Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Как стать супер-лидером

Техники развития главных навыков руководителя

Раздел: Управление персоналом
Подраздел: Развитие лидерства
Автор(ы): Татьяна Кузнецова, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№4, 2008)
размещено: 26.12.2008
обращений: 21073
отзывов: 0

Будущее компаний становится все менее предсказуемым, и во многом от лидера зависит, сумеет ли его организация выжить, сможет ли оперативно отреагировать на возникшую угрозу, выиграть в конкурентной схватке. Какими же навыками нужно обладать лидеру, чтобы его компания не останавливалась в своем развитии и могла быть уверенной в своем завтрашнем дне?
Как стать супер-лидером. Техники развития главных навыков руководителя Часто организации впадают в ступор, сталкиваясь с «неожиданно» возникшими проблемами или изменениями на рынке. И первая причина в том, что их руководители не были готовы к таким переменам. Они не чувствовали, что изменения приближаются, не отслеживали их симптомы, а значит — не смогут быть первыми, кто приспособится к новым условиям. Билл Велтер и Джин Игмон, авторы книги «Подготовленный ум лидера»1, считают: чтобы быть готовым к любым изменениям, которые могут возникнуть внутри компании или вне ее, и всегда извлекать из них пользу, лидеру нужны восемь навыков: наблюдение, умение обосновывать, воображение, умение бросить вызов, принятие решений, обучаемость, помощь, размышление. Представленные ниже техники и упражнения помогут их приобрести и развить.

ОСТРЫЙ ВЗГЛЯД

Не секрет, что среда, в которой функционирует компания, постоянно изменяется, поэтому лидеры по­стоянно ищут информацию, чтобы подтверждать свои гипотезы о дальнейшем развитии ситуации. Однако навык наблюдения подразумевает поиск гораздо более важных сведений — тех, что противоречат сложившемуся мнению и опровергают известные факты. Если вы сумеете своевременно получить такую информацию и скорректировать свои убеждения, то сможете избежать многих ошибок. Умение наблюдать также помогает руководителям понять влияние глобальных событий, в частности — на их работу, их бизнес.

Чтобы развить в себе умение наблюдать, можно попробовать следующие техники:

  • Каждый день замечайте что-то новое в своей компании и записывайте, что вы увидели, узнали и что это означает для вас.

  • Посетите по очереди все филиалы и/или подразделения вашей компании. Даже если вы уже бывали там не раз. Теперь постарайтесь заметить как можно больше различий между ними. Обратите внимание, чем отличаются стили работы сотрудников в разных филиалах (подразделениях), какие особенности есть в культуре и т.д.

  • Следите за событиями в своей отрасли, читайте статьи и книги, записывая то, что показалось вам наиболее ценным. Со временем эти заметки помогут вам составить собственное впечатление о том, куда движется отрасль.

  • Развивайте внимательность во всем, даже в мелочах. Следите за своими привычками, старайтесь выполнять осознанно даже автоматические и рутинные дела.

  • Если вы любите работать над двумя задачами параллельно — делайте это правильно. Как утверждают специалисты, это приносит пользу только в том случае, если задачи в корне отличаются друг от друга и малознакомы для вас. Переключение между ними помогает развивать внимательность и замечать детали, которые вы скорее всего упустили бы.

  • Общайтесь с руководителями компаний из других отраслей, узнавайте, с какими трудностями они сталкиваются и как их преодолевают. Вы научитесь проводить параллели и решать проблемы «по аналогии», основываясь на когда-то услышанной вами информации.

  • Попробуйте посмотреть на ваш бизнес глазами специалиста из совершенно другой сферы (к примеру, эколога). Подумайте, какие вопросы заинтересовали бы человека этой профессии? Скажем, какие силы могут разрушить экосистему компании и действуют ли они сейчас? Задавайте себе вопросы и отвечайте на них — так вы сможете заметить много нового.

Умение наблюдать, как и другие лидерские навыки, нужно постоянно практиковать. Делать это можно с помощью следующего цикла вопросов:

  1. Какие события кажутся мне странными? Иногда мы улавливаем изменения только на уровне интуиции. И если не отбросить ощущение «что-то здесь не так», а попытаться проанализировать его, можно выявить много интересного.
  2. Является ли эта странность симптомом серьезных изменений?
  3. Нужно ли мне изменить свой стиль мышления, встроив эту странность в картину моего мира?
  4. Нужно ли кому-то из моих сотрудников принять во внимание это странное наблюдение? Часто руководители считают, что если они что-то смогли понять, то это поймут и их подчиненные. Чтобы удостовериться в этом, лучше рассказать о своих выводах людям, которых они касаются.
  5. Кажется ли вам это наблюдение или событие все еще странным? Если ответ положительный, стоит вернуться на предыдущие этапы.

