Измерение лояльности: действующая модель

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Владислав Доминяк (Санкт-Петербург), журнал "Персонал-Микс" (№2, 2004)
размещено: 02.06.2005
обращений: 25642

В настоящей статье рассматривается модель развития лояльности сотрудника по отношению к своей организации, приводятся результаты ее эмпирической проверки, описываются методики измерения лояльности (OCQ) и реализации ожиданий — возможности реализации мотивов (РО-ВРМ), приводится пример применения модели в условиях конкретной организации.
В последние годы в русскоязычной литературе по организационному поведению появились описания нескольких моделей лояльности (приверженности, преданности, верности) сотрудников своей организации. Во-первых, это переводы работ западных специалистов и попытки адаптации их моделей к российским условиям. К ним относятся, например, модели Мейер-Аллен, Моудей-Портер-Стирс, освещенные в работах Е. Доценко и М. Магуры, и другие модели. Во-вторых, есть попытки создать собственное видение феномена лояльности и собственные описательные и объяснительные модели. К сожалению, большинство авторов не приводят эмпирического обоснования своих моделей. Приведенные же в работах данные зачастую недостаточны. Мы постараемся частично компенсировать этот недостаток в данной статье.

Гипотетическая модель

В теории развития систем давно используется так называемая S-образная кривая: любая система проходит несколько этапов своего развития (рисунок 1).

Кривая развития системы

Рисунок 1. Кривая развития системы
(P — параметр системы, t — время)

В ходе исследования была обнаружена статистически значимая связь лояльности с удовлетворенностью начальством, которая является максимальной по сравнению с удовлетворенностью работой, удовлетворенностью оплатой, удовлетворенностью возможностями продвижения и удовлетворенностью отношениями с коллегами. Эти данные косвенно подтверждают распространенное мнение о том, что в России скорее принято быть преданным человеку (начальнику), а не организации в целом...
Первый этап — этап медленного развития (становления), второй этап — этап интенсивного роста, на третьем этапе происходит стабилизация, четвертый этап — стадия «умирания». Применим описанный закон и к системе отношений человека и организации. В качестве параметра P будем рассматривать лояльность по отношению к организации.

До поступления на работу в организацию потенциальный сотрудник сначала не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме (некая «нулевая» точка). В процессе формирования решения о поступлении на работу он накапливает знания об организации, условиях работы, предполагаемой компенсации и т.п. Одновременно формируется и идеальная картина ожиданий потенциального сотрудника. Его лояльность к организации, которую можно назвать потенциальной, или предварительной, растет (предположительно по S-образной кривой). На стадии стабилизации он входит в организацию. С момента входа эта лояльность начинает снижаться за счет расхождений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации.

С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться другая лояльность, основанная на реальном опыте пребывания в организации. Такую лояльность можно назвать воспринятой лояльностью. Она также должна развиваться по S-образной кривой.

Итоговая (суммарная) лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности. Таким образом, результирующая кривая развития лояльности может быть построена на основе двух кривых: потенциальной лояльности и воспринятой лояльности (рисунок 2).

Формирование суммарной лояльности

Рисунок 2. Формирование суммарной лояльности
(t0 — «нулевой» момент,
tвх — момент входа в организацию,
t — время, P — лояльность)

Итоговая лояльность предположительно будет тем выше, чем больше совпадений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации (то есть кривая потенциальной лояльности может и не опуститься до нулевой отметки).

Экспериментальная проверка модели

Описание выборки

Для проверки описанной модели было проведено исследование, в котором приняли участие 235 сотрудников различных российских организаций и предприятий. Среди участников исследования были 101 мужчина и 134 женщины (соответственно 42,97% и 57,03% выборки). Средний возраст участников составил 30,7 года, минимальный возраст 19 лет, максимальный — 68 лет. Все участники в настоящий момент работают. Для 97% участников работа является основной, 3% работают по совместительству. По должностному статусу 60% отнесли себя к рядовым сотрудникам, 29% — к менеджерам среднего звена, 11% — к топ-менеджерам. Стаж работы до 1 года у 32% сотрудников, 15% работают от 1 года до 2 лет, 30% имеют стаж от 2 до 5 лет, 16% сотрудников работают 5-10 лет, 6% — 10-20 лет, и 1% — более 20 лет.

Измерение лояльности

Лояльность (приверженность) сотрудников своей организации измерялась с помощью методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Существующие переводы Магуры и Харского в исследовании не использовались в связи с отсутствием данных о надежности методики, ее валидности, нормах на российской выборке. Приводим собственный адаптированный перевод вместе с инструкцией (таблица 1).

