Выход из Зазеркалья

Те, кто хоть раз бывали на конференциях, посвященных персоналу, могли обратить внимание, что излюбленной темой для обсуждения директоров по персоналу являются не вопросы мотивации или обучения персонала, а проблемы рабочих отношений с руководством компании. Дело не в привычном желании поплакаться друг другу в жилетку по поводу начальника. У большинства из нас есть свой босс: начальник отдела или генеральный директор, собрание акционеров или собственник предприятия, и общение с ними далеко не всегда приносит только радость. Но если перечень задач, которыми занимается начальник производства или коммерческий директор, четко описан, установлены параметры измерения эффективности и успешности их работы, то в случае с директором по персоналу и его сферой обязанностей все гораздо сложнее. Иногда кажется, что генеральный директор и директор по персоналу живут в параллельных мирах и их интересы зеркально противоположны. Поискам взаимопонимания между ними и возможным выходам из Зазеркалья в общую реальность посвящена данная статья.

«В нашей компании открыта дорога талантам», «Мы много инвестируем в персонал», «Люди — наш самый ценный актив» — подобные лозунги можно прочесть на сайтах многих компаний. Откуда у владельцев и менеджмента предприятий возникли такие мысли, кто формирует эти тренды и решает, что является самым главным активом? Дань ли это моде или вообще такие утверждения сегодня просто лежат в плоскости политкорректности?

Возможно, автор статьи не первый, кто обращает на это внимание, но в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета расходы на персонал, заработная плата, бонусы, страховка и обучение могут быть отнесены к инвестициям только в очень редких случаях (капитализация). И, естественно, персонал не учитывается в бухгалтерском учете как актив.

Почему при покупке компаний оценивается в первую очередь финансовая отчетность предприятия и перспективы развития рынка или региона, а на персонал смотрят в разрезе затрат и их возможной оптимизации? Многие авторы книг по слияниям и поглощениям говорят о том, что именно персонал становится причиной провалов интеграции компаний после покупки.

Сидни Финкельштейн в своей книге «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций» приводит такой пример. Компания Стивена Кови, автора многих деловых бестселлеров, на следующий год после слияния в 1997 году с другой консалтинговой компанией показала увеличение расходов на 5%, хотя слияние должно было дать синергетический эффект и привести к снижению расходов. Сидни считает, что этот негативный эффект был вызван в основном разницей в корпоративной культуре компании.

Можно сделать вывод о том, что работа с персоналом сегодня даже в продвинутых компаниях не всегда учитывает потребности бизнеса, особенно в период существенных изменений. Кто же должен нести ответственность за такой важный элемент бизнеса, как персонал: генеральный директор или директор по персоналу?

Переходя к анализу различий между взглядами генерального директора и директора по персоналу, для начала нужно нарисовать собирательный портрет современного украинского директора по персоналу. Возьмем информацию, основанную на выборке из двадцати последних объявлений в Интернете о поиске директора по персоналу. Сделав предположение, что рынок формирует систему естественного отбора для кандидатов, мы получим более-менее объективное описание.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что директор по персоналу должен иметь достаточно четко выраженную ориентацию на людей. Это может быть связано с сознательным выбором этого человека на основе его жизненных ценностей, влияние на которые могло оказывать психологическое образование или обучение в сфере HR.

Директор по персоналу должен иметь прежде всего отличные коммуникативные навыки и ориентироваться на результат. Управленческие качества также важны для организации работы отдела персонала.

Присутствие остальных компетенций в объявлениях представлено ситуативно. Напрочь отсутствует упоминание о компетенции «понимание бизнеса» в отношении понимания и применения коммерческих и финансовых принципов, равно как и компетенция «стратегическое мышление», — понимание корпоративных целей и увязывание своей деятельности с работой других подразделений для их достижения. Интересно и то, что лишь в одном из объявлений было замечено такое требование, как умение находить общий язык с топ-менеджментом компании.

В соответствии с исследованными объявлениями несложно понять, чего же хочет генеральный директор от директора по персоналу:

• управления службой персонала компании;
• своевременного и качественного найма персонала;
• делопроизводства и соблюдения требований КЗоТа;
• управления компенсациями и льготами;
• организации обучения и построения системы развития персонала;
• проведения оценки персонала;
• работы с корпоративной культурой.

Всем известно, что от качества постановки задачи зависит результат ее выполнения. Что же получит предприятие в результате найма директора по персоналу в соответствии с упомянутыми выше критериями?

Новый директор по персоналу начнет свою работу с построения систем. На основе лучших международных практик будет построена система найма персонала, проведено грейдирование должностей, внедрена система оценки персонала по ключевым показателям деятельности, к ней будет привязана компенсационная политика предприятия, появятся корпоративная газета и внутренний университет. Каждый уважающий себя «эйчар» стремится выполнить все эти задачи как можно быстрее. Руководство и сотрудники компании находятся под впечатлением от активной работы директора по персоналу, из бюджета компании выделяются и тут же осваиваются существенные суммы на разработку и внедрение систем, компания становится передовой по практикам управления персоналом.

Работа с персоналом сегодня даже в продвинутых компаниях не всегда учитывает потребности бизнеса, особенно в период существенных изменений

Вроде бы все хорошо и правильно, только есть один нюанс: финансовые показатели компании существенно не улучшаются, акционеры не получают прироста стоимости акций, собственник не видит увеличения объемов продаж. Где же ошибка? Почему не сработали лучшие международные практики? Автор предполагает, что причиной этого может быть несоответствие внедряемых систем целям компании и ее финансовому состоянию.

