Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Управління персоналом

Підрозділ:
Мотивація персоналу
Перейти: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Менеджмент успеха — Как заставить сотрудников ''гореть'' на работе?

HRM.ru
Информационный бюллетень "Навигатор"

Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли "плато продуктивности". Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни, имя которой — демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно "пенять на зеркало"?

Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция "мотивирование" оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: "Как Вы мотивируете своих сотрудников?" — ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте "мотивирование подчиненных" выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний — Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги "мотивационного фона". Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры. Цели? По данным экспертов "Strategic Management Journal", эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту достиженческой планки, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач? Вопрос непраздный: знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах и компании, и самих работников.

Составляющие рабочего энтузиазма

Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

И, наконец, — это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать "спустя рукава" в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого "приза".

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Уверенность в успехе

На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: "Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам) — мы бы горы свернули..." Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой — как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?

Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная "асимметрия". Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант — работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.

Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы "не потянут" и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: "Если быть, то — первым", его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, "как бы не оказаться худшим".

Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников "табу" на заявления типа: "мы не сможем отодвинуть конкурентов" или "нам не удастся повлиять на ход событий". Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.

Действенными "лекарствами" против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

С оглядкой на коллег

На рабочую мотивацию влияют и другие факторы. Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

Данное сопоставление имеет и еще один аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д. Интересно, что подобное сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на относительные "мелочи", значимость которых для работников часто недоучитывается их руководителями. Речь может идти, в частности, о распределении новой оргтехники и служебного транспорта или персональном составе группы отъезжающих в престижную загранкомандировку. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему "недодают" по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным и его рабочий энтузиазм падает. "Начальство меня не ценит", "меня держат за наивного дурачка, на котором можно пахать задаром", "шеф думает, что я не могу найти ничего получше и потому вынужден мириться с нынешней работой..." — вот типичные рассуждения обиженных. Безусловно, дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни "убавят" в работе, другие отправятся "на разборку" с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам.

Почему происходят подобные конфликты? Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие — роль профессионального стажа (за одного "обстрелянного" трех "необстрелянных" дают!), третьи — факт пребывания в известных компаниях.

Как избежать расхождения оценок подчиненных и руководителей? Уже в момент найма четко обговаривайте с привлекаемыми специалистами "стоимость" тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада. Сравните точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса кажется Вам обоснованным, будьте готовы пересмотреть свою позицию и предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае постарайтесь убедить его, что он переоценивает свою роль и ему следует умерить исходные амбиции.

Лекарства от демотивации

Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая декларация. Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией.

Кстати, многое здесь могут сделать сами менеджеры после прохождения специализированного Центра развития "Мотивирование подчиненных". В ходе Центра развития менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить себя по компетенции "мотивирование", а также овладевают практическими навыками мотивирования и влияния.

Другим эффективным способом совершенствования компетенции "мотивирование" выступает коучинг — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития (некоторые из входящих в подобные планы мер мы обсуждали выше) и отслеживание успешности развития в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам высшего звена.

Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей "доводкой" корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет здесь о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста. Иногда, впрочем, и этого мало. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки "выстроить" мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях, обеспечивающих компании стратегический прорыв.

В подобных случаях задачи руководителей более всего напоминают задачи полководцев накануне решающего сражения, когда после выбора направлений главного удара необходимо не только соответствующим образом сосредоточить войска, но самое главное — воодушевить людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.

Отвечая подобным запросам, корпоративная психология, в дополнение к рассмотренным выше "персонализированным" техникам, разработала специализированные "макротехнологии" мотивирования. Последние работают в общекорпоративном масштабе и потому позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании.

Конкретный пример. Всемирно известный производитель намеревается резко упрочить конкурентные позиции на различных географических рынках. Проанализировав ситуацию, правление приходит к выводу, что критическими для успеха являются три компетенции: "ориентация на достижение", "гибкость" и "ответственность". Как, однако, транслировать выделенные приоритеты тысячам рядовых сотрудников? Как в сжатые сроки доходчиво донести до каждого работника необходимость и суть планируемых инноваций? Как, наконец, наполнить общекорпоративные приоритеты личностно-значимым содержанием, превратить их из "только знаемых" в реальные побудители каждодневной рабочей активности тысяч сотрудников?