В методике используется 7-балльная шкала от 1 — «абсолютно не согласен» до 7 — «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 — «абсолютно не согласен» до 1 — «абсолютно согласен» (для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее по всем пунктам.

Обоснование корректности использования методики

Основными характеристиками, используемыми для оценки опросной методики, являются ее надежность1 и валидность2.

Таблица 1. Опросник для измерения лояльности (OCQ)

Ниже представлена серия утверждений, отражающих возможное отношение человека к компании или организации, в которой он работает. С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, просим указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

Утверждение
Абсолютно не согласен
Не согласен
Скорее не согласен
Не имею опреде-
ленного мнения
Скорее согласен
Согласен
Абсолютно согласен

1.

Я готов работать сверхурочно на благо организации

 

 

 

 

 

 

 

2.

Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации

 

 

 

 

 

 

 

3.

Я не сильно предан организации

 

 

 

 

 

 

 

4.

Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации

 

 

 

 

 

 

 

5.

Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи

 

 

 

 

 

 

 

6.

Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации»

 

 

 

 

 

 

 

7.

Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой

 

 

 

 

 

 

 

8.

Ради организации я готов повышать производительность своего труда

 

 

 

 

 

 

 

9.

Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации

 

 

 

 

 

 

 

10.

Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу

 

 

 

 

 

 

 

11.

Преданность организации вряд ли сулит много выгод

 

 

 

 

 

 

 

12.

Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении ее сотрудников

 

 

 

 

 

 

 

13.

Я действительно забочусь о судьбе организации

 

 

 

 

 

 

 

14.

Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал

 

 

 

 

 

 

 

15.

Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

 

 

 

 

 

 

 

Для оценки надежности по внутренней согласованности методики OCQ были рассчитаны два показателя: коэффициент альфа Кронбаха (a = 0,863) и коэффициент надежности методом расщепления (0,852). Значения коэффициентов корреляции между пунктами опросника и результатом лежат в пределах от 0,35 до 0,66, средняя корреляция 0,51.

Для оценки валидности в первом приближении рассчитывались коэффициенты корреляции с переменными, лежащими в области проводимых измерений, связи лояльности с которыми были установлены ранее. Например, оказалось, что лояльность по OCQ статистически значимо связана с удовлетворенностью работой (r = 0,47, р = 0,000000), оценкой сотрудниками справедливости организации (r = 0,55, p = 0,000000) и оценкой заботы организации о своих сотрудниках (r = 0,52, p = 0,000000).

Данные по надежности и валидности, полученные в ходе исследования, в целом согласуются с данными, представленными западными исследователями. Это говорит о возможности использования методики для измерения лояльности.

Нормативные значения по группам участников исследования приведены выше в таблице 2.

Таблица 2. Нормативные значения уровня лояльности по группам

 

Среднее
значение
Стандартное
отклонение

По выборке в целом (n = 235)

4,55

0,88

Мужчины (n = 101)

4,52

0,99

Женщины (n = 134)

4,57

0,79

Рядовые сотрудники (n = 141)

4,45

0,89

Менеджеры среднего звена (n = 67)

4,53

0,77

Топ-менеджеры (n = 27)

5,09

0,94

Некоторые закономерности, выявленные при измерении лояльности

В ходе исследования была обнаружена статистически значимая связь лояльности с удовлетворенностью начальством (r = 0,54, p = 0,000000), которая является максимальной по сравнению с удовлетворенностью работой (r = 0,47, р = 0,000000), удовлетворенностью оплатой (r = 0,44, p = 0,000000), удовлетворенностью возможностями продвижения (r = 0,41, p = 0,000000) и удовлетворенностью отношениями с коллегами (r = 0,2, p = 0,0018). Эти данные косвенно подтверждают распространенное мнение о том, что в России скорее принято быть преданным человеку (начальнику), а не организации в целом. На практике это соответствует периодически встречающимся переходам из организации в организацию целыми рабочими группами (например, за главным бухгалтером уходит почти вся бухгалтерия).

Статистически значимых различий между мужчинами и женщинами не обнаружено. Обнаружены статистически значимые различия между группами рядовых сотрудников и топ-менеджеров (t = -3,4; p = 0,000825) и менеджеров среднего звена и топ-менеджеров (t = -2,98; p = 0,003641). Таким образом, можно утверждать, что в целом топ-менеджеры являются более преданными организации сотрудниками, чем рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена.

