Альпина Паблишерз
Фрагмент книги любезно предоставлен издательством "Альпина Паблишерз"

Симуляция плодотворной деятельности

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Дэна Кеннеди, глава из книги "Жесткий менеджмент"
размещено: 17.01.2017
обращений: 1021

Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат (Дэн Кеннеди)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Трудиться мало: и муравьи трудятся.
Вопрос в том, ради чего этот труд.

Генри Дэвид Торо,
американский философ и писатель

Если единственное, что вы можете сделать у себя в компании — это вполовину уменьшить симуляцию плодотворной деятельности, то уже это резко поднимет ваши прибыли.

Кто-то из работников прячет за фасадом деятельности — зачастую бурной — отсутствие всяких результатов. Другие искренне не понимают разницы между деятельностью и ее плодами.

Потому начнем с определений. Определить деятельность легко. Вы ее видите вокруг и сами ею заняты, можно сказать, каждую минуту и каждый день. Восемь часов в день кроме выходных куча народу занята деятельностью, носится туда-сюда, не создавая и не добиваясь ничего. Идут совещания. Перекладываются бумаги. Взметаются вихри пыли — но когда она рассеивается, не видно никаких перемен.

Определить плодотворность чуть труднее, поскольку тут нужна система отсчета. Требуется контекст.

Разница хорошо видна, например, в футболе. Команда может развить активную деятельность в центральном круге и не забить ни одного гола. Она даже может доминировать по игровой статистике — по числу передач, выходов к чужим воротам и по времени владения мячом — но все равно проиграть по счету на табло. Ее деятельность плодотворна, если забиваются голы. Причем желательно забить больше, чем пропустить. Вопрос о результатах имеет ответ, очевидный всякому на поле и всем зрителям. Картина ясна.

В бизнесе тумана побольше. Почему?

Во-первых, здесь, чтобы понять, победил ты или проиграл, полутора часов не хватит. Хотя это как раз поправимо: в бизнес можно привнести почти такое же напряжение и ту же непреложность результатов, как то бывает в футбольном матче. Если получится, то следствием будет резкий рывок вперед в персональной, личной и коллективной продуктивности. Мы еще вернемся к этому предмету, а пока запомните: измерять достижения крупной мерой и за долгий срок — грубая управленческая ошибка. Годовые или полугодовые отчеты, поквартальный мониторинг доходности — все это недопустимо затянутое игровое время, при котором до смешного легко перепутать, нечаянно или намеренно, деятельность с результативностью.

Есть знаменитая история о Чарли Швабе, ближайшем помощнике магната Эндрю Карнеги. Чарли придумал простейший способ повысить производство на сталелитейном заводе — с помощью куска мела. По окончании дневной смены и прежде чем придут рабочие ночной, Чарли крупно писал мелом на полу цифру — объем стали, выплавленной днем. Ночным рабочим ничего не надо было объяснять. Они толковали эту цифру верно — как вызов. И в конце своей смены стирали ее и писали новую, больше. Это соревнование продолжалось день за днем и ночь за ночью. В наши дни, думаю, не многих рабочих можно мотивировать таким простым способом. Ведь тут необходимы дух состязательности, гордость и трудовая этика. Но в то время весь блеск Швабова решения состоял именно в быстроте, простоте и непреложности оценки. 90 минут матча. Восемь часов рабочей смены.

Во-вторых, туман и путаница возникают из-за отсутствия упомянутых неоспоримых стандартов для безжалостной и точной оценки результативности. Если вы не знаете, как выглядит олень, то идти на охоту на него бессмысленно и даже опасно. Если вы не знаете, как должны выглядеть достижения — сегодня — как вы поймете, не они ли это лакают из лужи у вас на заднем дворе?