Президент компании записывает специальное видеообращение к сотрудникам компании, излагающее суть и стратегическую необходимость предлагаемых инноваций. Растиражированный ролик оперативно доводится до каждого структурного подразделения внутри национальных и региональных представительств. Просмотр видеообращения выносится на каскадные бизнес-семинары, организуемые по принципу "сверху вниз", когда рядовые участники семинаров для топ- и мидл-менеджмента выступают далее в роли соведущих (вместе с внешними консультантами) семинаров для собственных отделов.

В ходе семинаров участники заинтересованно обсуждают и конкретизируют суть новых компетенций применительно к своим подразделениям и должностям, анализируют выгоды внедряемых стандартов рабочего поведения, производят самооценку и оценку подразделения в целом по каждой из трех новых компетенций и, самое главное, намечают конкретные меры по их практическому внедрению в свою работу. Новые компетенции включаются в число приоритетных стандартов последующих аттестаций персонала. На них же "завязывается" и система материального/нематериального стимулирования... Итог? Двукратный рост рыночной стоимости акций компании. Что это: экзотическая западная технология, неприложимая к российским реалиям? Отнюдь! В настоящее время аналогичный проект прорабатывается для кредитного блока крупнейшего отечественного банка, руководство которого решило разработать модель компетенций для своих менеджеров и специалистов, а также донести новые компетенции до каждого работника центрального офиса, отделений и региональных филиалов.

Наконец, в мотивационном менеджменте крайне важен и учет так называемого "отраслевого фактора". Последний предполагает "увязывание" модели стимулирования со спецификой работы и задачами тех или иных специалистов. О чем здесь речь? Грамотная стандартизация любой деятельности по продуктивности, качеству и срокам исполнения позволяет в каждом конкретном случае выделять и целенаправленно "подкреплять" именно те стандарты рабочего или управленческого поведения, которые ведут к успеху. Последнее же способствует резкому повышению эффективности управления исполнением. Развернутое обсуждение данного вопроса вполне заслуживает отдельного сообщения. Сейчас же хотелось бы подчеркнуть другое. Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации бизнес-интересов компании и отдельных работников. Именно первые лица организации в силах сделать так, чтобы их сотрудники признали: работа — лучший способ убить время!

Перейти: До верху :: в Розділ :: в Підрозділ :: на Головну

Відгуки

Konstantin, ko-s-ka@ukr.net
Все таки, как мне кажется, статья так и не дает ответа на вопрос, вынесенный в заголовок.

"У нас нет никаких оснований полагать, что мы своими действиями можем как-то повысить мотивацию сотрудников. Но мы можем быть точно уверены, что мы легко можем демотивировать их..." Жаль, не помню, кто это сказал. Как бы не Деминг...

Новый сотрудник, приходящий в компанию, имеет изначально очень высокую мотивацию.
Так может, менеджерам стоит сосредеточить усилия на том, чтобы не допустить снижения этой высокой мотивации? Чем потом биться над ее "повышением"...

А вообще, очень интересная тема, хотя и не относится к моим профессиональным обязанностям напрямую. Было бы интересно увидеть другие мнения.
2003-04-11 12:24:28
Відповісти

Sergiy, sma@torba.com
Тема изложена на бытовом уровне (например, "Речь может идти, в частности, о распределении новой оргтехники и служебного транспорта или персональном составе группы отъезжающих в престижную загранкомандировку") и все эти вещи вытекают просто из здравого смысла и любой руководитель, у которого есть мозги всем этим владеет, а тот, который даже до этого не додумался, так того тем более никакие мотивации не заинтересуют.
Тем более, что такие номера (как описаны в статье) долго не работают. Их эффективность падает крайне быстро. А тем более, что автор изложил только внешнюю сторону этого вопроса, а что за всем этим кроется - как раз и есть самое интересное, но не показанное. На самом деле все значительно сложнее.

