Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


ПОДІЇ | Майстер-клас

Трансформація компанії: чому не відбувається злету

Як змінити бізнес, не втративши прихильності клієнтів

Джерело: "Forbes Україна"

Сьогодні бізнес вже досить непогано вміє втілювати в життя зміни. Але здійснити по-справжньому масштабну трансформацію — набагато складніше. Хоча саме такі зміни можуть допомогти бізнесу перейти на новий рівень прибутковості чи завоювати іноземні ринки. Що потрібно враховувати для якісної трансформації бізнесу? Про це розповіли Оксана Щегельська, керуючий партнер компанії STRATEGIC, викладач Києво-Могилянської бізнес-школи, та Сергій Малець, лідер напрямку тимчасового управління компанії STRATEGIC, під час майстер-класу в межах проекту kmbs IDEA days.

Оксана Щегельська
Оксана Щегельська

Сергій Малець
Сергій Малець

Сила ідеї

Трансформацію компанії неможливо здійснити, не маючи великої ідеї. Можна втілити в життя певні зміни, пов’язані з ефективністю, бізнес-процесами, командою — але вони не будуть максимальними за своїм масштабом.

Що саме можна вважати великою ідеєю? Скажімо, знищити свого конкурента — це точно не ідея... Так, один із наших клієнтів — ювелірна компанія — відчуваючи ризик падіння традиційного ринку та «пастки власника» запустив зміни на випередження. Команда згенерувала таку трансформаційну ідею: стати не просто виробником прикрас, а ювелірним стилістом (який пропонує створення ювелірного гардеробу, актуальних прикрас — на відміну від пострадянського стилю, який досі розповсюджений на цьому ринку). Цієї ідеї виявилось достатньо для того, щоб менеджмент повірив у можливість глибинних змін.

Звичайно, для цього керівники різних рівнів мають брати участь у процесі пошуку ідеї. Тоді у людей, які потім будуть займатись реалізацією, з’явиться віра. І у компанії буде шанс донести цю ідею до продавців, які стоять за прилавками. Якщо ж низовий персонал не «купить» цю ідею і не «горітиме» нею, то вона точно буде провальною.

Є непоганий критерій для вибору ідеї: вона має відкривати можливості для зростання. Якщо цього немає, то це не ідея, а просто гарний слоган.

Велика ідея має бути інноваційною. Для цього варто подивитись на міжнародні тренди на вашому ринку (навіть якщо ви працюєте в межах однієї країни), на бізнес-моделі світових лідерів. Ваша мета — вийти на тих, хто ще не є вашим клієнтом. Хороша ідея завжди стосується «не-клієнтів».

Саме тому перевіряти обрану ідею дослідженнями чи опитуваннями покупців, як правило, не має сенсу. Якщо вона інноваційна, то не варто питати про неї поточного клієнта — він не дасть вам інформативної відповіді.

Керівники різних рівнів мають брати участь у процесі пошуку ідеї. Тоді у людей, які потім будуть займатись реалізацією, з’явиться віра. І у компанії буде шанс донести цю ідею до продавців, які стоять за прилавками. Якщо ж низовий персонал не «купить» цю ідею і не «горітиме» нею, то вона точно буде провальною.
Натомість варто перевіряти ідею діями, йти маленькими кроками. Наприклад, ювелірна компанія випустила першу, тестову, лінійку продукції — і подивилась, як її купують. Тестували як в Україні, так і за кордоном, бо метою трансформації цього бізнесу є також вихід на міжнародний ринок.

Велика ідея завжди знаходиться поза межами наявної системи. Щоб вона з’явилася, потрібна «свіжа кров» — наприклад, правильно підібрані нові люди. Так відбулось у компанії Sony: коли вона переживала складні часи, то в неї прийшов новий президент, який раніше працював у медіа-бізнесі. До цього моменту керівники цієї корпорації були лише інженерами. Але правильний «вірус», що попадає в компанію, може ініціювати якісні зміни.

«Свіжа кров» також може означати нові технології. А найкраще — коли з’являються і нові люди, і технології.

Кроки до реалізації

Після того, як ідею згенеровано, потрібно її «заземлити», втілити. Адже якщо емоційну складову ідеї не підкріпити конкретними діями, то на швидкі зміни розраховувати не варто.