Проверка корректности модели развития лояльности

Изменение уровня лояльности в зависимости от стажа приведено на рисунке 3. Необходимо учитывать, что линии, соединяющие точки на графике, являются условными — данные об изменении уровня лояльности в промежутках между точками отсутствуют. При этом были обнаружены статистически значимые различия (по t-критерию Стьюдента и непараметрическому критерию Манна-Уитни) между соседними группами «до 1 года» и «2-5 лет» (t = 2,598, p = 0,01; Z = 2,5, p = 0,012), «2-5 лет» и «5-10 лет» (t = -2,58, р = 0,011; Z = -2,46, p = 0,014). Статистически значимых различий между группами «5-10 лет» и «10-20 лет» не обнаружено. Следовательно, можно утверждать, что на протяжении первых двух лет уровень лояльности снижается, а затем начинает расти и после пяти лет выходит на стабильное плато, что в целом соответствует кривой суммарной лояльности (рисунок 2). Падение уровня лояльности после двадцати лет нельзя считать статистически обоснованным из-за малочисленности группы.

Уровни лояльности сотрудников в зависимости от стажа работы в организации

Рисунок 3. Уровни лояльности сотрудников в зависимости
от стажа работы в организации

Таким образом, полученные данные предварительно подтверждают гипотезу о работоспособности предложенной модели. Для окончательного вывода требуются дополнительные (в том числе и лонгитюдные) исследования.

Проверка корректности модели реализации ожиданий

Для более детального исследования предложенной модели участников исследования просили оценить собственные ожидания от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу и возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент. Оценка проводилась по 10-балльной шкале. Перечень мотивов приведен в диаграмме.

Исходя из гипотезы о том, что лояльность сотрудников связана с возможностью реализации ожиданий от организации в момент поступления на работу, был рассчитан показатель реализации ожиданий (РО) как среднее значение различий в оценках возможности реализации мотива в настоящий момент и ожиданий в момент поступления на работу:

где РО — показатель реализации ожиданий, ВРМ — оценка возможности реализации i-го мотива в настоящий момент, ОРМ, — оценка ожиданий реализации i-го мотива в момент поступления на работу.

С другой стороны, учитывая субъективность оценки ожиданий в момент поступления на работу (она отражает текущее состояние сотрудника, а не истинные ожидания в момент поступления на работу), был рассчитан показатель возможности реализации мотивов (ВРМ) как среднее значение оценок возможностей организации по всем мотивам в настоящий момент:

Итоговая (суммарная) лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности...
где ВРМ — показатель возможности реализации мотивов, ВРМ — оценка возможности реализации i-го мотива в настоящий момент. Этот показатель сам по себе отражает текущее состояние сотрудника, включая его оценку реализации ожиданий.

Результаты исследования

Оба показателя оказались статистически значимо связанными с лояльностью сотрудников по отношению к организации: РО (r = 0,54; p < 0,001 — по Пирсону; г = 0,487; p = 0,000000000000 — по Спирмену), ВРМ (r = 0,618; p < 0,001 — по Пирсону; r = 0,597; p = 0,000000000000 — по Спирмену). Учитывая большее значение коэффициента корреляции между лояльностью и показателем ВРМ по сравнению с коэффициентом корреляции между лояльностью и показателем РО, можно сказать, что показатель ВРМ является более приемлемой переменной для анализа лояльности. Это подтверждает и проведенный регрессионный анализ: РО (R = 0,54, R2 = 0,29, F = 94,45, p < 0,00000), ВРМ (R = 0,62, R2 = 0,38, F = 144,27, p < 0,00000), то есть показатель РО способен предсказать уровень лояльности на 29%, показатель ВРМ — на 38%. Оставшаяся часть лояльности определяется другими, частично вошедшими, а частично не вошедшими в данное исследование переменными. Пошаговый множественный регрессионный анализ, например, позволил определить формулу, способную предсказать уровень лояльности на 60%. В нее вошли такие показатели, как удовлетворенность начальством, оценка заботы организации о своих сотрудниках, удовлетворенность оплатой, возможность получения удовлетворения от процесса деятельности и ощущения собственной полезности. Таким образом, при рассмотрении данной модели лояльности более существенным является показатель ВРМ.

1. Корреляционный анализ показал, что все оценки возможности реализации мотивов статистически значимо связаны с уровнем лояльности (для «Удовлетворения внерабочих интересов» p = 0,006, для остальных мотивов р << 0,001). Коэффициенты корреляции находятся в пределах от 0,118 до 0,547.

