ПЕРЕЗАГРУЗКА 2.0. Бизнес-конференция на основе реальных кейсов


Гарцбургская модель руководства

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): В. П. Пyгaчeв, доктор философских наук
Источник: Elitarium.ru
размещено: 28.03.2012
обращений: 4932

Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная на научных началах, осуществляется с помощью внедрения оптимальной модели руководства. Она представляет собой системное единство стилей, техники и средств руководства. Известны разнообразные модели руководства, однако большинство из них либо представляют собой всего лишь теоретические конструкции, либо не имеют значительного практического применения. Рассмотрим модель руководства, эффективность которой была проверена временем и практикой.
Гарцбургская модель руководства

Основные принципы гарцбургской модели

В Европе, и особенно в ФРГ, наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства. Она была разработана Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслам Хёна, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Согласно гарцбургской модели руководства, каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Эта модель включает важные элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям, хотя нередко ее характеризуют как вариант менеджмента посредством делегирования. Существенное отличие управления по целям от гарцбургской модели состоит в том, что оно акцентирует особое внимание на процессе целеобразования, и прежде всего на участии сотрудников не только в процессе распределения уже установленных руководством заданий, но и в их совместном с руководителем определении.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

  1. производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;
  2. производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;
  3. вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности (участок работы), в рамках которого он может самостоятельно принимать решения (это элемент рамочного управления);
  4. ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства. Ее часть должна делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;
  5. распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
  6. принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности. Соответственно данному делению следует различать ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. Но при этом у последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью, а также контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной технике руководства).

Компоненты гарцбургской модели

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:

  1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места. Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется руководством предприятия. Самостоятельные действия сотрудников возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

  2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников. Согласно Р. Баумгартену, инструкция по руководству содержит в себе прежде всего критерии, по которым оценивается успех руководства, а также принципы делегирования: определение задач, компетенций и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей (общей) и оперативной (за деятельность) ответственности, указание исключительных случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.

  3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те, которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:
    • неясным делегированием;
    • нечеткими инструкциями;
    • неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру делегируемых им задач);
    • неудовлетворительной информацией; а неправильным контролем.

  4. Обязанности руководителя. К ним прежде всего относятся:
    • забота о квалификации сотрудников;
    • деловая похвала и критика;
    • содействие повышению образования и квалификации сотрудников;
    • создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру;
    • оценка труда сотрудников;
    • представление сотрудников в высших инстанциях.

  5. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например, такие:
    • самостоятельность действий в нормальных случаях;
    • обращение за советом к руководителю в необычных случаях.

  6. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

  7. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

  8. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников, масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.

  9. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности: информационные права и обязанности; разграничение компетенций и ответственности.

Достоинства и недостатки гарцбургской модели

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:

  • описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;
  • инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;
  • поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки этой модели состоят прежде всего в том, что она:

  • тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;
  • страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);
  • достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной, изменяющейся окружающей среде;
  • допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций;
  • описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

* * *

Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

Гарцбургская модель не является единственной. Наряду с ней в ФРГ достаточно известна модель «Рост — развитие — прибыль». Она включает в себя три подсистемы, а именно:

  1. систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;
  2. систему реализации целей ( Leitungssystem). Она также состоит из нескольких элементов, и цель ее — определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией (предприятием) в различных областях;
  3. менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель, выступающая синтезом гарцбургской модели и управления по целям, — так называемая «SIB-модель». В силу своей сложности различные модели требуют специального описания.

Об авторе:

    Bacилий Пaвлoвич Пyгaчeв, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом факультета государственного управления MГУ им. Ломоносова.


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
12 мая 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Оплата по результату KPI — мотивация 4.0 (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
18-19 мая 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Школа тренеров. Базовые основы разработки и проведения бизнес-тренингов для внутренних тренеров (Ирина Головнева)
3-4 июня 2017
Киев, БЦ «Кубик»
Власть. Управление. Лидерство (Александр Сударкин, Игорь Солодов)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджераВсе начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
Первый среди равных. Как руководить группой профессионаловПервый среди равных. Как руководить группой профессионалов
Результативность. Секреты эффективного поведенияРезультативность. Секреты эффективного поведения
Отличная компания. Как стать работодателем мечтыОтличная компания. Как стать работодателем мечты
Дело не в кофе. Корпоративная культура StarbucksДело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks

Отзывы

Александр, sdf@dfsv.com
Интересная статья, но блин переведите мне на русский фразу "систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом"

Видно что писал профессор, а не человек.

вобщем - пишите для людей, по людячи.
2012-04-02 00:56:39
Ответить



Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)