Ваша мета — вийти на тих, хто ще не є вашим клієнтом. Хороша ідея завжди стосується «не-клієнтів».
Водночас дуже типовими є ситуації, коли менеджмент або не хоче змін, або хоче, але не вміє. Іноді відрізнити один сценарій від іншого дуже складно: на словах люди можуть казати, що прагнуть змін, і навіть пояснити, чому, — але насправді це не так. Щоб зрозуміти, з якою ситуацією ви маєте справу, поставте запитання: які зміни було здійснено в компанії за останній рік? Якщо ви не побачите нічого серйозного, — то варто поставити під сумнів бажання менеджерів змінюватись.

Важливий індикатор готовності до змін — чи приживаються в компанії нові люди. Причому ті, які більш «просунуті» (в плані культури, компетенцій тощо). Якщо ж ваша корпоративна «нація» дрібнішає, то навряд чи можна говорити про суттєві зміни.

Також, якщо люди шукають нові методи роботи, їздять в інші країни і вивчають тамтешній досвід, — це теж свідчить про їхню готовність до трансформації.

Найкращий спосіб матеріалізувати свою ідею — це створити новий продукт, по-новому його просувати і продавати. Продукт дозволяє перевірити, чи ідея дієва. Наприклад, другий наш клієнт — компанія, яка раніше продавала товари для художників, — вирішила вийти на непрофесійну, масову аудиторію. Вони придумали новий продукт — гарно запаковані набори для творчості, де є і фарби, і пензлі. Якщо раніше компанія продавала свій товар у магазинах для художників (а таких точок дуже мало), то нову лінійку вони почали просувати через гіпермаркети, книжкові крамниці тощо. Звісно, для цього довелося змінити свою систему продажу, знайти нові шляхи дистрибуції, взяти на роботу продавців з іншими компетенціями...

Важливий індикатор готовності до змін — чи приживаються в компанії нові люди. Причому ті, які більш «просунуті» (у плані культури, компетенцій тощо). Якщо ж ваша корпоративна «нація» дрібнішає, то навряд чи можна говорити про суттєві зміни.
У випадку ювелірної компанії для матеріалізації ідеї було створено новий фешн-бренд. Від старого вони теж не відмовилися — і цим зберегли свої напрацювання за минулі роки. Але вони диференціювалися від самих себе і почали просувати новий бренд вже за допомогою нових підходів.

Взагалі, чим більш інноваційною є ідея, тим вища ймовірність, що потрібно буде створити новий підрозділ, який займатиметься її втіленням.

Команда і комунікація

Оскільки для успішного втілення ідеї потрібні послідовники, люди, які доноситимуть її до споживача, то завдання керівника — правильно вести комунікацію, «продати» її підлеглим та колегам. І стимулювати їх до розв’язання нових завдань. Зміни — це завжди стрес. А якщо вони ще й погано комуніковані, то породжують більше невизначеності й, відповідно, страху.

Важливо пам’ятати, що форма комунікації — це не завжди слова (сесії, наради, презентації, розмови), це ще й рішення та дії. Нова модель бізнес-процесів, система розвитку, система компенсації, кодекс корпоративної етики, нові стандарти документів, нова система соціального захисту, нові люди в команді тощо — це теж форми комунікації для певних комунікаційних аудиторій.

Команда, яка здійснює зміни, може розробити різні комунікаційні ініціативи та заходи. Але основною метою будь-якої комунікаційної ініціативи має бути прагнення, щоб кожен співробітник зрозумів, що саме він має змінити, і як по-іншому він має діяти, аби досягти результату.

Так, наприклад, майже в 100% випадків варто змінити систему компенсацій для низового персоналу. Якщо люди не бачитимуть, які вигоди вони матимуть від реалізації ідеї, то виникне фрустрація. Вони міркуватимуть: «я буду продавати старий продукт, бо знаю, що за це отримаю».

В одній компанії зміни не запускалися доти, доки кожен співробітник не знаходив відповідь на запитання: «що особисто я отримаю від трансформації?». Помилка 99% власників полягає у тому, що вони думають — EBITDA цікавить усіх підлеглих. Насправді ж людям потрібно знати — як саме нові продукти, експансія та інші зміни впливатимуть на задоволення їхніх інтересів.

Також потрібно оцінити свою команду, культуру на відповідність новій ідеї. Трапляються випадки, коли доводиться «ізолювати» старих працівників: дозволити їм займатись лише старим продуктом, наявними клієнтами. А для створення й втілення нової ідеї наймати інших.