Задавайте себе эту серию вопросов регулярно — так вы не пропустите ни одного важного события ни в самой компании, ни за ее пределами.

ТЕСТ: НАСКОЛЬКО ВЫ ВЛАДЕЕТЕ ВОСЕМЬЮ ЛИДЕРСКИМИ НАВЫКАМИ?

Ответьте «да» или «нет» на приведенные в таблице вопросы. За каждый ответ «да» поставьте себе 1 балл, за каждый ответ «нет» — 0 баллов. Те разделы, в которых у вас получилось минимальное количество баллов, в первую очередь нуждаются в вашем внимании.

ТЕСТ: НАСКОЛЬКО ВЫ ВЛАДЕЕТЕ ВОСЕМЬЮ ЛИДЕРСКИМИ НАВЫКАМИ?

ТЕСТ: НАСКОЛЬКО ВЫ ВЛАДЕЕТЕ ВОСЕМЬЮ ЛИДЕРСКИМИ НАВЫКАМИ?

ОБОСНУЕМ ВСЕ!

Умение обосновывать позволяет лидеру делать выводы, базируясь на собранной информации, и предоставлять убедительные аргументы и себе, и подчиненным. Ведь сотрудники должны знать, почему вы ведете компанию именно этим курсом, почему вы проводите те или иные изменения. Поэтому лидеру необходимо уметь доходчиво объяснять причины своих поступков и внятно отвечать на бесконечные «почему?» А для этого нужно сначала научиться отвечать на эти вопросы самому себе.

Развивать в себе умение обосновывать можно с помощью следующих упражнений:

  • Общайтесь с друзьями, коллегами, подчиненными, рассказывая им о причинах, по которым вы придерживаетесь того или иного мнения, принимаете то или иное решение. Поощряйте их задавать вам вопросы и ставить под сомнение ваши предположения. Это поможет понять, насколько вы уверены в том, о чем говорите, и можете ли вы это обосновать.

  • Прежде чем делать какие-либо выводы, протестируйте предположения, на основании которых вы принимаете решение, на рациональность. Спросите себя: действительно ли эти факты правдивы и можно ли на их основании сделать именно такой вывод? Возьмите за правило каждый раз перед принятием решения устраивать такую мини-проверку.

  • Попытайтесь обосновать что-то перед друзьями или сотрудниками, изобразив свою позицию в виде рисунков (таблиц и других наглядных инструментов) на обычной бумажной салфетке. Многие открытия делались на салфетках, некоторые выдающиеся идеи также были записаны на этих маленьких кусочках бумаги. Если вы не способны изобразить свою идею на салфетке, вы до конца не продумали ее или не можете ее правильно обосновать.

  • Перечитайте книги, скажем, о Шерлоке Холмсе, принимая во внимание все изложенные факты и проверяя себя: придете ли вы к тем же выводам, что и главный герой? А когда дочитаете до момента, когда Холмс объясняет свои выводы, обратите внимание, как он строит цепочку вопросов и ответов, как обосновывает свое мнение.

  • Найдите среди своих знакомых человека, который мыслит абсолютно не так, как вы. Расскажите ему о своих идеях и проблемах и попросите задать вам в связи с этим несколько вопросов. Некоторые из них наверняка покажутся вам глупыми, некоторые поставят в тупик, а в целом вы сможете многое понять — в том числе относительно своего умения обосновывать.

ВООБРАЖАЙ КАК ЛИДЕР

Будущее невозможно предсказать наверняка, но это не означает, что не стоит пытаться. Лидеру нужно уметь визуализировать будущее и с помощью этого навыка генерировать все новые и новые идеи для усовершенствования компании. Воображение нужно задействовать в частности для того, чтобы представить себе, как бы работала компания, если бы вы изменили ее бизнес-модель. Или какими могут быть следующие шаги конкурентов и как нанести опережающий удар. Представляя себе будущие успехи, лидер будет тем самым помогать себе планировать путь к ним или же, рисуя в воображении возможные поражения, продумывать способы их предотвращения.

Для развития этого навыка будут полезны такие техники:

  • Спросите кого-нибудь из окружающих, что может произойти в будущем (с компанией, рынком и т.д. — пусть человек сам выбирает, о чем ему говорить). И попытайтесь представить возможные пути развития событий.

  • Выберите себе виртуального советчика — известную творческую личность, являющуюся для вас примером для подражания. К примеру, после смерти Уолта Диснея у сотрудников его компании вошло в привычку при возникновении проблем или отсутствии интересных идей спрашивать себя: «А что бы сделал Уолт?» Представьте себе, как ваш виртуальный советчик по­ступил бы на вашем месте, попав в условия, в которых работает ваша компания. Какие вопросы вы могли бы ему задать? Какие ответы вы бы получили?

  • Представьте себе, что инвестор готов предоставить вам любую сумму денег. Какую идею вы хотели бы реализовать? Как выглядел бы план ваших действий на ближайшие 60 дней? Какой продукт вы бы производили или какую услугу оказывали? Это упражнение может стать источником идей для разработки новых продуктов или направлений деятельности компании.

  • Назовите для себя один из дней недели «днем метафор» и постарайтесь придумать как минимум пять метафор к тому, что вы за этот день увидите или узнаете. Спрашивайте себя: что мне это напоминает; на что это похоже? Обращайте внимание на те метафоры, которые используют окружающие. Это поможет вам лучше понять, как люди строят аналогии и тем самым расширить свои творческие горизонты.

  • Каждый раз, когда находите в журналах, книгах или в интернете информацию о трендах, выписывайте ее на отдельный лист бумаги. Найдите время на то, чтобы выбрать пять самых интересных и представить себе, как они могли бы повлиять на ваш бизнес, как они отразятся на рыночной ситуации и как вы можете их использовать.

  • Выберите три продукта из тех, которыми вы пользуетесь ежедневно. Приложите свое воображение к тому, чтобы скомбинировать их и получить новый уникальный продукт.

  • Приведенные упражнения не только развивают воображение, но и помогают генерировать перспективные идеи.

БОЙ С САМИМ СОБОЙ

Руководитель должен знать, во что он верит, и не бояться бросить вызов самому себе. И быть готовым или доказать, что его убеждения верны, или изменить их. Умение бросать вызов подразумевает, что лидеру нужно своевременно задавать себе вопросы — в верном ли направлении движется компания; не нуждается ли она в серьезных изменениях; достаточно ли быстро она развивается? и др. И находить на них убедительные ответы.

Вот какие упражнения помогут развить в себе этот навык:

  • Услышав от кого-нибудь идею, задайте этому человеку несколько вопросов, начинающихся со слова «почему». Так вы бросаете ему вызов и заставляете найти аргументацию или отказаться от своей идеи. Можно также задавать серию «почему?» и самому себе, когда у вас возникает та или иная мысль.

  • Время от времени играйте роль «адвоката дьявола» в своей команде, ставя под сомнение и критикуя все, что говорят коллеги и подчиненные. Этим вы бросаете вызов не только собеседникам, но и самому себе, заставляя себя играть непривычную роль.

  • Рассматривайте каждую проблему с разных сторон. Затем в каждой из этих точек зрения выделите одну ключевую мысль или идею. Постарайтесь обобщить все идеи, интегрировать их в одно целое. Это упражнение способствует развитию умения бросать вызов, потому что заставляет смотреть на проблемы шире и глубже, чем обычно.

  • Бросайте вызов себе и своим коллегам, например, так: «Все цифры указывают на то, что мы должны отказаться от реализации данного проекта, но приведите мне три причины, почему мы не сделаем этого».

  • Во время командного совещания распределите между присутствующими роли — то есть точки зрения, с которых они должны будут смотреть на предмет обсуждения.

БЫСТРО И ЕЩЕ БЫСТРЕЕ

Принятие решений — это тот навык, который одним из первых приходит на ум, когда мы слышим слово «лидерство». Если руководитель не умеет принимать правильные решения, то его компания долго не проживет. Однако Билл Велтер и Джин Игмон говорят не столько о том, как нужно принимать решения, сколько о том, как можно быстро принимать правильные решения. Именно поэтому данный навык особенно необходим в кризисных ситуациях, когда нужно действовать быстро и уверенно, а также при возникновении новых возможностей — чтобы как можно скорее использовать их с выгодой.

  • Тренируйтесь использовать различные способы принятия решений: рациональный, основанный на четком определении критериев для сравнения альтернатив, и эмоциональный, который подразумевает, что мы полагаемся на интуицию и инстинкты.

  • Практикуйтесь также принимать решения в различных контекстах: индивидуально или в сотрудничестве с коллегами, авторитарно или на основе консенсуса и т.д. Чем больше различных стилей и техник вы знаете, тем проще вам будет принять решение быстро. Можно также вспоминать решения, принятые вами ранее, и анализировать, насколько они были правильны с нынешних позиций.

  • Попробуйте подойти к решению проблемы как дизайнер, то есть сначала представить себе желаемый результат, а затем определить, какие параметры должны быть соблюдены. К примеру, автоконструктор не сможет создать машину до тех пор, пока ему не сообщат, какой тип двигателя на него собираются ставить, какое количество пассажиров перевозить и т.д. Примените и вы такой подход: начинайте размышления над проблемой с конца, принимая во внимание все возможные требования к желаемому результату.

  • Пользуйтесь матрицей решений. Сначала сформулируйте проблему, затем — все альтернативные ее решения, которые вы видите. После этого составьте список критериев, которым должно соответствовать решение, каждому из них присвойте весовой коэффициент, то есть определите, какой критерий самый важный, какой — менее и т.д. Составьте матрицу, в первой строке запишите все критерии, в первом столбце — решения. В соответствующие ячейки впишите оценку, которую вы присваиваете данной альтернативе по данному критерию. Заполнив таблицу, по каждой строке подсчитайте взвешенную сумму (умножьте значение соответствующего весового коэффициента на оценку и просуммируйте эти числа). В итоге вы получите количественную оценку каждой альтернативы. Вы можете принимать решение на основании этих чисел, а можете просто использовать их как материал для дальнейших размышлений.

  • Ведите учет принятым решениям. Разместите в удобном для вас месте доску и фиксируйте на ней все свои решения в течение месяца. Оценивайте их и анализируйте, как были приняты самые удачные решения, почему вы приняли решения, которые заслуживают на самую низкую оценку.

УЧИТЬСЯ, ЧТОБЫ ВЫЖИТЬ

То, что вы знали вчера, сегодня может оказаться устаревшим и даже опасным. Процесс обучения никогда не должен прекращаться. А умение постоянно обучаться открывает перед нами новые перспективы и возможности. Вот несколько советов и упражнений для приобретения этого навыка:

  • Учитесь на собственном опыте. Старайтесь превратить любой проект, каждую решаемую задачу или проблему в источник новых знаний. Для этого, прежде чем приступить к работе, спросите себя: каковы мои цели и что нового я хочу узнать? По ходу работы тоже задавайте себе вопросы: достигаю ли я поставленных целей? что из того, что я замечаю, напоминает мне о прошлом опыте? как это можно использовать? что я могу сделать с новой информацией? Сразу же после завершения проекта или выполнения задания проведите анализ того, что было сделано, сведений и знаний, которые были получены.

  • Читайте книги разных жанров и на разные темы — чем разнообразнее, тем лучше. Со временем вы обнаружите, что некоторые художественные книги могут повлиять на вашу компанию не меньше чем мировые бизнес-бестселлеры. Старайтесь из каждого источника извлечь для себя что-то полезное.

  • Прочитав или услышав о какой-то интересной идее, ознакомившись с новой теорией, анализируйте, чем может быть обусловлен ее успех, как можно кратко сформулировать ключевой принцип, положенный в ее основу, и, если он вам близок, включите его в свою систему принципов.

  • Получив новую информацию, спрашивайте себя, что из этих сведений вам уже известно? Отталкиваясь от извест­ных фактов, проще принять и использовать новое.

  • Отведите в своем ежедневнике страницу для вопросов, ответы на которые вы очень хотели бы получить, если бы у вас было время. Если вы сформулируете их и время от времени будете пересматривать — то начнете автоматически подбирать сведения, которые помогут вам найти ответы.

  • Начинайте свой день с вопросов о том, что вам хотелось бы сегодня сделать, чего достичь. А в конце дня обязательно спрашивайте себя: что мне удалось сегодня добавить в свою систему знаний, какие новые возможности увидеть?

ЛИДЕР В ПОМОЩЬ

Очевидно, что каким бы умным ни был руководитель, он не сможет в одиночку обеспечить компании успех. Поэтому он должен развить в себе еще один навык — помогать развиваться, получать новые знания и полномочия своим подчиненным. Умение помогать заключается и в том, чтобы открывать перед сотрудниками новые возможности, которых они сами не видят, помогать им становиться лидерами.

  • Давайте своим подчиненным задания, которые будут развивать их. При этом следует придерживаться определенных правил: развивающая задача не должна быть частью повседневной работы, риски при ее выполнении должны быть невысокими, зато в случае положительного результата сотрудник сможет получить серьезное поощрение. Полезно поручить подчиненному задание, от результатов которого выиграет вся команда, но на выполнение которого прежде не хватало времени. Такая задача обязательно должна требовать общения с различными людьми и поиска информации в разных источниках. Во время ее выполнения лидеру нужно периодически общаться с подчиненным, предоставлять ему обратную связь. И, разумеется, четко формулировать критерии и желаемый результат.

  • Используйте так называемый метод Сократа, широко применяемый в коучинге. Задавайте подчиненному вопросы так, чтобы привести его к какому-то выводу. Если он сам будет отвечать на вопросы, у него возникнет ощущение, что он сам придумал какую-то потрясающую идею, а это послужит отличным мотивирующим фактором. Лидеру, использующему этот метод, нужно заранее подготовиться — придумать четкую логическую цепочку вопросов.

  • Отслеживайте предпочтения подчиненных, подмечайте, в каком виде они лучше всего воспринимают информацию, что читают? И затем «случайно» предлагайте интересные для них книги или рассказывайте о чем-то.

  • В своем ежедневном плане обязательно указывайте, кого и чему вы хотите научить сегодня, какой информацией поделиться и как это сделать. К примеру: во время совещания рассказать о новой технике скоростного чтения.

Чтобы проверить, насколько успешно вы развиваете в себе умение помогать подчиненным, можно воспользоваться таким циклом вопросов:

  1. Слушаю ли я сотрудников, когда они пытаются высказывать свое мнение о проблемах компании или новых возможностях?

  2. Даю ли я подчиненным возможность анализировать ситуацию самостоятельно или просто предоставляю готовый ответ? Привычка диктовать свои решения сотрудникам может означать, что вы боитесь признать свое мнение не единственно верным. Это может привести к новым проблемам в компании. Научитесь давать сотрудникам возможность думать и предлагать свои ответы.

  3. Предоставляю ли я сотрудникам свободу для решения проблем?

  4. Позволяю ли я подчиненным учить меня? Могут ли они, к примеру, устроить презентацию, чтобы рассказать мне о какой-то новой теории или идее, с которой я не знаком?

Время от времени задавайте себе эти вопросы и оценивайте, становится ли вам легче помогать людям и позволять им помогать вам.

УМНОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ

В условиях современного рынка у руководителей, казалось бы, никогда нет времени на размышления. Им нужно как можно быстрее действовать, анализировать же совершенные поступки приходится потом — после того как исправлять что-либо уже поздно. Поэтому лидеру необходимо постоянно размышлять над допущенными ошибками, над тем, как они изменили его поведение и деятельность компании. Это можно делать с помощью следующей системы упражнений:

  • Каждый день сравнивайте ответы на два вопроса: «Что я хочу сделать, чего добиться?» и «Что я сделал, чего добился?» Спрашивайте себя, почему ответы отличаются и что можно предпринять, чтобы в будущем этого не произошло.

  • С утра составьте короткий (три-семь пунктов) список ваших главных принципов и ценностей. Затем запишите перечень дел, которые вам нужно выполнить сегодня. После этого поразмышляйте, попытайтесь представить себе, как эти принципы помогут вам справиться с намеченными задачами, какие новые возможности они помогут вам открыть.

  • В середине дня пересмотрите свои списки, чтобы освежить их в памяти и проверить, действуете ли вы по намеченному плану или что-то вам мешает. Под конец дня используйте список принципов для того, чтобы оценить все выполненные дела.

  • Обратная связь — мощный источник пищи для размышлений. Однако просить коллег или знакомых предоставить вам обратную связь нужно с умом. Формулировка «что вы думаете об этом?» слишком общая, гораздо эффективнее задавать такие вопросы: если бы вы были на моем месте, что бы вы думали о такой-то ситуации; как вам кажется, какую важную информацию я упускаю из вида, размышляя о таком-то предмете?

  • Структурируйте свои мысли на бумаге, когда размышляете о чем-то. Это поможет увидеть слабые места в вашей аргументации, понять, какой информации не хватает.

  • Все перечисленные навыки невозможно развить раз и навсегда. Они требуют постоянной работы над собой — иначе рискуете «отстать от поезда». Однако есть и хорошие новости: развивать эти навыки сложно только сначала, а в дальнейшем их тренировка может даже приносить удовольствие. Ведь осознавать, что теперь вы готовы к неожиданностям и любые вызовы вам под силу — это так приятно.


    1 Bill Welter, Jean Egmon. The prepared mind of a leader: eight skills leaders use to innovate, make decisions, and solve problems.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в GoogleРабота рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
HR в борьбе за конкурентное преимуществоHR в борьбе за конкурентное преимущество
Управление результативностью. Система оценки результатов в действииУправление результативностью. Система оценки результатов в действии
Исполнение. Система достижения целейИсполнение. Система достижения целей
Бункеры, интриги и борьба за влияние в организации. Как преодолеть барьеры, мешающие эффективной работеБункеры, интриги и борьба за влияние в организации. Как преодолеть барьеры, мешающие эффективной работе

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)