Выгодное дело

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Евгения Варламова, журнал "Кадровый менеджмент" (№3, 2007)
размещено: 14.09.2007
обращений: 11370

Международное HR-сообщество десятилетия боролось за то, чтобы сместить позиционирование управления персоналом в компании с сервисно-обслуживающей функцией к роли бизнес-партнера. К радости большинства HR-специалистов, их ценность для бизнеса последовательно растет, что отражается и на уровне оплаты труда. Но новая роль немедленно предъявила новые требования — теперь нам приходится обосновывать необходимость внедрения новых проектов на языке бизнеса. А в некоторых компаниях HR-подразделения живут по законам внутреннего хозрасчета, когда им ежедневно приходится доказывать свою необходимость компании в терминах финансовых показателей. С учетом того, что у многих HR специалистов нет за спиной фундаментального бизнес-образования, наметившаяся тенденция представляет серьезный вызов для профессионального сообщества и особую актуальность приобретает возможность обсуждения в профильных журналах тем, связанных с оценкой эффективности функций управления персоналом и внедрения новых проектов. Сегодня наш разговор о том, как оценить эффективность внедрения инновационных HR-проектов.

Маленькие хитрости

Порой инновационный проект стартует с инициативы менеджера по персоналу, которому в силу особых причин кажется интересным внедрить «что-то новенькое», будь то оценка персонала по KPIs, планирование карьеры, управление талантами, коучинг, дистанционное обучение, корпоративный портал и т.д. Насыщенность профессиональной жизни: профильные журналы, семинары, конференции, выставки — способствует тому, чтобы даже у самого консервативного менеджера по персоналу созрело желание внедрить инновационный проект, по крайней мере, для того, чтобы испытать чувство профессиональной гордости, чтобы было чем похвалиться перед коллегами, о чем рассказать следующему работодателю.

При таком «искусственном» старте инновационного проекта, который сам по себе самоценен, но изначально не был убедительно связан с удовлетворением реальных потребностей компании, его реализация будет сталкиваться с естественными препятствиями, начиная от непонимания целесообразности данного проекта большинством сотрудников до проблем с оценкой финансовой эффективности его результатов. И даже в том случае, если такой искусственный для компании инновационный проект удалось воплотить в жизнь благодаря личной харизме менеджера по персоналу, его поддержке генеральным директором или невниманию финансистов к оценке инвестиций, дальнейшая судьба проекта обречена. В компании приживаются только те инновации, которые непосредственно связаны с нуждами бизнеса и необходимость которых разделяется большинством руководителей.

Естественная логика инновационного проекта стартует с выявления реальной проблемы компании. А так как наш с вами опыт подсказывает, что в компании постоянно фиксируется огромное количество проблем, относящихся к управлению персоналом, то речь идет, конечно, о формулировке ключевых проблем. Например, высокая текучесть персонала и сложности с закрытием вакансий могут быть связаны как с проблемами материальной мотивации, так и с непривлекательным имиджем работодателя или недостаточным профессионализмом подбора, адаптации и сопровождения персонала. Какая именно проблема является ключевой среди огромного количества ежедневных трудностей, это творческая задача для директора по персоналу, которую он может решить в процессе анализа всех деталей, общения с коллегами — директорами и при необходимости — с внешними консультантами.

Жизненный цикл инноваций

В естественном варианте жизненный цикл инновации выглядит следующим образом (диаграмма). Как мы уже сказали, ключевая проблема, требующая решения путем внедрения инновационного проекта, фиксируется директором по персоналу с активным вовлечением всех директоров. При этом очень важно максимально синхронизировать общее видение ключевой проблемы, так как отсутствие этого приведет к существенным препятствиям на всех этапах внедрения инновационного проекта.

Как только все в целом согласились по поводу ключевой проблемы, требующей неотлагательного решения, департамент персонала готовит несколько альтернативных вариантов ее решения с оценкой требуемых инвестиций и эффективности их использования (подробнее об этом ниже). На этом этапе не нужно поддаваться соблазну избежать трудоемкого процесса обсуждения альтернатив и выбора оптимального решения с участием коллег — директоров. Даже если они и не настаивают на своем участии, оно является критическим для всех последующих этапов внедрения проекта, и особенно на следующем этапе внутреннего пиара оптимального решения среди сотрудников компании. А вы, в свою очередь, в ходе обсуждения проектов в кругу представителей разных департаментов существенно обогатите свое представление о логике принятия решения и ожиданиях от управления персоналом.

Информационная поддержка внедрения инновационного проекта является необходимой акцией со стороны HR-подразделения, так как необходимо объяснить всем участникам проекта, а в случае HR-проектов, как правило, задействованным оказывается практически весь персонал компании, какие выгоды они получат в результате инвестиций своего времени и усилий. Важно иметь в виду, что значимость и логика проекта, уже согласованные в ходе длительного обсуждения на уровне высшего руководства, могут быть не очевидными для рядовых сотрудников. Поэтому важно использовать все возможные способы для информационного продвижения инновации: корпоративные СМИ, электронную рассылку, доски объявлений, корпоративный портал, корпоративные конференции, семинары, совещания.