Константи, если Вам это интересно, почитайте, например, А.Маслоу (его теорию мотивации) и, к примеру, теорию мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Это две наиболее ярко выраженных (на мой взгляд) "параллельных" теории мотивации - бихевиористическая и процессуальная, соответственно.
2003-04-11 18:06:49
Відповісти

Патологоанатом, pathologistka@ukr.net
Сложилось мнение, что статью писал студент-первокурсник, который еще не доучился до преподавания менеджмента и соответственно не ознакомлен с элементарной теорией мотивации.
Хотелось бы заметить, что приравнивание понятий "стимул" и "мотив" - грубая ошибка. Да, это два инструмента улучшения продуктивности работы персонала, но работают они совсем по разному: стимул - по принципу "Я делаю, потому что мне за это ....", а мотив - "я делаю, потому что хочу это делать", первое - внешнее, а второе - внутренне. Это как условная и безусловная любовь.
По поводу составляющих "рабочего энтузиазма", то как-то сомнителен вывод этих корпоративных психологов, потому что таких составляющих значительно больше и для каждого человека - они свои. Подумайте сначала, что такое "энтузиазм" - это воодушевление, сильное увлечение, а это не только подкрепляется уверенностью и ценностью ожидаемого поощрения (последнее может вообще не иметь места), вспомните Марию Складовскую-Кюри, которая совершенно не думала про вознаграждения и полностью отдавала себя науке, это и есть самомотивация.(В данном случае теория Маслоу, Sergiy, не срабатывает).
Абсолютно соглашаюсь с высказыванием о необходимости руководителю быть воплощением уверенности и энтузиазма, олицетворением успеха - это действительно очень важно. Такой совет можно дать любому человеку не только как работнику организации, но и просто как личности: мысль - штука сильная.
А вообще никогда, какой бы хорошей не была статья по мотивации персонала, она не даст вам точные ответы для решения этой проблемы. Наиболее эфективным будет исключительно индивидуальный подход: диагностика каждого сотрудника, выявление его потребностей, желаний, целей в этой организации и применение соответствующих методов, а это уже дело настоящих профессионалов (HR-менеджеров)- психоаналитиков.
2003-04-17 11:06:10
Відповісти

Sergiy, sma@torba.com
Уважаемый Паталогоанатом,

Здесь была попытка обсудить статью, а никак не давать рецензию на рецензию. Но коль скоро Вы решили так поступить, то я отвечу взаимностью.

Во-первых, Мария Кюри не является хорошим примером в данном случае, потому что такого рода люди (гении или "почти" гении) не могут вписываться в теории, которые работают только на большой массе. Тем более, что сам Маслоу говорил в своих публикациях о том, что его теория может служить для понимания потребностей человечества в целом, но не может быть использована для конкретного индивидуума.

Во-вторых, если посмотреть внимательно на биографию Марии Кюри-Склодовской (например, здесь: http://www.chg.ru/create/Newspaper1/302/article9.html), то мы можем видеть, что ее жизнь чуть-ли не идеально повторяет пять ступеней пирамиды Маслоу. Ирония судьбы...

В-третьих, я порекомендовал Konstantin'у теорию Маслоу и теорию Л.Портера - Э.Лоулера потому, то он выявил свою заинтересованность в этом вопросе и я посчитал уместным дать ссылки на источники, которые возможно могут ему помочь в его поисках. Тем более, что данные две теории являются наиболее показательными и популярными в своем роде.

В-четвертых, пока руководитель организации не прочтет хотя бы одну статью о мотивации, и не проникнется соответствующими проблемами никаких "настоящих профессионалов (HR-менеджеров)- психоаналитиков" и ноги не будет в этой организации. И такого рода статьи помогают процессу прихода консультантов в организацию. И необходимо благодарить авторов за то, что они отваживаются на такие публикации. А те огрехи, которые допущены в статье, необходимо спокойно показать и я думаю, что автор будет благодарен за конструктивную критику.
2003-04-17 16:02:05
Відповісти