Миссия выполнена

С вашего позволения я поясню на личном примере. Мне обычно удается достичь за день гораздо больше, чем большинство людей достигает за неделю, а то и за месяц. У меня есть немало способов это увидеть, но я не стану утомлять вас перечислением — это было бы нерационально, — я сразу перейду к тому, что будет полезно для вас, и прошу поверить мне на слово. Однако об одном субъективном показателе расскажу: все, кто хорошо меня знает, т. е. близко знаком со мной или, читая мои рассылки, видит, сколь плодотворно и эффективно я работаю, хотят допытаться, каким чудом у меня это получается. Этих любопытных столько, что я ответил им целой книгой, которая называется «Безжалостный тайм-менеджмент для предпринимателей». Но вот один из моих главных секретов, и он довольно прост. Я всегда решаю, что мне нужно СДЕЛАТЬ. Не начать, не поделать часок, не попробовать сделать — а именно СДЕЛАТЬ. Затем выделяю на выполнение каждой такой задачи известное время: от пяти или десяти минут до пары часов. Упорядочиваю эти блоки и расписываю свой день до минуты, устраняю все помехи и раздражители и делаю все, что наметил, в отведенное время.

Если у вас хватит силы воли организовать свою работу так же, безжалостно себя контролировать и отбрасывать любые помехи, вы сможете делать столько же, сколько я. Соответственно, если вы хотите продвинуть и других на новый уровень результативности, обучите их этой методике и заставьте ею пользоваться — сверяя их ежедневные планы на старте и на финише рабочего дня.

  1. Решите, что вы намерены сделать.
  2. Выделите время на каждую задачу,
  3. Заранее распишите свой день с точностью до минуты, включив в расписание все задачи и все отпущенное на них время.
  4. и Устраняйте есе помехи и ни на что не отвлекайтесь, пока не сделаете все намеченное.

Если же вы не собираетесь следовать этим четырем правилам и заставлять им следовать своих помощников, вам больше ничего не поможет, и вы навечно обречены испытывать жгучую неудовлетворенность, порожденную неоконченными делами и бурной деятельностью, приносящей мизерный результат.

Опрос 25 руководителей высшего звена одной крупной компании из списка Fortune-1000 показал, что, по их собственным подсчетам, в среднем результативны менее 40 минут их рабочего дня. Большинство этих ребят работает по 10 часов. Выходит, по их же собственной оценке, что 9 часов и 20 минут работы не приносят им никаких результатов. Это время они описывали как «беглое» (вроде беглого заключенного); время, украденное окружающими, время, потерянное без всякой отдачи.

Я ничуть не сомневаюсь в этих подсчетах и подозреваю, что большинство предпринимателей работает с таким же плачевным КПД. Но здесь есть и повод для оптимизма. Если сейчас у вас продуктивны только 40 минут в день, добавив к ним всего 1 час 20 минут (примерно столько обычно отводится на обеденный перерыв), вы сразу утроите личную результативность. Если у вас продуктивных минут 40, можно руку дать на отсечение, что у большинства ваших подчиненных их всего 20. Это значит, у вас есть возможность изрядно нарастить общую продуктивность!

Но все-таки что такое эта результативность?

Результативность налицо, если то, что должно быть сделано, сделано. Сделано то, что либо само по себе приносит прибыль, либо отслеживаемо и измеримо служит поддержанию или увеличению прибылей вашего бизнеса. Например, устранено препятствие, мешающее максимизировать производительность труда или доход. Принято и выполнено решение. Работник нанят или уволен, необходимый дилер найден и законтрактован, маркетинговая кампания запущена. Продажа закрыта, клиент найден. Вот простой признак результативности: действие описывается глаголом совершенного вида.

Деятельность, напротив, состоит из занятий, не приносящих прибыли, и более того — незавершенных занятий, которые приведут к неизвестно какому итогу и неизвестно когда. Деятельность — это когда надоевшую проблему обдумывают и обсуждают, передают на рассмотрение комиссий и, в общем, бесконечно маринуют. А решение не принимается. Деятельность описывается глаголами несовершенного вида.