Этап внедрения — это проверка вашего профессионализма как менеджера проекта: насколько правильно вы спланировали ресурсы, какие препятствия спрогнозировали заранее, умеете ли управлять межфункциональным взаимодействием, извлекать выгоду из препятствий, разрешать конфликты и вносить коррективы в проект по ходу его внедрения.

На этапе анализа итогов инновационного проекта естественно некоторое расхождение между запланированными и полученными результатами. Это расхождение анализируется, оценивается и учитывается в плане корректирующих действий. В любом случае особая информационная поддержка требуется для фиксации полученных, ценных для компании результатов как на уровне высшего руководства, так и на уровне рядовых сотрудников.

Игра стоит свеч

При оценке результатов внедрения руководство компании в первую очередь интересует, конечно, прямой результат, а именно финансовая эффективность инвестиций в инновационный проект — получение дополнительной прибыли или экономия затрат. Прежде чем перейти к этой теме, скажем о том, что для HR-подразделения выгоды успешно внедренного проекта особо значимы. Это и позиционирование HR в компании как бизнес-партнера, способного мыслить в терминах бизнеса и решать стратегические задачи, что ведет в целом к росту статуса управления персоналом в глазах сотрудников. Это и рост профессиональной мотивации HR-специалистов, которые получили опыт внедрения инновационного проекта, а также рост компетентности руководства компании в области управления персоналом и внедрения инноваций в этой сфере. Самым стратегическим результатом внедрения HR-инноваций является ориентация компании на рост человеческого капитала.

Оценка экономической эффективности внедрения инноваций
(на примере Планирование карьеры)

Традиционно используемые методы оценки экономической эффективности внедрения инноваций — это оценка возврата инвестиций (ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis). Рассмотрим их использование на примере внедрения проекта Планирования карьеры.

Прогнозируемые затраты:

    Затраты связанные с наймом менеджера по планированию карьеры, включая налоги и льготы (за год) — 1 200 000 руб.

    Привлечение внешних консультантов для разработки методологии и инструментария проекта в первый год — 300 000 руб.

    Затраты на доработку информационной системы управления персоналом для поддержки функции Планирования карьеры в первый год — 40 человеко дней программирования общей стоимостью 600 000 руб.

    Время потраченное руководителями и сотрудниками на мероприятия по Планированию карьеры не относится к прямым расходам, так как принято допущение, что функция планирования карьеры входит в должностные обязанности руководителей всех уровней и является обязательной частью управленческой культуры компании в целом.

    Итого затраты первого года (внедрении проекта) — 2 100 000 руб.

    Затраты второго года (поддержание проекта) — 1 320 000 руб. (затраты на менеджера по планированию карьеры, с учетом роста уровня затрат за год 10%)

Прогнозируемые выгоды:

    К прямым выгодам относится ожидаемое снижение текучести специалистов и руководителей на 3 % в год после внедрения проекта по сравнению с текущим уровнем. То есть, при численности специалистов и руководителей на предприятии — 1 000 человек в следующем году мы потеряем на 30 человек меньше, чем в этом году. Принимаем за норматив средних затрат компании на текучесть персонала — полугодовую зарплату увольняющегося сотрудника. Тогда при среднем уровне месячной оплаты труда специалистов и руководителей на предприятии — 40 000 руб. снижение их текучести даст экономию в 30 x 40 000 x 6 = 7 200 000 руб.

    К косвенным выгодам относятся:

    • Повышение трудовой мотивации специалистов и руководителей за счет повышения ясности для них карьерных перспектив в компании и за счет учета их профессиональной мотивации при перемещениях и продвижении.
    • Повышение точности инвестиций в обучение и развитие за счет связи этих мероприятий с планами карьерного развития.
    • Повышение управленческой культуры компании за счет внедрения функции планирования карьеры в управленческую практику.

Оценка возврата инвестиций (ROI) за два года в проект Планирования карьеры рассчитывается путем деления выгод на издержки = 7 200 000 / (2 100 000 + 1 320 000) = 2,1

Оценка срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis) рассчитывается следующим образом. Break-even = затраты / выгоды * 12 месяцев = 3 420 000 / 7 200 000 * 12 = 5,7 (примерно полгода после окончания внедрения, то есть 18 месяцев после начала внедрения проекта).

ПЗ Цена + качество

Подкрепление проектов по внедрению инновацию в управление персоналом двумя самыми распространенными и одновременно простыми показателями — оценкой возврата инвестиций (ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis), делает с одной стороны аргументацию HR менеджеров более весомой, а с другой стороны — более ответственной, так как после реализации проекта всегда можно вернуться к оценке его реальной эффективности.