Паталогоанатом
Сергей,
у Вас - мания величия, я написала свой отзыв на статью, а не на Вашу рецензию. Теория Маслоу действительно не универсальное средство решения проблемы и Вы сами об этом говорите, просто я оговорила некоторые исключения. Думаю, что в общем итоге, мы с Вами единодушны по этому поводу.
Но разрешите не согласиться с Вашими умозаключениями о жизни Марии Кюри - первые ступени (первичные потребности) пирамиды Маслоу не были пройдены. Я в этом еще раз убедилась, прочитав данную Вами ссылку.
А насчет "больших масс", я еще раз повторюсь - изучать(исследовать, диагностировать), нужно каждого сотрудника и мотивацию разрабатывать для него индивидуально.
2003-05-06 13:43:47
Відповісти

Sergiy, sma@torba.com
Уважаемая Паталогоанатом,

Прочитайте, пожалуйста, "Правила форума". Вы проигнорировали некоторые из них, особенно то, которое идет под номером 1. Причем, к сожалению, не только в отношении меня.
2003-05-08 11:48:21
Відповісти

Злое Сердце, moby_d@ukr.net
День всем добрый! Не могу удержаться... Господа админы форума - не принимайте желание порыться поглубже в поисках истины и рвение в попытках самоутверждения за неуважение к собеседнику... ведь последний довод мудреца - клок волос из бороды оппонента ). По-моему, тот факт, что молодые люди оживлённо что-то обсуждают при помощи вашего форума - несомненный успех, ведь речь идёт не о состоянии здоровья Памелы Андерсон ).
Что до самой статьи - да, писал скорее журналист, практик бы нарисовал, скорее, десяток примеров, посетовал на неадекватный переход к "американской" системе занятости у многих сотрудников. Я бы, со своей стороны, обратил бы внимание на такой факт, как "сгорание" на работе - Константин прав, хорошие сотрудники на первых этапах всегда полны энтузиазма и из кожи вон лезут ради похвалы от начальства и первоначальной репутации. Чаще всего потом приоритеты меняются в сторону кож. кресла, монитора пошире и т.д. Я бы хотел услышать от спорщиков - что они думают о такой политике мотивации как, назовём это "постоянной неудовлетворённостью". То есть, все элементы мотивации строятся по принципу недостаточности каждого из них, но личные беседы, настроение в коллективе убеждают мотивируемого (каково слово-то), что достижение ожидаемого (желаемого) уровня требует незначительного увеличения усилий. В таком случае:
- «клиент» всегда работает чрезвычайно активно;
- мотивация не требует значительных затрат материальных;
- воспитывается «чувство благодарности» к компании.
Рад буду услышать любое мнение.
2003-05-19 17:14:18
Відповісти

Sergiy, sma@torba.com
Уважаемый Злое Сердце,

Вот, хочу выразить некоторое несогласие с Вами в части приоритетов. Вы пишете, что "Чаще всего потом приоритеты меняются в сторону кож. кресла, монитора пошире и т.д.". Так вот такой позиции необходимо избегать и искоренять на корню (пардон за тавтологию :-)

И вот почему. Приоритетом должно быть взятие на себя ответственности за принятие решений, работа на благо всей организации, а не только себя любимого и т.д. А вот кож. кресло, монитор и т.д. должны быть _атрибутами_ такого полжения вещей и своеобразным индикатором положения владельца в организации.

При этом крайне важно, чтобы сотрудники фирмы знали, что все эти атрибуты получены не за "красивые глаза", а являются внешним проявлением заслуженного статуса владельца.
2003-05-20 10:57:09
Відповісти

Злое Сердце, moby_d@ukr.net
Приблизительно это я и имел ввиду... Скорее, хотел услышать - возможно ли настолько тонкое управление персоналом, при котором человек идёт по лезвию ножа, справа от которого - пропасть, куда падают "сгоревшие", слева - болото, куда попадают,простите за фигуральность, "зажравшиеся"? Речь, естественно, идёт не о бабушках-операционистках, а о прошедших тщательный отбор новых сотрудниках - лояльных и активных.
2003-05-20 14:26:03
Відповісти

Sergiy, sma@torba.com
Вы знаете, как по мне, так это единственный способ получить нормально работающую организацию.

Те организации, где это возможно - развиваются и выживают. Те же, где этого нет - "завиваются" и умирают.

Боюсь, что других вариантов-то и нет.
2003-05-20 19:33:09
Відповісти

Марина
ни о чем
2014-08-01 18:43:45
Відповісти

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC