Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Management by Objectives (управление по целям)

Раздел: Управление персоналом
Подраздел: Мотивация персонала
Автор(ы): Вадим Нарейко, VPIsystems
Источник: E-xecutive.ru
размещено: 14.08.2003
обращений: 57617
отзывов: 19

Введение

Хочется поднять тему о методах мотивации и управления персоналом. Никто не будет спорить, что «человеческий ресурс» — это один из основных компонентов организации, влияющий на успех. То, как он будет использоваться, зависит в первую очередь от управления этим ресурсом.

Одним из методов управления и мотивации персонала является «Management by Objectives» (далее — MBO) или «управление по целям» («управление посредством установки целей», «управление через постановку задач»). Формулировок сейчас достаточно много, так как данная методика не так давно пришла в русскоязычную среду (хотя найдутся те, кто увидит аналогию с методами программно-целевого управления в СССР).

Проблемы

Во-первых, немного о стандартных проблемах, которые характерны для многих организаций.

  1. Отсутствие у работника какой-либо мотивации для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом. Собственно, фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации. Если человек, работая чуть больше или чуть меньше, будет получать одни и те же деньги, то он будет работать меньше. Элементы субъективного премирования (раз в квартал/год по оценке непосредственного руководителя), не работают так хорошо, как хотелось бы. Системы штрафов, присутствующие в некоторых организациях, скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии. Если заранее известно, что критерии труднодостижимы, то об эффективной работе коллектива можно забыть.
  2. Незнание сотрудником тех задач, которые требуется ему решить. Как правило, это происходит в ситуации, когда цели самой организации непрозрачны для всех сотрудников. Если есть проблемы в топ-менеджменте, то это скажется на работе всей компании. Задумайтесь о том, знаете ли вы задачи своей компании, своего подразделения и свои личные. На квартал, на год. Как они связаны? Наличие должностных инструкций — это только формальная часть, она описывает общий круг обязанностей, но не может включать в себя поддержку развития организации.
  3. Инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели организации, рядовой сотрудник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении. Продолжать двигать за собой отдел. Иногда, это движение — в совершенно противоположном направлении.
  4. Закрытость коммуникаций между отделами. Организация должна работать, как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим отделам. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.
  5. Сложность анализа результатов. Если стоит общий план и он не выполняется, то найти «узкое» место может быть сложно. Когда виноватых больше одного — виноватых нет. Но это только одна сторона медали. Когда же план выполняется, то найти «узкие» места и повысить эффективность еще сложнее.

Не скажу, что эти проблемы можно решить все сразу и быстро. Как правило, люди не любят перемены (особенно если все идет «нормально»). И изменения, которые требуются для MBO, не пройдут безболезненно. Вначале действия данного метода мотивации люди могут относиться к нему с недоверием. Но это пройдет сразу же после первого периода. Кому-то это может не понравиться, но новые требования поймут все.

Условия

Есть некоторые условия для внедрения MBO. Во-первых, это желание высшего руководящего состава использовать этот метод. Во-вторых, понимание, что результаты не появятся «сегодня-завтра». В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.

Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Организация — это организм, и все органы должны работать в одном ритме. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.

Что это такое?

«Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов».

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

  • Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
  • Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
  • Achievable — достижимые, реалистичные;
  • Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
  • Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Зарплата и премия

Заработная плата — это один из компонентов, позволяющих сотруднику чувствовать стабильность. Как написано выше, попытки урезать ее с помощью системы штрафов будут восприниматься негативно. Постоянные премии, определяемые субъективно, могут начать восприниматься как зарплата и не являться мотивирующим моментом.

Самый сложный этап — это изменение в политике выплаты заработной платы и премий. Но это необходимо для внедрения метода. Причем чем выше соотношение «премиальная часть / заработная плата», тем большего эффекта можно получить. К примеру, для отдела продаж, от которого напрямую зависит выручка организации, данное соотношение реально может составлять 1:1.

Как это работает

Чтобы не пускаться в теоретические объяснения, попробую объяснить на примере. Пусть есть некая компания, производящая программное обеспечение. Выпускается и продается уже не первая версия продуктов, занята определенная ниша на рынке. Структура компании: генеральный директор, отделы (начальники отделов), сотрудники.

В качестве планов на I квартал 2004 года с инвесторами согласовали следующее.

  1. Увеличение доли рынка на 5%.
  2. Бюджет — $500 000.
  3. Валовая выручка — $1 000 000.

В соответствии с данным планом директор устанавливает следующие цели (рис.).

Каждой из целей устанавливается вес и критерий. Если расходы компании будут $500 000, то данная цель выполнится на 100%. Если $600 000 — на 80%. Если на $400 000 — на 120%.

Кроме того, что данная таблица содержит цели компании, она является персональной для генерального директора. Его личные бонусы будут зависеть от достижения данных целей.

Для отдела разработки программного обеспечения (вместе с начальниками всех отделов) были определены следующие цели (рис.).

Как мы видим, количество задач для отдела увеличилось, появились специфичные. Вес установился соответственно приоритетам (новая версия в середине квартала поможет решить общие цели). Появилась ссылка на отдел маркетинга — для достижения данной цели необходимо получить дополнительную информацию. Соответственно, и в отделе маркетинга должна появиться цель — собрать данную информацию к определенному сроку.

Аналогично целям для компании, данные цели являются персональными для начальника отдела. На базе этих целей он выставляет цели для сотрудников отдела.

Предположим, в отделе разработки программного обеспечения есть сотрудник Петров П.П. и для него выставились следующие цели (рис.).

Опять же — специфические цели для данного человека.

Затрону немного момент с графой «Требуемая поддержка». Она означает, что кто-то предоставит материал для выполнения данной цели к определенной дате. Если же дата предоставления была сорвана, то это не должно влиять на результат данного сотрудника.

Как я говорил, премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня.

Зависимость премии от целей

Позиция Персональные цели Цели отдела Цели компании
Директор     100%
Начальник отдела   60% 40%
Сотрудник 60% 30% 10%

То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании.

По результатам квартала получилось следующее.

Тогда процент премиальных составит:

Сотрудник Индивидуальные Отдела Компании Всего
Директор     100%*96% 96%
Нач. отдела   60%*92% 40%*96% 93,6%
Сотрудник 60%*118% 30%*92% 10%*96% 108%

Анализ

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров — это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотрудник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%? Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода. Возможно, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру, сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности). Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятся новые локальные цели.

Заключение

Пройдемся по тем проблемам, которые были описаны вначале.

  1. «Плохая мотивация персонала». Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить.
  2. «Незнание целей и задач». Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность.
  3. «Инертность к изменениям». При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника.
  4. «Закрытость отделов». Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат.
  5. «Сложность анализа». Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.

Конечно, все не будет сразу так идеально. Какие-то задачи будут упущены в первых периодах. Но все будут настроены на результат и мотивированы сообщать о проблемах своевременно.

Литература:

  1. Александр Литягин "Идеальная премиальная система", 2001 г.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилейРазвитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Результативний конфліктРезультативний конфлікт
Как вырастить отличных сотрудников. Превращаем обыкновенных людей в замечательных исполнителейКак вырастить отличных сотрудников. Превращаем обыкновенных людей в замечательных исполнителей
Драйв. Что на самом деле нас мотивируетДрайв. Что на самом деле нас мотивирует
Окружи себя лучшимиОкружи себя лучшими

Отзывы

Konstantin, ko-s-ka@ukr.net
Из текста совершенно неясно, как же этот чудо-метод обеспечит заявленные "бонусы"...

>>>«Плохая мотивация персонала». Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить.<<<

Сотрудники по-прежнему ориентированы на собственный результат. Мотивация если и повышается, то только за счет материального стимулирования. А это, как Вы же сами и пишете, малоэффективно.

>>>«Незнание целей и задач». Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность<<<

Если речь идет о полном отсутствии персонализированных задач (клинический случай) - то да.
Но в Вашем примере, зная свою персональную задачу, я, по-прежнему, не представляю ничего о ее влиянии на достижение целей компании. А это демотивирует не меньше, чем отсутствие персональных задач.

>>>«Инертность к изменениям». При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника<<<

Обычно, когда говорят о "сопротивлении изменениям", имеют ввиду нечто иное. Изменение целей - это вполне логичное явление, которое имеет место ВСЕГДА. А что еще делать с целями при их достижении (или определении недостижимости)?

>>>«Закрытость отделов». Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат. <<<

Да ну? По-прежнему, каждый руководствуется своими, и только своими целями. Конкуренция между отделами не исчезает, а просто становится измеримой в процентном отношении :-) А скорее всего, конкуренция усилится.

>>>«Сложность анализа». Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой<<<

Сложность анализа вызвана сложностью анализируемой системы. Убей бог, не понимаю, как характеристики цели могут уменьшить сложность системы?


Кто вообще придумал тавтологию - "управление по целям"? Управление целесообразно по определению.
По этой статье создается впечатление, что данный метод вызван к жизни чьим-то нежеланием разобраться в основах теории управления

Kind regards,
Konstantin
2003-08-14 11:33:25
Ответить

Sergiy, cape@ukr.net
Собственно говоря, из статьи так и осталось не понятным, зачем это MBO необходимо и в чем его основные преимущества.

Все проблемы, которые поднимались в статье, решаются, скажем так "классическими" методами и без применения "умных" терминов SMART, MBO.

А некоторые проблемы так и вовсе надуманы. Вот, например, проблема, поднятая в статье(цитирую): "Незнание сотрудником тех задач, которые требуется ему решить". Так а куда смотрит начальник сотрудника? Почему он не выдал задачу или поручение? Ах, да. Он же MBO изучает.

Или же (цитата): "«Плохая мотивация персонала». Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить". Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании, только тогда, когда, простите за простоту выражения, сотрудник будет на 120% уверен, что за это компания отлистает ему бабла в соответствии с его, сотрудника, представлениями о справедливости. А в остальных случаях чихал он на этот "результат, требуемый компании".

Более того, опять (это похоже инфекционное) не указана область применения. А без этого - статья вообще теряет всякий смысл. Вот например, цитата: "Причем чем выше соотношение «премиальная часть / заработная плата», тем большего эффекта можно получить. К примеру, для отдела продаж, от которого напрямую зависит выручка организации, данное соотношение реально может составлять 1:1."
А если в организации (реальный пример) это соотношение достигает 10:1 и больше. При этом область деятельности - информационные технологии, автоматизация, разработка ПО и т.д. Будет ли работатьт этот метод (MBO)?

Или другой пример. Производственное предприятие, на котором персонал (основная масса) можно сравнить (мягко говоря) разве что с гоблинами. Будет там MBO работать или нет?

Или случай, когда генеральный директор является владельцем контрольного пакета акций, а остальные директора - держатели остальных акций предприятия. Будет работать такой метод стимулирования высшего руководства?

Будет ли работать MBO в производстве, развернутом на базе мест принудительного лишения свободы?

ГДЕ ГРАНИЧНЫЕ УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ?

И таких "если" можно привести в пример вагон и маленькую тележку.

Кстати, о самом примере, который приводится в статье. Если участнику моей проектной команды (когда у меня идет проект) кто-либо, не дай бог, поставит цели, которые так сформулированы (особенно классная цель: "Ежедненаная отчетность" - да это же не цель! - это средство), то он будет тут же отправлен изучть народный фолькльор. И вызывает недоумение вот еще что. Каким образом программист узнает о том, как он влияет на выполнение целей всей организации, если его персональные цели никак явно не связаны с целями организации в целом?

Кстати, если кому-то действительно интересно прочитать про MBO, советую посмотреть здесь: http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_mbo_main.html. А особенно обратить внимание на разделы/врезки: "Six MBO Stages" и "MBO: Key Advantages and Disadvantages".
2003-08-14 14:02:52
Ответить

Konstantin, ko-s-ka@ukr.net
Спасибо за ссылку, Сергей.

Жаль, что это не читали те менеджеры, которые покупают тренинги по MBO у всевозможных тренинговых компаний.
Тренеры предлагают дать MBO за 3 дня, а там какой из 6-ти этапов не возьми, он сам по себе претендует на монументальность :-)
2003-08-14 17:00:16
Ответить

Sergiy, cape@ukr.net
Константин,

Научить читать (и _понимать_ написанное) нашего менеджера/руководителя (про "их" мненеджеров не знаю) - это одна из наиболее сложных задач современности :-)

У нас в организации сейчас при ведении проектов одна из самых сложных проблем (внимание!) - это то, что руководство заказчиков не читает проектную документацию. О каком согласовании задач по проекту может идти речь? И руководителю проекта приходится "на пальцах" (а иногда и "по понятиям" :-) объяснять заказчику о чем идет речь.

Точно также и с тренингами. "Спорт залу" деньги заплатили. В затрты поставили. Налоги уменьшили. Какое MBO?
2003-08-15 09:01:33
Ответить

Konstantin, ko-s-ka@ukr.net
По поводу немения читать проектную документацию - это да. Болезнь в глобальном масштабе.

Если следовать здравому смыслу и старым советским ГОСТам, техзадание проекта должен писать ЗАКАЗЧИК (или его уполномоченный представитель), но уж никак не исполнитель. Интересно, как часто это выполняется в нашей реальности? ;-)
2003-08-15 09:21:20
Ответить

Sergiy, cape@ukr.net
Ну, не совсем согласен.

Если следовать ГОСТам, то может быть требования и должен писать заказчик.

А вот если следовать здравому смыслу, то требования должен писать исполнитель, поскольку в противном случае, есть риск, что они не будут написаны никогда :-)
2003-08-15 10:45:15
Ответить

Konstantin, ko-s-ka@ukr.net
Вот и имеем в результате ситуацию, когда ИСПОЛНИТЕЛЬ говорит ЗАКАЗЧИКУ, что же ему (заказчику) на самом деле нужно :-)

Конечно, такая ситуация устраивает многих Исполнителей (особенно, не самых профессиональных).
Хотя, думаю Вы согласитесь, работать с Заказчиком, который точно знает, чего хочет, намного приятнее...
2003-08-15 12:10:58
Ответить

Sergiy, cape@ukr.net
Вах! Работать с грамотным заказчиком - это подарок Небес!

Только вот с непрофессиональными исполнителями, Константин, Вы по-моему, погорячились. Я бы, например, с удовольствием занимался _исключительно_ внедрением информационных систем по _грамотно_ написанным заказчиком требованиям. Только вот реалии жизни таковы, что приходится держать в штате бизнес-аналитиков, а половина ИТ-шников - это почти готовые бизнес-аналитики по направлениям.

На самом деле, исполнитель только фиксирует требования (например, к информационной системе) и согласовывает (обязательно!) их с заказчиком до достижения полного взаимопонимания по всем пунктам требований и искоренения возможных неоднозначностей в трактовках.

Источником же требований все равно является заказчик, который выдает их нагора под напором аналитиков исполнителя. Мне например, в этой связи очень нравится устоявшийся термин, который этот процесс описывает "customer requirements elicitation", который буквально можно перевести примерно как "извлечение/вытягивание требований заказчика" - очень хорошо описывает реальный процесс. Собственно говоря, если посмотреть на рекомендации "лучших собаководов" в этой области, то они это и рекомендуют.

А если мы посмотрим на заказчика (реального, а не идеального), то увидим, что:
- ОН всегда занят основным бизнесом и ЕМУ некогда тратить время на "всякую ерунду" - и тут ЕГО можно понять;
- ОН не обладает специальной квалификацией по подготовке требований (это целый раздел области знаний), в отличие от моих аналитиков - это абсолютно естественно, поскольку каждый должен заниматься своим делом. И, например, если прочесть IDEF0 диаграмму в состоянии практически любой толковый менеджер, то "нарисовать" ее не так просто, как может показаться на первый взгляд.
- некоторые вещи ЕМУ кажутся настолько очевидными, что ОН забывает включить их в требования - вполне понятно - "свежий взгляд" на организацию всегда ценится;
- ОН не может выделить человека, который видит всю картину целиком на проект - такие люди обычно заняты "по горло" на бизнес-задачах, а особенно критично это в услових, когда уровень технологической зрелости организации/предприятия низок - для Украины это нормальная ситуация, как впрочем и для западных стран, если судить по публикациям;
- ЕГО сотрудникик склонны замалчивать неприятные для них моменты, а сторонний аналитик является лицом независимым и, что называется, режет "по живому".
И этот список можно продолжать. Причем, такие соображения настолько убедительны для заказчкиа, что он с ними соглашается, пратически, безоговорочно.
2003-08-15 13:03:23
Ответить

Konstantin, ko-s-ka@ukr.net
Да я спорить и не собираюсь :-)

Очевидно, в проектах внедрения информационных систем должны присутствовать три стороны: "Заказчик" - "Внедренец" - "Вендор ПО"
При нормальной системе, когда внедренец не зависит от конкретного программного комплекса, наверное да...

А если внедренец и вендор - это одно и то же лицо? Заказчик может оказаться в неприятной ситуации, когда его требования чуть-чуть "привели в соответствие" с возможностями программного комплекса.
Или такого быть не может?
2003-08-15 13:52:02
Ответить

Sergiy, cape@ukr.net
Все зависит от квалификации и честности (читай, репутации) внедренца, и желании заказчика получит работающую систему.

Что отражено в требованиях - то и получит заказчик. И если заказчик подмахнуд неглядя бумаги, а внедренец (радостно потирая руки) сваял то, что подписано... Ну, ситуация понятна.

Поэтому такое внимание сейчас и уделяется, например, ISO или (к сожалению, в основном на Западе, CMM). Там работе с требованиями (кстати, явными и неявными) заказчика отведено очень большое место.

Все зависит от качества требований - это ключевой момент в производстве любых работ. Если перефразировать известное выражение, то можно сказать: "Ищите требования" :-)

А кто в каких лицах выступает - это уже дело техники. Кстати, многие производители ПО сознательно не работают с клиентом напрямую, а только через партнеров. Смысл в том, что внутри партнерской сети создается конкуренция (за счет присутствия нескольких партнеров в некотором регионе), которая и гарантирует непрерывное повышение уровня сервиса и качества выполняемых работ.
2003-08-15 14:23:22
Ответить

смотреть все отзывы на этот материал (19)

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)