Урок моей первой раскадровки

Раскадровка — это инструмент управления временем и задачами, придуманный в кино и перекочевавший в менеджмент в основном благодаря идеям и усилиям Майкла Вэнса, многолетнего компаньона Уолта Диснея. Майк использует раскадровку для визуального, как он это называет, мышления. Лично мне эта технология по душе, и вот уже много лет я время от времени к ней прибегаю. В общем, это стена или иная поверхность типа доски для объявлений, разделенная на три или четыре колонки: СДЕЛАТЬ, ДЕЛАЕТСЯ и СДЕЛАНО, или же СДЕЛАТЬ, ДЕЛАЕТСЯ, ПОРУЧЕНО и СДЕЛАНО. Идеи, задачи и пр. пишутся на карточках, вывешиваются на этом стенде и двигаются из колонки в колонку по направлению к СДЕЛАНО.

Первую раскадровку я поставил у себя в 1979 году. В моем кабинете она занимала целую обширную стену. Я потратил немало времени на ее устройство и вел по ней множество серьезных проектов, каждый из которых расползался на все четыре колонки. Стена была вся усажена бесчисленными разноцветными карточками. В тот самый день, когда я закончил устройство раскадровки, вечером ко мне в кабинет заглянул на стаканчик виски (тогда я пил, и немало, так что под рукой всегда имелась бутылка доброго скотча) закаленный и бывалый ветеран антикризисного менеджмента, которым мы в ту пору занимались. Он осмотрел мою раскадровку, задал пару вопросов о ее устройстве и назначении и объявил: «У тебя тут есть серьезный косяк».

«Ну?» — буркнул я, убивший на устройство раскадровки целый день.

«До фига лишнего места для ДЕЛАЕТСЯ, а для СДЕЛАНО и по минимуму не хватает».

И он продолжил: «Большинство из нас в своем бизнесе, в быту и в управлении людьми отводит слишком много места и времени и слишком долго терпит «ДЕЛАЕТСЯ», а это только отсрочивает «СДЕЛАНО». Но платить по счетам ты можешь только из «СДЕЛАНО». Если тебе приходит много счетов, нужно, чтобы много было СДЕЛАНО. А если куча счетов у тебя не оплачена, выходит, ты, наверно, в «СДЕЛАНО»-то недокладываешь.

Аминь.

Не расписывайте мне родовые схватки — покажите ребенка

Недавно я плотно работал с одной немаленькой и забюрокраченной до косности компанией, заказавшей мне полный пересмотр всей ее рекламной политики, маркетинга и продаж, — этот проект рассчитывался на 4 месяца и мучительно тянулся больше года. Для меня это редкость, и потому клиенты — и директор, и подчинявшаяся ему группа из 5 человек — постепенно начали меня злить. Одно было хорошо — что этот директор тоже начал злиться, и не на меня, а на своих пятерых помощников. Однажды он спросил, как я считаю: отчего каждая мелочь отнимает такую пропасть времени. Я ответил: «Потому что никто из ваших балбесов не в ответе за результат. Они докладывают вам, что ДЕЛАЮТ, вы рассказываете мне, что они ДЕЛАЮТ, а при этом ничего не было СДЕЛАНО!». Этот парень каждый день получал бюллетени о родовых схватках, но ребенок все не появлялся на свет.

Я еще в самом начале своей жизни в бизнесе понял, что единственный способ доводить дела до конца — это перестать упиваться своими родовыми муками и никогда не слушать о чужих. Я познакомился с этим правилом в 1976 году в офисе у одного клиента. Я ждал момента, чтобы кое-что с ним обсудить. Кроме меня в кабинете присутствовали двое вице-президентов по региональным продажам, один начал что-то говорить, но не успел он сказать и девяти слов, президент поднял ладонь и заорал: «Хватит! Ребенка показывай и проваливай! Если у тебя нет работы, так у меня хватает!» Тут я понял, какой стиль диктовал тот руководитель и что на самом деле именно так и нужно говорить с действительно успешными предпринимателями.

Последний и самый важный урок на данную тему

Деятельность в значительной степени состоит из попыток достичь совершенства или прийти к безошибочному, безупречному, отказоустойчивому и шкуросберегающему результату.

