Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


  Манн, Иванов и Фербер
Фрагмент книги любезно предоставлен издательством "Манн, Иванов и Фербер"

Люди — это (почти) все

Часть 2

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Глава из книги "Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации"
размещено: 05.12.2011
обращений: 4673
отзывов: 0

  • Часть 1
  • Часть 2
  • Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации (Стюарт Даймонд)
    ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

    Находим и признаем силу другой стороны

    Оценивая других по достоинству, вы признаете за ними также их силу. Это касается не только генеральных директоров крупных компаний. Тот же принцип работает и в отношении метрдотеля дорогого ресторана, секретаря, который знает, где находятся документы, замученного чиновника в окошке в отделе транспортных средств, ребенка или любого иного человека, который может сэкономить или потратить ваше время. Высокая оценка их действий покажет им, что вы воздаете должное их положению, способностям и восприятию, а взамен они захотят отблагодарить вас чем-нибудь. И даже если их власть совсем невелика, признание с вашей стороны их полномочий осуществлять контроль над чем-либо приведет к тому, что они что-то отдадут вам. Это противоположно проявлению своей власти над ними. В результате сам факт наделения вами этих людей некоторой властью произведет обратный эффект — люди захотят помочь вам.

    И потому, когда в следующий раз служащий гостиницы, представитель отдела по работе с клиентами, работник бензозаправки или кто-то еще из сферы услуг совершит ошибку или не даст вам в точности то, что было вам нужно, — не стоит критиковать их или плохо относиться к ним. Такое поведение не поможет вам достичь ваших целей. Напротив, похвалите их, признав их право поступать по-иному. Подобное отношение противоположно типичной реакции на такое поведение, но оно работает, причем работает намного эффективнее.

    Доун Макларен, моя бывшая студентка из Колумбийской школы бизнеса, пришла с другом в переполненный ресторан. Официант не приносил им напитки, несмотря на четырехкратные просьбы. Друг Доун накричал на него и унизил — в итоге официант просто удалился. Доун прошла вслед за ним через весь ресторан, извинилась за поведение своего друга и за грубых посетителей вообще. «Если вы смогли бы принести нам напитки и чек, то в следующий раз, когда вы подойдете к нашему столу, вы получите чаевые», — сказала девушка официанту.

    Менее чем через две минуты напитки были на столе. «Вместо того чтобы выставлять его некомпетентным, я постаралась взглянуть на ситуацию с его точки зрения», — рассказывала Доун.

    Ключевой момент — не реагировать резко, даже если другой человек в плохом настроении. Зачастую люди набрасываются на вас только потому, что их расстроило общение с кем-то другим. Не думайте, что все это из-за вас. Скажите им, что вам жаль, что у них плохой день. И тогда вы получите выгоду. Конечно, нужно приучить себя поступать так, но награда того стоит.

    В своей жизни вы окажетесь в тысячах ситуаций, подобных описанным выше. Способ решения, выбранный вами, окажет существенное влияние на качество вашей жизни.

    Обнаружение и признание силы другого человека означает, кроме того, и выявление человека, принимающего решение. Или человека, имеющего непосредственное влияние на того, кто принимает решение. Кто из вас впустую потратил не один час своей жизни на споры и обсуждения только потому, что вел переговоры не с тем человеком? Да все. Когда я звоню кому-либо, я сразу же хочу знать, может ли этот человек помочь мне: «Привет, в ваших ли силах сделать то-то?» Ведь жизнь коротка.

    Однажды я консультировал французскую фирму, переговоры которой с корейскими партнерами затянулись на три года. Каждый раз, когда французы полагали, что договор будет наконец подписан, корейцы перебрасывали принятие решения об этом на более высокий уровень. Потратив три года и 500 тысяч долларов на поездки и прочие расходы — не считая стоимости упущенных возможностей, — французы в итоге сдались. А причина их неудач крылась в том, что они не задали вопрос, который следовало задать в течение первой же недели переговоров: «Каков порядок нашей работы? Кто будет принимать решение?»