При этом наибольшую связь имеют «Удовлетворение от процесса деятельности» и «Ощущение собственной полезности», а наименьшую «Удовлетворение внерабочих интересов», «Общение с коллегами» и «Управление, руководство другими людьми». Вопреки распространенному мнению о значимости материального вознаграждения в данном списке «Материальный достаток» занимает «почетное» десятое место. Полученные коэффициенты корреляции мы можем использовать в качестве весовых коэффициентов для каждого отдельного мотива при анализе существующего положения в организации.

2. Параметры надежности показателей оказались достаточно высокими (по Кронбаху, для РО a = 0,857, для ВРМ a = 0,897).

Таким образом, мы получили инструментарий, который можно использовать (хотя и ограниченно) не только и не столько для оценки лояльности сотрудников, но и для анализа ситуации в организации и разработки программ повышения лояльности как коллективной, так и индивидуальной. Предполагается также дальнейшее исследование и совершенствование как самой модели, так и инструментария.

Пример использования модели

Предложенная модель была использована для оценки ситуации в одной из коммерческих фирм Санкт-Петербурга. В исследовании приняли участие 79 сотрудников из 6 подразделений фирмы.

Предложенная модель позволяет также проводить анализ и разработку мер по повышению лояльности конкретных сотрудников, а также сравнительный анализ сотрудников, подразделений, фирм...
По результатам исследования была проведена сравнительная оценка показателей лояльности (OCQ), реализации ожиданий (РО) и возможностей реализации мотивов (ВРМ) по фирме в целом и по каждому подразделению в отдельности. Таким образом, были выявлены относительно более и менее «благополучные» подразделения3. Сравнительная диаграмма значений показателей лояльности, реализации ожиданий и возможности реализации мотивов (в Z-баллах) приведена на рисунке 4. Из него видно, что самым «неблагополучным» подразделением является отдел 6.

Сравнительная характеристика показателей лояльности, реализации ожиданий и возможности реализации мотивов (в Z-баллах)

Рисунок 4. Сравнительная характеристика показателей лояльности,
реализации ожиданий и возможности реализации мотивов (в Z-баллах)

Далее был проведен содержательный анализ с использованием модели реализации ожиданий для фирмы в целом и по каждому подразделению в отдельности. Рассмотрим его на примере «неблагополучного» шестого отдела.

Во-первых, сравним показатели реализации ожиданий по каждому мотиву, полученные для отдела, для фирмы в целом и для независимой выборки (рисунок 5). Самым низким по абсолютной величине, а также в сравнении со средними значениями по фирме и по независимой выборке оказался показатель «Продвижение и карьерный рост». За ним следуют «Ощущение стабильности», «Материальный достаток», «Азарт соревнования» и «Возможность самореализации». В то же время наиболее высокие значения имеют показатели «Уважение со стороны других, социальный престиж» и «Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений». Позитивная оценка и по показателю «Ощущение собственной полезности, служение людям».

Рисунок 5. Сравнительная характеристика показателей РО
для отдела, фирмы и независимой выборки (в новом окне) >>

Во-вторых, проведем аналогичные действия для показателей ВРМ (рисунок 6). В сравнении с независимой выборкой самые низкие значения у параметров «Продвижение и карьерный рост» и «Ощущение стабильности», далее следует «Удовлетворение от процесса деятельности». В сравнении с фирмой в целом наиболее низкие значения у показателей «Удовлетворение от процесса деятельности», «Возможность самореализации» и «Ощущение успеха». Высокие значения наблюдаются по показателям «Общение с коллегами» и «Удовлетворение внерабочих интересов», то есть по показателям, минимально связанным с лояльностью.

Рисунок 6. Сравнительная характеристика показателей ВРМ
для отдела, фирмы и независимой выборки (в новом окне) >>

Если учесть, что большинство сотрудников отдела имеют стаж 5-10 лет, а изменений в их должностном статусе и функциональных обязанностях не происходило, становится понятной неудовлетворенность сотрудников возможностями продвижения и самим процессом деятельности. В связи с неудовлетворенностью у сотрудников возникает желание изменить ситуацию, в то же время существуют факторы, удерживающие их от радикального изменения, например, перехода в другую фирму, однако такого рода противоречие вызывает ощущение нестабильности.

В силу особенностей организации невозможно обеспечить карьерный рост всех сотрудников. Функциональная ротация также не всегда возможна. Тем не менее, обеспечив четкую и работоспособную систему карьерного роста сотрудников, когда каждый сотрудник знает, чего он должен достичь для продвижения на следующий уровень (который может быть связан не только со статусом, но и с материальным или иным вознаграждением), можно снизить неудовлетворенность возможностями продвижения. Такая система может повлиять и на реализацию мотива «Материальный достаток», а элемент соревнования будет способствовать реализации мотива «Азарт соревнования». Повышение удовлетворенности по указанным показателям будет способствовать и повышению ощущения стабильности.