Недостатньо просто почати реалізовувати ідею, — потрібно встановити чіткі індикатори, які покажуть — що ви отримуєте завдяки їй. Велика помилка — коли бізнес продовжує жити зі старими KPI, хоча в нього вже з'явились нові продукти, цілі, люди.
Якщо ж культура, яка потрібна для реалізації ідеї, дуже сильно відрізняється від наявної, найімовірніше, доведеться звільнити частину людей. У такому разі робити це треба якнайскоріше, щоб компанією не поширювались чутки, які демотивують персонал. Те ж саме відбувається під час злиття компаній: на те, аби об’єднати дві культури, дають три місяці. Якщо у такій ситуації зволікати, це може вбити бізнес: замість завоювання ринку, енергія людей іде на внутрішні «політичні» інтриги.

Іноді власнику важко звільняти працівників, разом із якими він будував свою компанію. Тоді йому варто запитати себе: що для мене важливіше — ідея та результат чи оця корпоративна «сім’я»?

Ідейна оцінка

Недостатньо просто почати реалізовувати ідею, — потрібно встановити чіткі індикатори, які покажуть — що ви отримуєте завдяки їй. Велика помилка — коли бізнес продовжує жити зі старими KPI, хоча в нього вже з’явилися нові продукти, цілі, люди. Наприклад, компанія, що продавала товари для художників, запровадила такий показник, як рівень представленості наборів для творчості в торговельних мережах (яку кількість наборів у скількох магазинах мережі представлено). Це — найпростіший та найзрозуміліший ринковий показник, який є прямим індикатором реальної віри команди в нову ідею.

Подібні показники роблять впровадження ідеї керованим, дозволяють бізнесу стежити — що відбувається. І якщо стане очевидним, що компанія не отримує того, на що очікувала, то вона має змогу щось змінити в ідеї або у її втіленні.

Показники, які буде запроваджувати компанія під час змін, мають свою специфіку. Це трансформаційні індикатори, які стосуються джерел зростання бізнесу.

Приклад найбільш яскравого (за індикацією успішності змін) та узагальненого (за простотою застосування на практиці) трансформаційного показника — темп зростання продажу або маржі за рахунок нового продукту, послуги, проникнення в нові канали продажу або на нові ринки.

Як визначити ці показники? Для цього після формулювання ідеї треба знайти три ключові джерела зростання (обсягів продажу, маржі тощо), які вона створює для компанії. Якщо ж вам це не вдасться — від ідеї можна відмовлятись і починати шукати іншу.

Трансформація без помилок

Дуже часто помилки при реалізації ідеї для змін починаються із власника. Наприклад, він може «дати добро» змінюватися лише частині бізнесу: «тут змінюємо, а тут ні». Такий сценарій означає, що якісний стрибок не відбудеться взагалі. Особливість трансформації полягає в тому, що змінюються всі, або нічого не вийде.

Організації, які зростають зі швидкістю, меншою за швидкість зростання ринку, мають мало шансів вижити. Більше того — дані свідчать, що для успіху потрібно зростати як мінімум удвічі швидше за ринок. І ваша ідея має саме такий рівень забезпечити.
Інша помилка — коли топ-менеджери розробляють план змін, а потім спускають його згори своїм підлеглим і наказують: робіть те й те. Це призводить до того, що компанія множить посередність. Якщо ставитись до людей, як до машин, тобто віддавати їм накази, то вони перестануть брати на себе відповідальність і стануть байдужими. Вони не будуть розмірковувати — як покращити роботу бізнесу, вони просто зароблятимуть гроші. І цю ситуацію створили ви самі.

Однією з найбільших помилок є брак достатньо великої ідеї. Нещодавно двома консалтинговими компаніями було проведено масштабне дослідження. Вони вивчали американські й європейські фірми, і змогли вивести таку формулу: організації, які зростають зі швидкістю, меншою за швидкість зростання ринку, мають мало шансів вижити. Більше того — дані свідчать, що для успіху потрібно зростати як мінімум удвічі швидше за ринок. І ваша ідея має саме такий рівень забезпечити.

І, нарешті, варто пам’ятати: трансформація — це не процес, а проект. Він повинен мати чітко визначені початок і кінець. Звісно, ризик порушити дедлайни є, але без них є більший ризик — втратити зайві ресурси та час.


I Всеукраїнська конференція дистанційного навчання НЕ ПРОПУСТІТЬ:

Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.

ДОКЛАДНІШЕ ►


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целейЦельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей
Самое важное. Как разобраться в себе, стать лидером и повести за собой командуСамое важное. Как разобраться в себе, стать лидером и повести за собой команду
Управленческое консультирование. Введение в профессиюУправленческое консультирование. Введение в профессию
Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеруОбретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеру
Искусство влияния. Убеждение без манипуляцийИскусство влияния. Убеждение без манипуляций

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)