Для лучшего понимания проблемы давайте рассмотрим случай, который вполне мог бы произойти в жизни.

Директор по персоналу решил уменьшить количество сотрудников, увольняющихся в течение года. Согласно всех международных практик большой оборот персонала — это плохо. Для удержания персонала HR-директор подготовил систему грейдов и привязал к ней разные уровни заработных плат в соответствии с рыночным уровнем.

С этим предложением он пришел к генеральному директору. А тот в свою очередь задал естественный для него вопрос: «Сколько это будет нам стоить?». Затем HR-директор дорабатывает презентацию и готовит расчеты, которые попросил у него генеральный. Но оказывается, что внедрение этих систем увеличит фонд оплаты труда в компании на 25%. Потому генеральный директор в сердцах в конце концов остановил презентацию и предложил директору по персоналу заниматься заполнением трудовых книжек.

Почему же не возникло взаимопонимания? Вероятно, проблема в том, что директор по персоналу не имел информации о финансовом состоянии компании и не знал, что компания не может себе позволить провести столь дорогостоящие изменения. Более того, в требованиях к кандидату на должность директора по персоналу ничего не говорится о его минимальной финансовой грамотности. Как же можно ожидать того, что оба участника нашего кейса найдут общий язык?

Для сравнения возьмем несколько вакансий директоров по персоналу с международного «работного» сайта и посмотрим, чем же отличается украинский директор по персоналу от директора по персоналу, например, в локальной компании Соединенных Штатов Америки. Там он рассматривается прежде всего как бизнес-партнер, ответственный за внедрение в компании миссии и принципов ведения бизнеса, предоставление консультаций менеджменту компании по вопросам постановки задач, разработки политик, коммуникации и внедрения стратегии. Он должен обеспечить перенесение планов стратегического развития в область HR и выполнение тактических задач. Также совместно с руководителями бизнес-единиц он ответственен за вовлечение работников в процесс достижения целей компании. И только после этих основных задач идет перечисление стандартных функций управления персоналом.

Сравнение двух описаний одного и того же предмета дает нам ответ на вопрос «Кто виноват?». Сами и виноваты. Что запрашиваем, то и получаем.

Теперь пришло время задуматься над вопросом «Что делать?». Автор позволит себе высказать несколько полезных предложений для тех, кто хочет исправить ситуацию. Для начала нужно определиться с целями, которых компания стремится достичь при помощи директора по персоналу. Несмотря на то что на первый взгляд это может показаться трудным, надо постараться выразить эти цели в измеримом виде.

С учетом поставленных целей определить место директора по персоналу в структуре компании. Если компания планирует рассматривать его как бизнес-партнера, то он должен, во-первых, обладать всей информацией о деятельности компании, а во-вторых, иметь статус, позволяющий ему продвигать свои предложения. Для этого желательно, чтобы директор по персоналу входил в коллегиальный управляющий орган компании.

Возможность избежать ошибок найма высшего управленческого звена, а также неприятной реструктуризации через несколько месяцев после запуска предприятия стоят потраченных на зарплату эйчара денег

После определения целей и места в структуре необходимо утвердить критерии отбора кандидатов на эту позицию. Если в компании уже есть эйчар, следует присмотреться к нему и решить, может он выступить в новой роли после соответствующего обучения и перенастройки целей или придется пригласить более подходящего человека. И, наконец, после найма нужного специалиста обеспечивать ему поддержку со стороны высшего руководства с помощью своевременной и объективной обратной связи.

В то же время стоит учесть еще и то, что компания на разных этапах своего развития может ставить перед службой управления персоналом разные задачи. Например, нужен ли компании, которая только собирается заниматься бизнесом, на начальном этапе директор по персоналу? А если он нужен, то в какой момент надо приглашать кандидата к сотрудничеству и каковы будут требования к нему.

Обычно директора по персоналу нанимают уже после формирования штатной структуры предприятия и укомплектации руководящего звена. По мнению автора, это не совсем верно. Директор по персоналу сможет оказать профессиональную помощь именно на начальном этапе: рассчитать стоимость персонала с учетом профессиональных требований и интенсивности предполагаемого найма, предложить структуру, которая будет соответствовать целям бизнеса в ближайшее время и учитывать долгосрочные перспективы развития. Возможность избежать ошибок найма высшего управленческого звена, а также неприятной реструктуризации через несколько месяцев после запуска предприятия и превышения бюджета на персонал стоят потраченных на зарплату эйчара денег.

Для выполнения этих задач директор по персоналу в первую очередь должен обладать такими компетенциями, как понимание бизнеса и стратегическое мышление, и только потом — знаниями и навыками по интенсивному подбору персонала и другим функциям по управлению персоналом.

Как видим, перед собственником или управляющим бизнесом при принятии решения о том, какая служба управления персоналом ему нужна, стоит непростая задача, в которой нужно учесть много факторов. Справедливости ради стоит отметить, что и другие задачи у «топа» непростые и не менее важные. Однако, инвестировав свое время в планирование, постановку целей и предоставление обратной связи, руководитель компании сможет получать ценную помощь и вносить существенный вклад в бизнес от директора по персоналу, поскольку тот не только знает, что конкретно ему нужно делать и каких результатов от него ждут, но и сможет вести диалог с генеральным директором на одном языке.

Об авторе:

Александр Карпов, директор по персоналу ООО «Голден Телеком». Персональный сайт автора — www.karpov.com.ua.