    Есть еще один вопрос, тесно связанный с предыдущим: «Кто на самом деле здесь истинный переговорщик?» Возможно, это не самый опытный и не самый старший член команды. И действительно, исследования показали, что чем больше власти у человека, тем меньше внимания он уделяет нуждам и потребностям другой стороны. А значит, тем меньших успехов он добьется в открытии новых возможностей. Ведь ирония судьбы заключается в том, что лучшим переговорщиком может оказаться в конце концов один из самых младших членов команды. Поэтому вы должны задать себе вопрос: «Кто из моей команды имеет наибольшие шансы убедить другую сторону удовлетворить мои потребности?»

    Очень важный, но редко используемый способ расширить полномочия подобных людей — передать им решение проблемы. Воспользуйтесь их умением и желанием поставить себя на ваше место или просто попросите их о помощи. Когда вы вовлечете таких людей в решение вашей проблемы, они почувствуют, что им предоставили возможность, они осознают свои права, и ваши шансы получить помощь возрастут. Просите у них помощи.

    За все те годы, что я работаю переговорщиком, мне довелось один раз оказать консультационные услуги ЦРУ. Тогда я преподавал в Гарварде. Мне позвонили из управления главного инспектора, где занимаются внутренними делами организации. Как оказалось, администрация тонула в потоке жалоб со стороны сотрудников. В руководстве ничего не могли с этим поделать.

    Я отправился в Лэнгли, где провел бóльшую часть дня, беседуя со служащими аппарата генерального инспектора. Я объяснил им, что наилучший способ сократить количество жалоб от сотрудников — это передать решение проблем им самим. Создайте комиссию для рассмотрения жалоб, которая будет состоять из самих сотрудников, и наберите туда разных людей. Состав комиссии меняйте, скажем, каждые шесть месяцев. За работу в комиссии предложите небольшую премию, или позитивный отзыв в личном деле, или что-нибудь в этом роде. Все жалобы от сотрудников направляйте в первую очередь на рассмотрение в эту комиссию. И если комиссия утвердит жалобу, она может быть передана далее руководству.

    Как вы думаете, что произошло с количеством жалоб? Оно значительно уменьшилось. Людям стало неловко выносить пустяковые дела и сведение личных счетов на суд своих коллег. Остались лишь обоснованные жалобы. Попросите у своих коллег, руководителей или сотрудников совет, как решить ваши проблемы. Дайте им понять, что вы, возможно, примете к исполнению не всякий ответ. Но зато вы и в самом деле достигнете большего.

    Доверие

    Мы с коллегой дружили почти двадцать лет. Однажды он воспользовался представившейся возможностью и присвоил проект, над которым мы вместе трудились свыше десяти лет. Супруги живут вместе много лет, а потом — раз! — один из них изменит, и браку конец.

    Безусловно, доверие — главнейший элемент взаимодействия людей. Выгоды от доверия огромны: сделки заключаются быстрее, их становится больше, а результаты значительнее. Но вот если доверия нет — это может дорого обойтись. Исследование, проведенное во Франции, показало, что уровень доверия между людьми в этой стране настолько низок, что из-за этого безработица на 8% выше, а ВВП на 5% ниже того уровня, на котором указанные показатели могли бы находиться. Для сравнения взяли Швецию — различия составили миллиарды долларов в денежном выражении. В целом в скандинавских странах и в США уровень доверия наиболее высокий.

    Часть экономических проблем во многих развивающихся странах возникает из-за того, что операционные расходы на ведение бизнеса весьма высоки из-за крайне низкого уровня доверия. Часть экономических проблем в США возникла из-за того, что после 11 сентября 2001 года уровень доверия между людьми и организациями упал. Система безопасности в аэропортах и система кредитования требуют теперь больше времени и стоят дороже, из-за чего деньги вкладываются в них, а не в более продуктивные предприятия. Исследование, проведенное в Дании в 2009 году, показало, что существует прямая зависимость между уровнем доверия в обществе и объемом иностранных инвестиций, и крайне отрицательно охарактеризовало низкий уровень доверия в посткоммунистических и развивающихся странах.

    Дадим определение доверия. Доверие — это чувство уверенности в том, что другой человек защитит вас. Если человек вам в некоторой степени доверяет, он будет помогать вам, пока ситуация не станет слишком рискованной для него или пока ему не представится лучшая возможность. Если же вы пользуетесь существенным доверием — другая сторона будет помогать вам даже во вред себе. Очень важно представлять себе динамику доверия.