Самыми значимыми для формирования лояльности из выявленных показателей являются «Удовлетворение от процесса», «Ощущение успеха» и «Возможность самореализации». Нам необходимо в первую очередь добиться увеличения показателя «Удовлетворение от процесса». Фактически сотрудники сами подсказывают нам путь решения: для получения удовлетворения от процесса не хватает азарта и ощущения успеха. Разработав и внедрив, например, систему внутрифирменного соревнования, мы сможем дать возможность сотрудникам реализовать мотивы «Азарт соревнования» и «Ощущение успеха» (при условии разработки системы поощрения). В процессе этого соревнования, при нахождении наиболее эффективных способов проявления себя, у сотрудников появляется возможность самореализации. Последний мотив можно реализовать и привлекая сотрудников, особенно опытных, к принятию управленческих решений.

Итак, мы в общих чертах проанализировали ситуацию в одном отделе исследуемой фирмы и выработали предварительные рекомендации. Аналогичная работа производится по оставшимся подразделениям и по фирме в целом. Данные и выводы обобщаются и строится общая схема повышения лояльности сотрудников по отношению к фирме, на основе которой в дальнейшем разрабатывается подробная программа действий.

Подводя итоги, можно сказать, что предложенная модель позволяет также проводить анализ и разработку мер по повышению лояльности конкретных сотрудников, а также сравнительный анализ сотрудников, подразделений, фирм.


    1 Характеристика методики, отражающая точность психологических измерений, а также устойчивость результатов теста к действию посторонних случайных факторов.

    2 Комплексная характеристика методики, включающая сведения об области исследуемых явлений и репрезентативности диагностической процедуры по отношению к ним, или понятие, указывающее нам, что тест измеряет и насколько хорошо он это делает.

    3 В данном случае речь идет именно об относительном благополучии, так как в целом показатели укладываются в пределы нормы. В целом, если ставить задачу «быть средним», то на этом можно успокоиться. Если же стоит задача «быть лучшим», необходимо проводить дальнейший анализ.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
13-14 декабря 2017
Киев
ELForum 2017. Ежегодное событие для профессионалов, практиков и фанатов дистанционного обучения
20 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
10 главных секретов руководителя или как достичь лояльности и вовлеченности персонала (Ирина Головнева)
23 января 2018
Киев, Гостиница «Мир»
Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Результативний конфліктРезультативний конфлікт
Реальные полномочия. Самостоятельность сотрудников как ключ к успехуРеальные полномочия. Самостоятельность сотрудников как ключ к успеху
Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилейРазвитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Помогите им вырасти или смотрите, как они уходятПомогите им вырасти или смотрите, как они уходят
Искусство подбора персонала. Как оценить человека за часИскусство подбора персонала. Как оценить человека за час

Отзывы

Андрей
качественно, научно, мудро
2005-06-03 11:35:12
Ответить

Сергей, startime@bigmir.net
Очень хорошо теоретически и научно граммотно сделано. Только есть несколько ньюансов. Я сам проводил исследования в украинских компаниях, пользовался собственноразработаной шкалой лояльности (создана по методу контрастных групп). Искать корреляции - это хорошо, но в реальности все переменные действуют в совокупности и законы корреляции не всегда "ловят" реально существующие закономерности, поскольку ищут закономерность по каждой переменной отдельно (если будете смотреть ковариаты и попробуете способы кореляций при воздействии других переменных, то можете получить принципиально другие показатели). Мое мнение: необходимо строить карты восприятия персонала, выделять факторы удовлетворенности и смотреть вес каждого фактора в обеспечении лояльности. В одной из компаний проводил исследования 4 года: начинал с корреляционного анализа в первый год и уже в следующий увидел, что он не в полной мере отразил картину, и адекватность прогноза была 55%. Изменил методологию статистического анализа и разработки инструментария - прогнозы начали строиться с вероятностью 85-90%. (Вероятность не статистическая, а реальная, т.е., прогнозируемое развитие ситуации при внедрении управленческих мер, соотносящихся к определенным аспектам работы, повышающее/понижающее лояльное отношение к организации). было очень интересно почитать Вашу статью: кстати, относительно "персонификации" системы управления (лояльность к личности руководителя) - это явление имеет место и в украинских компаниях, особенно банковском секторе.
2005-06-14 11:07:14
Ответить

Владислав, dominiak@yandex.ru
Спасибо, Сергей! Буду рад более тесному общению.Если сочтете возможным для себя - пишите.
2005-09-27 11:54:07
Ответить



Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)