Тут может быть отчасти и ваша вина. Если ваше управление не фокусируется на генерирующих прибыль достижениях, а заставляет людей ежеминутно бояться какой-нибудь ошибки, — то вы и виноваты. И если вы одержимы совершенством и болезненно воспринимаете критику, то вы — первый враг своему бизнесу. Я учу людей, что кухня успеха — всегда в беспорядке; когда вы или ваши люди берутся за новое дело, вполне нормально, что ножи валяются на столах, жир брызжет на плиту, а чистота наводится на скорую руку.

Билл Гейтс, по многим оценкам, — богатейший человек на планете. Выпустил ли Microsoft хоть одну полностью отлаженную и безупречную программу? Apple продал более 200 000 айфонов в первый же день, прекрасно сознавая, что AT&T, вероятнее всего, никогда не сможет подключить абонентам все сервисы, но и понимая, что никакое ворчание рассерженных потребителей и никакая шумиха в массмедиа не смогут ослабить прекрасно срежиссированный спрос на новый, модный и... несовершенный продукт. Для этих компаний запуск продукта и получение хорошего сбыта — уже достижение, а доводка этого продукта — уже следующий шаг.

От СДЕЛАННОГО, пусть поспешно, даже плохо, почти всегда больше прибыли, чем от бесконечного делания, так и не получившего завершения.

Каждый цент моего личного состояния и все успехи в бизнесе имеют бесконечно больше отношения к скорости, чем к безупречности. Я знаю, как легко гибнут стоящие начинания во время ДЕЛАНИЯ, и потому всегда стремлюсь как можно скорее СДЕЛАТЬ — пусть черновой вариант, пусть не совсем то, пусть оно безусловно требует дальнейших улучшений, — и выпустить продукт вовне, на просторы рынка.

Мир, в котором живу я и большинство моих клиентов, был бы слишком неуютным для бизнес-магистров, выращенных в учебных аудиториях. Один клиент, директор франчайзинговой компании, даже сам говорил мне, что его бизнес-образование — его злейший враг, потому что в колледже учили все делать последовательно, а живые бизнесмены все делают одновременно. В нашем мире сплошь и рядом продукт запускается за 48, 36 и 24 часа, и эти продукты приносят по миллиону долларов и больше еще до того, как будут готовы. Здесь нужно управлять хаосом, а не создавать порядок. Людям из традиционной академической и корпоративной среды бывает нелегко это принять. И не всякий способен так действовать. Так что настороженно смотрите на роскошные резюме: обладатель такого может прекрасно функционировать в традиционно управляемой корпорации, но ни к чему не годиться в высокоэффективной и высокорезультативной предпринимательской среде.

Быть твердо ориентированным на результат

Расхожее мнение гласит, что лидерство — это перемены сверху вниз. По-моему, это правда. Очевидно, что вы задаете тон происходящему вокруг. Во всяком случае, должны. Люди, работающие на вас и вокруг вас, должны находиться под вашим сильным влиянием, а не наоборот. И по-моему, лучший пример, который вы можете им подать — это твердая и непреклонная устремленность к результату. Если вы станете обрывать любой разговор о том, что ДЕЛАЕТСЯ, и требовать показать СДЕЛАННОЕ или оставить вас в покое, чтобы хотя бы ваше время не утекало даром, люди увидят нужный вектор.

Убедитесь в том, что место на вашей раскадровке, реальной или воображаемой, распределено как нужно.

раскадровка


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
22-23 ноября 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Выдающийся руководитель: Лидерство. Менеджмент. Управление людьми. Мотивация. Управление ключевыми финансовыми показателями (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
24-25 ноября 2017
Одесса
Оперативное управление командой подчиненных и бизнес-процессами (Игорь Сокуренко)
1 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Мотивация «под ключ»: от эффективности к оплате труда в рамках ограниченного бюджета (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивуєДрайв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує
Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджментаОбнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента
Результативний конфліктРезультативний конфлікт
Отличная компания. Как стать работодателем мечтыОтличная компания. Как стать работодателем мечты
Материальная мотивация продавцов. Причины, возможности, ограниченияМатериальная мотивация продавцов. Причины, возможности, ограничения


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)