    Основной элемент доверия — честность, то есть откровенность с людьми. Доверие не означает, что стороны во всем согласны или стараются угодить друг другу. Впрочем, на самом деле оно означает, что стороны верят друг другу. А кредит доверия, как я уже говорил, — один из наиболее важных ресурсов переговорщика.

    Противоположность доверия, конечно, нечестность или ложь, что подразумевает любое действие, имеющее своей целью обмануть другого человека. Это может быть такая подача правды, при которой замалчиваются некоторые факты и создается ложное впечатление. Это подразумевает хитрое манипулирование эмоциями людей. Это может быть искажение информации, блеф (угрозы или обещания, которые вы не собираетесь выполнять), подрыв доверия к другим путем избирательного предоставления информации. Для меня ложь — это все, что «дурно пахнет»: что подумают об этом люди, если это пустят в вечерних новостях? Ложь разрушает доверие и в конечном счете вредит успеху переговоров.

    Вам следует убедиться в том, что основания для доверия есть. Если человек, с которым я только что познакомился в деловой ситуации, говорит мне: «Разве вы мне не доверяете?», мой ответ неизменно звучит примерно так: «А почему я должен вам доверять? Мы только что познакомились. И если вы лишь на этом основании уже доверяете мне, вы, должно быть, сумасшедший!» Доверие развивается медленно, со временем, ведь это эмоциональное обязательство друг перед другом, основанное на взаимном уважении, порядочности и добрых чувствах. В основе доверия лежит представление о том, что люди заботятся о других и не будут стремиться присвоить все.

    Если вы не уверены в отношениях, не доверяйте человеку. Не делайте себя уязвимым перед ним. Верная реакция на человека, которому нельзя доверять, — не становиться таким же. Зачем лишать себя кредита доверия лишь потому, что другой так поступил?

    Мой коллега Мишель Маркс был председателем Нью-Йоркской товарно-сырьевой биржи (NYMEX — New York Mercantile Exchange) с 1978 по 1987 год. Он придумал фьючерсы в энергетическом секторе, стоимость которых ныне составляет триллионы долларов. Как-то раз я спросил Мишеля о секрете его успеха. «Я всегда оставляю деньги другим, — объяснил он. — Никогда не бросаю партнеров без прибыли». Он сказал, что люди доверяли ему и потому заключали с ним сделки, в итоге сделок становилось все больше. Каждую следующую сделку он заключал быстрее, а значит, количество сделок возрастало.

    Мишель не был простаком; он не подставлял свою голову, если не был уверен, что в данной ситуации можно доверять партнеру. Однако он превратил свой кредит доверия в один из основных элементов своей конкурентоспособности. А его детище NYMEX — привлекательное место для совершения краткосрочных сделок; эта биржа хорошо показана в фильме Эдди Мерфи «Поменяться местами» 1983 года.

    Теперь юристы могут возразить: «Как же оставлять деньги другой стороне, если я обязан ревностно защищать интересы своего клиента?» А мой ответ таков: «В какой временнóй перспективе? Если вы заберете все сегодня и другая сторона не захочет больше иметь с вами дела — ваш клиент и в самом деле получил все возможное в долгосрочной перспективе?»

    Некоторые могут заявить, что понятие доверия разнится от культуры к культуре. Это так. Однако верно и то, что чем больше связей между людьми, тем больше доверия. А отсутствие доверия еще и имеет свою цену. Несколько лет назад я проводил семинар по искусству ведения переговоров в Москве, в котором принимали участие наиболее успешные бизнесмены из стран бывшего СССР. После первого утреннего занятия трое из них пригласили меня на ланч, чтобы рассказать мне об истинном положении дел.

    «Все, что вы говорите о сотрудничестве, замечательно подходит для ваших студентов на Западе, — сказал мне один из них. — Но у нас это не работает. Если мы что-то хотим получить — мы просто крадем». Все трое захихикали, однако я видел, что он говорит всерьез. Я спросил их о взяточничестве. «Да, — ответили они, — мы даем взятки, в том числе и чиновникам».

    Я заметил: «Сегодня в самой России такой подход может работать. Однако международное деловое сообщество не станет такое терпеть, и в долгосрочной перспективе вы проиграете». Конечно же, они мне не поверили.