В целом, оценка эффективности инноваций занятие хлопотное, но развивающее, так как помогает HR-специалистам говорить на языке менеджеров и мыслить в логике бизнеса, в результате растет эффективность управления персоналом и признание его результатов в компании.

Хомутов Владимир, Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»

Для оценки экономической целесообразности внедрения инноваций применяется инвестиционный анализ и методы оценки стоимости бизнеса. Успешность применения этого инструментария зависит в основном от двух вещей. Первое — это человеческий фактор. Роль человека в технологическом процессе может варьироваться от «контрольно-исполнительской» до «креативной». В первом случае человек лишь «придаток машины»: его действия регламентированы, от него требуется лишь следовать инструкции. Во втором случае, успешность применения технологии в значительной степени зависит от человека, в ходе выполнения работ от него требуется принятие сложных решений, учитывать различные факторы типа нетривиальная «оптимизация» или «диспетчеризация». Причем, чем большее значение в технологии играет человеческий фактор, тем сложнее получить обоснованную оценку экономического эффекта. «Доза» человеческого фактора в технологии определяет точность оценки затратной составляющей: какой выход продукта может гарантировать технология, какой расход ресурсов потребуется для получение «единицы» продукта.

Второй момент связан с возможностью использования инвестиционного инструментария, На одной стороне находятся производственные технологии, технологии продаж и обслуживания (они наиболее тесно связаны с коммерческим результатом, с деньгами клиентов), а на другой стороне — технологии выполнение вспомогательных или обеспечивающих бизнес-процессов, например ИТ-технологии. Близость продукта технологии к коммерческому результату бизнеса определяет возможность оценить доходную составляющую проекта по внедрению новой технологии.

Дарья Ефимова, генеральный директор Агентства по подбору персонала «ДИОГЕН»

Как правило, намереваясь внедрить какие-либо инновации, руководство компании исходит из допущения, что внедренная инновация будет иметь положительный экономический эффект, произойдут системные улучшения, позитивные изменения ряда показателей предприятия и, в конечном итоге, произойдет улучшение финансовых показателей, рост оборота, увеличение прибыли и др. Фактически, оценивая финансовую эффективность, мы оцениваем 2 момента: сам факт наличия динамики показателей и силу этой динамики.

На первом этапе, можно было бы провести опрос. Например, если мы хотим ввести новые стандарты обслуживания клиентов и предполагаем рост объема закупок среди числа постоянных клиентов, то мы можем, используя базу данных, опросить клиентов, которые по каким-либо причинам снизили объемы закупок, перестали покупать, либо остались на прежнем уровне по объемам закупок. При этом при разработке опросника, мы моделируем предполагаемые изменения. Таким же образом мы можем поступить и по отношению к сотрудникам, когда планируем внутриорганизационные изменения. Но, поскольку составление такого опросника само по себе дело непростое, то можно начать с верхушки, с самих организаторов и инициаторов изменений с топ-менеджеров, рассчитывая на то, что эта работа позволит просканировать возможные последствия на всех уровнях организации.

Матрица оценки факторов риска внедрения инноваций

Шаг первый: составление списка факторов, способных отрицательно повлиять на результаты внедрения.

Шаг второй: оценка каждого фактора по силе его возможного влияния на внедряемую инновацию.

Шаг третий: оценка каждого фактора по степени вероятности его наступления

Шаг четвертый: Совокупные данные о силе влияния каждого фактора и вероятности его наступления вносятся в матрицу.

Шаг пятый: анализ и рассмотрение факторов, получивших наибольшую взвешенную оценку, то есть факторы, способные наиболее сильно повлиять на эффективность внедрения и при этом обладающие как события достаточно высокой вероятностью наступления.

Шаг шестой: выработка мер, направленных на уменьшение степени влияния данных факторов и/или вероятности их наступления, а также оценка затрат на эти меры.

Шаг седьмой: сумма затрат, направленных на применение мер, для уменьшения негативных факторов прибавляется к общей сумме затрат на внедрение инновации.

Об авторе:

    Евгения Варламова, директор по персоналу OZON.ru


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
1 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управленческое общение: как стать «фигурой влияния» для своих подчиненных (Ирина Головнева)
21 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
КОД эффективного управления сотрудниками. Профессиональное управление от «А» до «Я» (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
12 мая 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Оплата по результату KPI — мотивация 4.0 (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решенияРуководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения
Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки СШАРазверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США
Драйв. Что на самом деле нас мотивируетДрайв. Что на самом деле нас мотивирует
Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансыСердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
Искусство вовлечения. Как максимально полно раскрыть потенциал своих сотрудниковИскусство вовлечения. Как максимально полно раскрыть потенциал своих сотрудников


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)