    В 1998 году разразился банковский кризис в России, и американские банки потеряли миллиарды долларов из-за мошенничества в этой стране. Инвестиции США в российскую экономику сократились с 28% в общемировом исчислении до 2,9%. Если бы в то время вы попросили многих международных финансистов назвать первое слово, приходящее в голову при упоминании России, почти все ответили бы: «Мошенничество». И даже если в мошенничество вовлечены немногие, цена оказывается слишком высокой. Во французском исследовании, о котором я упоминал выше, говорится, что примерно 90% россиян заявили о том, что «абсолютно не доверяют системе правосудия»; так же заявили 23% американцев и 12% норвежцев. Было признано, что две последние страны являются странами с наиболее высоким уровнем доверия.

    Я никогда не лгу и не блефую во время переговоров — просто мне кажется, что это слишком опасно. Вас могут вывести на чистую воду. Если это организация и разные люди лгут по-разному — кто-либо на другой стороне в конце концов распознает ложь. Ложь или блеф могут вызвать душевное смятение и сомнение у людей с высокими моральными стандартами. Кто-то может обнаружить в вашей лжи несоответствия и использовать их против вас.

    Это не значит, что вам следует рассказывать другой стороне все. Как я отмечал в первой главе, скажите, что «в данный момент» вы еще не готовы раскрыть кое-что. И если отношения развиваются — можно раскрыть больше.

    А еще такой подход помогает понять, что на самом деле нужно сделать. Одна женщина, посещавшая мои курсы по ведению переговоров в Нью-Йоркском университете, переехала из своей квартиры на Манхэттене. Через какое-то время она отправилась в свой бывший район, чтобы зайти в один из магазинчиков и купить компакт-диски с музыкой, стоившие около ста пятидесяти долларов. На кассе продавец спросил ее, не живет ли она по соседству, потому что для жителей этого района предусматривалась скидка. Потом она спросила у слушателей курсов — следовало ли ей солгать? Сама она лгать не стала и оплатила полную стоимость дисков.

    О чем же на самом деле спрашивал продавец? Разве его волновало, где она живет? Нет, не волновало. Он просто хотел узнать, часто ли она делает покупки в этом магазине. Так почему же она не ответила: «Я раньше жила по соседству, но недавно переехала. Однако я приезжаю сюда, чтобы покупать товары в магазинах, которые так люблю. И ваш магазин — один из них».

    Разве это не сильнее лжи? Ведь это же ответ на его вопрос. А что если бы она солгала, показав кассиру свои водительские права, в которых был старый адрес, а позже выяснилось бы, что в ее прежней квартире живут другие люди? Ведь в магазинах есть базы данных. В этот магазин вход ей был бы заказан навсегда.

    Чтобы доказать силу приведенных выше слов, она снова отправилась в тот магазин и сказала кассиру то, что посоветовали ей сказать слушатели курсов. И кассир предоставил ей скидку при покупке. Возможно, чтобы понять другую сторону и ситуацию в целом, нужно приложить некоторое усилие и немного подумать. Но результатом будет меньший риск и со временем бóльшая выгода.

    Как вести переговоры в условиях отсутствия доверия

    Мы все знаем, что мир полон ненадежности. Так как же вести переговоры в условиях отсутствия доверия? Ведь ненадежные люди, которым нельзя доверять, тоже могут принести деньги.

    А факты таковы: доверие — это очень хорошо, но оно не является ключевым условием успешности переговоров. Это одно из наиболее важных утверждений в моей книге, но тем не менее многие люди не придают ему значения. Повторюсь: доверие ни в коей мере не является основным условием успешности переговоров. Нужно что-то куда более фундаментальное, что-то такое, единичным примером чего является доверие.

    Все, что нужно, — это обязательства. Контракты, третьи стороны и средства поощрения — вот способы заставить другую сторону взять на себя обязательства.

    Важно, чтобы они взяли на себя обязательства, как делают это они, а не так, как делаете вы. Вы связаны своим словом? Кого это волнует? А вот связаны ли они своим? Не стоит предполагать, что они будут брать на себя обязательства точно так же, как это делаете вы. Вы должны приложить столько же усилий к тому, чтобы другая сторона связала себя обязательствами, в которых вы действительно уверены, сколько вы прилагали усилий к разработке своих целей.

    Представители американских компаний, ведущих дела с китайцами, жаловались мне, что многие китайские компании не берут на себя обязательства о ценах в контракте. Китайские компании сначала устанавливают в контракте порядок выполнения заключенной сделки — определяют условия и сроки поставок и тому подобное. А затем они смотрят на ситуацию на рынке и предлагают цены, основанные на текущих рыночных условиях. Цена, указанная в контракте, носит рекомендательный характер. Действительно, в апрельском номере журнала China Economic Review за 2010 год говорилось о том, что западные бизнесмены, не готовые к таким повторным переговорам по поводу цены после заключения контракта, «просто проиграют».

    Однако если один из представителей китайского делового сообщества, занимающий высокое положение и уважаемый в своей среде, заявит в прессе о том, что данный контракт с включенной в него ценовой формулой является прекрасным примером американо-китайского сотрудничества, — тогда это будет настоящее обязательство. А все потому, что необходимость сохранить лицо очень важна как в деловой, так и в личной жизни китайцев.

    Некоторое время тому назад я работал с американской консалтинговой фирмой, которой одна из крупнейших китайских компаний задолжала существенную сумму. Долг не возвращали в течение 700 дней — почти два года. Американцы попытались воспользоваться услугами юристов, но это ничего не дало. Тогда они прибегли к дипломатическому давлению, но результат был незначительным.

    Я предложил руководству американской компании лично встретиться с руководством той традиционной китайской компании и сказать следующее: «Вы не выплатили долг и тем самым опозорили нас. Вы опозорили нас перед лицом наших коллег. Вы опозорили нас перед лицом наших друзей. Вы опозорили нас перед лицом наших родных. Вы опозорили нас перед лицом наших сотрудников, консультантов, заказчиков, правительства и общества».

    «Более того, — сказал я, — вы должны дать понять китайским компаниям, что невыплата долга опозорила их самих перед лицом их собственного правительства». Ведь Китай в то время всячески добивался уважения в сфере международной торговли. Невыплата законно причитающейся суммы за выполненную работу противоречит международным стандартам. Китайцы вернули долг полностью в течение трех недель.

    На многих рынках Ближнего Востока рукопожатие является связывающим обязательством. Продавец протягивает руку вперед, говоря: «Ну, как вам цена? Давайте руку». Покупатель же прячет свою руку за спину — значит, предложение не принято и переговоры будут продолжены. И когда они придут к соглашению, они пожмут друг другу руки в присутствии свидетелей. Это — связывающее обязательство.

    Несколько лет назад одна из компаний, с которыми я работал, экспортировала бананы отовсюду из Южной Америки — от тропических лесов Боливии до Аргентины. Заключая сделки на рынках Аргентины, я понял, что следующие утверждения никак не связывали аргентинцев: а) «клянусь», б) «клянусь жизнью моей матери», в) «обещаю», г) «я подписал договор», д) «я полностью гарантирую это».

    Но если мы были должны им денег, они всегда придерживались своих обязательств — по крайней мере до тех пор, пока мы не платили им. Тогда мы разработали схему, по которой они оплачивали предварительно все расходы, связанные со сбором, доставкой, продажей и так далее. Мы же получали деньги от последних заказчиков в цепи — в данном случае американских супермаркетов. Затем мы возмещали расходы наших партнеров и выплачивали их долю прибыли.

    За шесть лет, что мы работали с ними, они ни разу не нарушили ни одно из условий договора. Доверял ли я им? Да я их даже не знал! Вот в чем суть. При отсутствии доверия вы должны найти какой-то рычаг воздействия, который заставит их соблюдать правила и не обманывать. Это может быть особый порядок расчетов, как я писал выше. Это может быть схема с условным депонированием средств у третьей стороны либо с отсылкой к негативному мнению третьей стороны в случае нарушения условий договора. Это может быть использование чистой приведенной стоимости будущих доходов от сделки.

    В одной песне в исполнении Тины Тернер говорилось: «Какое отношение имеет к этому любовь?» В переговорах доверие — хорошая вещь, но не необходимая.

    Существует множество других способов, с помощью которых можно защитить себя от лжи или мошенничества со стороны партнеров. Первый способ — постепенность. Дайте им немного информации, дайте им то, что обойдется вам недорого в случае мошенничества с их стороны. Посмотрите, дают ли вам в ответ что-либо подобное. Если да — продвигайтесь дальше, делайте еще один небольшой шажок. Будьте осторожны и не доводите дело до сомнительной ситуации, когда вы дали им много, а они в ответ дали мало материального и осязаемого, но зато обещают много. Вклады двух сторон должны быть равноценными.

    Я был когда-то знаком с одним украинским бизнесменом Алексом Деготем, который в первые несколько месяцев делового сотрудничества с новым партнером задавал ему вопросы, на которые уже знал ответ. «И если мне лгали, я не работал больше с этим человеком. А если мне говорили правду, я делал следующий шаг», — рассказывал он мне.

    Есть и другие способы для проверки сторон в переговорах. Попросите собеседника доказать третьей стороне, что его предложение истинно. Скажите, что дадите ему наилучшую цену и предоставите наиболее выгодные условия, и пусть об этом знает только третья сторона. Затем третья сторона должна оценить все прочие предложения и сравнить их с вашим. Если ваше предложение окажется лучшим, собеседник получит деньги, которые вы передали третьей стороне. Если же собеседник откажется — следует начать сомневаться в его искренности.

    Мне нравится, как президент Рональд Рейган говорил о Советском Союзе: «Доверяй, но проверяй». Это старинная русская пословица.

    Вот список того, о чем не следует забывать.

    • Если у них намного больше информации, чем у вас, вы уязвимы. Будьте постепенны в своем движении и не связывайте себя обязательствами, пока не получите больше информации или не проникнетесь доверием.
    • Соберите информацию о них (оцените их финансовое состояние). Просите предоставить вам детальную информацию. Проверьте, все ли данные совпадают. Проверяйте и перепроверяйте все.
    • Они избегают ваших вопросов и меняют тему? Чем более замкнуты они, тем больше риск того, что они что-то скрывают.
    • Попросите третью сторону, которой вы доверяете, помочь вам контролировать их.
    • Если для них выгоднее мошенничать, нежели работать честно, поменяйте систему расчетов. Например, платите больше за количество (стоимость) сделанного ими в течение некоторого времени.
    • Не предоставляйте им свои активы (изобретения, время, строения) без гарантий, выраженных в явной форме.
    • Пусть гарантии достоверности станут частью каждого соглашения. Скажите им: «Если то, что вы говорите, правда — мне будет приятно, а вам это ничего не будет стоить». Если они уклоняются от этого — будьте начеку!
    • Включите в договор перечень последствий его расторжения.
    • Встречайтесь с ними лично — при личной встрече сложнее что-то скрыть. В некоторых культурах переговоры проводятся только при личной встрече, когда стороны могут наблюдать друг за другом.
    • Если вы чувствуете себя неуютно, если осталась какая-то недосказанность, спросите: «Есть ли еще что-то, что я должен знать?»

    Доверяйте своей интуиции. Не нервничает ли другой человек? Не выглядит ли он виноватым? Он слишком старается? Он не смотрит вам в глаза (конечно, если это не обусловлено культурными нормами)? Надолго замолкает? Отказывается связывать себя обязательствами? Подобные факты еще не являются неопровержимыми доказательствами его нечестности. Однако описанное поведение должно вызывать у вас вопросы, и в таком случае вам следует замедлить движение, больше спрашивать, быть постепенным.

    Добиваться большего означает также не добиваться меньшего. Так что потрудитесь все это проделать, чтобы не жалеть потом.

    Утрата и восстановление доверия

    Тысячу лет спустя кто-нибудь просмотрит газетные вырезки двадцать первого века и увидит сообщение о смерти глубокоуважаемого гуру в области стиля Марты Стюарт. Статья будет начинаться со слов наподобие следующих: «Марта Стюарт, изменившая взгляды всего мира на стиль, обвиненная во лжи перед лицом большого жюри и осужденная за это, скончалась вчера». Ложь была, есть и будет всегда.

    Представьте себе, что вы работаете в юридической фирме. Один раз в своей карьере вы выставили клиенту счет, завышенный на тысячу долларов. Об этом узнали. Всю вашу оставшуюся жизнь вас будут воспринимать как адвоката, завышающего счет. И вашу фирму будут считать фирмой, которая неоправданно завышает стоимость своих услуг. А ведь вы завысили оплату услуг всего один раз!

    Цена обмана — потеря доверия. А фактическая цена потери доверия — это деньги, репутация, кредит доверия к вам и ваша эффективность в качестве переговорщика. Пловец Майкл Фелпс, выигравший в 2008 году рекордное число — восемь — золотых медалей на летних Олимпийских играх в Пекине, потерял миллионы долларов по контрактам со спонсорами только потому, что один раз его поймали за курением марихуаны. Теперь он перестал быть для других людей безусловным образцом для подражания. Он по-прежнему заключает рекламные контракты, но зарабатывает лишь малую толику того, что мог бы заработать раньше. И, конечно же, все мы помним, что случилось с рекламной карьерой профессионального игрока в гольф Тайгера Вудса после того, как вскрылась его измена жене.

    Во время учебных переговоров, которые я провожу на своих занятиях, одна из сторон имеет возможность обмануть другую. Как-то раз во время таких переговоров слушатель курсов и профессиональный юрист пришли к соглашению. Затем команда слушателя нарушила свои обязательства и разбила команду юриста в пух и прах. Тот был взбешен. Вскочив с места, он перед лицом всех присутствовавших в огромной аудитории людей заявил слушателю: «Теперь я знаю все, что должен буду знать о вас до конца вашей жизни».

    Слушатель ответил: «Эй, успокойтесь, это же всего лишь игра», на что юрист ответил: «Раз уж вы обманули ради получения хорошей оценки, подумайте только, что вы сделаете ради получения денежной выгоды».

    Одно лишь ощущение того, что вам лгут, может расстроить переговоры и испортить сопутствующие им отношения. Один из моих слушателей, обучавшихся в Колумбийском университете на магистра делового администрирования по программе для руководящих сотрудников, рассказывал аудитории свою историю. Он сказал, что работал в компании, занимавшейся производством промышленного оборудования, и что лет десять назад у этой компании были проблемы с одним из основных заказчиков по поводу контракта на ежегодные закупки техники.

    В то время заказчик закупал оборудование на 80 миллионов долларов в год. Во время обсуждения условий договора представители покупателя были особенно недовольны конкретной формулой ценообразования. Продавец согласился исключить эту формулу из контракта. Она не оказывала существенного влияния на закупки и не была важной частью договора. Однако обсуждали ее долго и трудно.

    Когда договор был готов, продавец скрепил подписью его окончательный текст и отправил покупателю. Когда сотрудники отдела закупок компании-клиента просматривали договор, один из менеджеров — подумать только! — обнаружил, что старая формула ценообразования по-прежнему была в нем! Покупатель был в ярости и кричал, что его обманули. Продавец принес глубочайшие извинения, заявив, что это была ошибка. Но все равно покупатель не поверил ему, ведь формулу так долго обсуждали.

    За последующие десять лет та компания не купила ни одной единицы техники у этого поставщика. Учитывая инфляцию, в сумме та история обошлась продавцу в миллиард долларов недополученного дохода от продаж. Через десять лет в высшем руководстве компании-продавца не осталось никого, кто имел отношение к той сделке. В руководстве компании-покупателя остался только один такой человек. Это был генеральный директор компании, который, как оказалось, десять лет назад работал простым менеджером в отделе закупок и обнаружил ту формулу в договоре.

    Одним из наиболее ярких и подходящих примеров последствий утраты доверия является история крупной компании, производившей химикаты.

    Заказчиком была крупная типография в Хайтстауне, в центральной части штата Нью-Джерси. Менеджер по закупкам сказал мне, что в тот год они закупили менее 10% необходимого им химического сырья у того поставщика, примерно на 100 тысяч долларов в год. По словам менеджера, его компания могла закупать химикатов на 500 тысяч в год и даже еще больше. Однако вместо того, чтобы воспользоваться такой возможностью, в 1990 году, одиннадцать лет назад, компания-поставщик потеряла их типографию как клиента. В 2001 году они фактически впервые после одиннадцатилетнего перерыва купили хоть что-то у этого поставщика.

    — А что случилось? — спросил я.

    — Понимаете, в 1990 году компания-поставщик попыталась вынудить нас покупать у них новый продукт, заявив, что старого продукта нет больше в наличии, — начал менеджер. — Новый продукт не оправдал наших ожиданий, мы попусту тратили производственное время. Затем выяснилось, что так называемый новый продукт оказался на самом деле «пробным материалом». В результате мы перестали им доверять. А компания потеряла свыше миллиона долларов, которые можно было заработать, ведя дела с нашей типографией.

    — Так почему же вы возобновили сотрудничество с ними? — спросил я его.

    — Просто торговый представитель компании-поставщика был великолепен, — сказал менеджер. — Он заезжал к нам, предоставлял всю необходимую информацию и был очень любезен. Вот мы и подумали дать им еще один шанс. Именно поэтому мы и закупили немного продуктов этой компании в 2001 году.

    — И как долго торговый представитель пытался снова наладить сотрудничество с вами?

    — Он приезжал каждый месяц в течение шести лет, — ответил менеджер.

    Восстановление доверия после его утраты возможно. Конечно, это нелегко и не всегда все проходит гладко. Ваше предложение может вызвать отклик, если вы будете говорить о нем как о «втором шансе». Процесс должен быть постепенным. «Вы должны быть вежливы, вы должны извиняться, вы должны обещать исправиться, — сказала Вера Накова, старший менеджер по маркетингу фармацевтической компании Sanofi-Aventis, предоставившая второй шанс не справившейся со своим заданием фирме, которая занимается исследованиями рынка. — Вы должны быть открыты для перемен, вы должны обсуждать прошлые недоразумения». Вера сказала, что ключевым моментом в восстановлении доверия является демонстрация вашей способности к сотрудничеству и решению возникающих проблем.

    Изменить можно все

    Если вы научились понимать мысли других людей, применяя приемы и стратегии, описанные в данной главе, вы можете достичь невероятных результатов. Я хотел бы закончить эту главу изложением истории о двадцатисемилетнем пациенте по имени Джин, страдающем аутизмом. Ее рассказал мне доктор Крис Шибутани, мой бывший студент из Колумбийской школы бизнеса.

    Крис, работающий ныне инвестиционным управляющим в банке UBS, в 1990-х годах работал детским анестезиологом в Мемориальном онкологическом центре Слоуна-Кеттеринга на Манхэттене. Он научился пользоваться приемами ведения переговоров для достижения успеха при лечении даже очень сложных больных. Джин не шел на контакт и отказывался общаться. Он постоянно впадал в ярость, когда врачи приближались к нему со шприцем, чтобы взять кровь на анализы.

    «Я подумал о его потребностях, о том, что он представляет собой как личность, — рассказал Крис. — Просто ему были нужны более определенные способы успокоения, поскольку его механизмы психологической адаптации были более ограниченными».

    Крис понял, что Джин боится боли и всех символов, связанных с ней. Поэтому он демонстративно убрал шприцы, чтобы их не было видно. А еще Крис понял, что Джину очень не нравится, когда его отвлекают разговорами во время медицинских процедур. Вот почему он сел возле него, а медсестра спокойно прилегла на стоявшую рядом каталку. Таким образом они признали силу Джина и отнеслись к нему с уважением.

    Крис догадался, что Джин не любит неожиданности, и потому двигался очень медленно. Сначала Крис продемонстрировал работу оборудования на себе, потом на матери Джина. При этом они улыбались. Так был установлен человеческий контакт.

    Крис знал, что Джин был голоден перед операцией, и потому спрыснул респиратор клубничным ароматизатором, чтобы Джин почувствовал аромат. Время от времени Джин принимался раскачиваться из стороны в сторону и напевать что-то под нос, и тогда Крис повторял его движения, напевая: «Кто тут боится большого страшного волка?»

    Успокоенный, почувствовавший себя в полной безопасности и готовый к сотрудничеству, Джин безмятежно уснул. Можно добиться взаимодействия даже с самыми беспокойными людьми, если осознать, кто они как личности, оценить их и дать им хоть чуточку власти.



    РЕКОМЕНДАЦИИ    
       


    Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

    15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

    Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

    ДЕТАЛЬНЕЕ ►

    Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
    Для авторов: Редакционная политика портала.

    система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

    ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
    Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенцияхРекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях
    Remote. Офис не обязателенRemote. Офис не обязателен
    Управление результативностью. Система оценки результатов в действииУправление результативностью. Система оценки результатов в действии
    Энциклопедия систем мотивации и оплаты трудаЭнциклопедия систем мотивации и оплаты труда
    Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работыКомпетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы

    Отзывы

    Отзывы на данный момент отсутствуют

    Ваше имя:
    E-mail:
    Комментарий: 
     

      

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

    bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
    АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
    ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



    Спасибо, я уже подписан(-а)