Манн, Иванов и Фербер
Фрагмент книги любезно предоставлен
издательством "Манн, Иванов и Фербер"

Что такое культура и как на нее влиять

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Бен Хоровиц, фрагмент книги "Мы — то, что мы делаем. Как строить культуру в компании"
размещено: 25.06.2021
обращений: 2945

Мы — то, что мы делаем. Как строить культуру в компании (Бен Хоровиц)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Когда я основал компанию под названием LoudCloud, я обратился за советом к CEO и лидерам отрасли. И все в один голос заявили: «Удели особое внимание культуре компании. Культура важнее всего».

Но когда я спросил у тех же лидеров: «Что же такое культура и как на нее влиять?», они не ответили. Разобраться я пытался последующие восемнадцать лет. Культура — это возможность приводить собак на работу и заниматься йогой в комнате отдыха? Нет, это приятные бонусы. Может, культура — это корпоративные ценности? Нет, это стремления. Культура — это личностные особенности и приоритеты руководства? Они, конечно, помогают сформировать культуру, но не отражают ее сущности.

Как CEO LoudCloud я решил, что культура компании станет отражением моих ценностей, принципов поведения и личностных особенностей. И бросил все силы, чтобы подавать «правильный пример». К моему ужасу и потрясению, этот метод не прижился по мере роста и диверсификации компании. Наша культура превратилась в смешение разных культур, насажденных разными менеджерами, причем, как правило, неосознанно. Одни предпочитали добиваться результата ором и запугиванием, другие начисто игнорировали обратную связь, третьи не отвечали на электронные письма — настоящий бардак.

Был у нас в маркетинге менеджер среднего звена (назовем его Торстоном), работа которого лично меня вполне удовлетворяла. Торстон считался блестящим рассказчиком (важный навык для маркетинга). Случайно подслушав беседу сотрудников, я с ужасом узнал, что он не просто хороший рассказчик, а патологический лжец. Вскоре Торстон покинул нас, а я остался с серьезной проблемой на руках. За несколько лет Торстон неоднократно получал повышение, а вранье стало нормой в LoudCloud. Урок усвоили. Никого не волнует, что я не поощрял вранье: раз Торстону сошло с рук, значит, сойдет и другим. Как изменить ситуацию и восстановить прежнюю культуру? Я понятия не имел, с чего начать.

Пришлось копнуть глубже. Я задумался, помогут ли корпоративные цели и миссия решить следующие вопросы.

  • Этот звонок настолько важен, что я должен перезвонить сегодня же, или можно подождать до завтра?
  • Я могу попросить о прибавке перед ежегодной аттестацией?
  • Качество документа приемлемо или его нужно доработать?
  • Я должен прийти на эту встречу вовремя?
  • Лучше остановиться в гостинице Four Seasons или ограничиться бюджетным вариантом Red Roof Inn?
  • Что важнее на переговорах по поводу заказа — цена или партнерские отношения?
  • Стоит ли указывать на ошибки коллег или лучше отмечать только их достижения и победы?
  • Можно ли уходить домой в пять вечера или нужно задержаться до восьми?
  • Насколько хорошо нужно знать своих конкурентов?
  • Чтобы обсудить цвет нового продукта, достаточно потратить пять минут или нужно тридцать часов?
  • Если я знаю, что в компании есть серьезные проблемы, стоит ли говорить об этом? И к кому обратиться?
  • Что важнее — победа или этика?

Каков правильный ответ? Его нет. Все зависит от компании, от ее деятельности и стремлений. Ответы сотрудников на такие вопросы и есть культура вашей компании. Потому что культура — то, как компания принимает решения в ваше отсутствие. Это ряд принципов для урегулирования повседневных проблем. Это то, как ведут себя сотрудники, когда никто не смотрит. Если не строить культуру компании скрупулезно и методично, то две ее трети будут случайным явлением, а оставшаяся треть — чудовищной ошибкой.

Как же сформировать и внедрить необходимые типы поведения? Я спросил об этом у Шака Сенгора, который возглавлял влиятельную группировку в Мичиганской тюрьме в 1990-е и 2000-е годы. Сенгор знал, что жизнь его людей целиком и полностью зависит от культуры этой группировки.

Он сказал мне: «Все сложно. Допустим, кто-то стянул зубные щетки у твоих парней, что ты будешь делать?»

Я ответил: «Что в этом страшного? Может, кому-то приспичило почистить зубы».

Он возразил: «Никто не станет так рисковать ради чистых зубов. Это проверка. Если мы не отреагируем, он будет знать, что можно украсть у нас что-то поважнее, или изнасиловать одного из наших, или убить, или отобрать бизнес. Так что если я буду сидеть сложа руки, я подставлю всю свою банду. Убить вора — лучший вариант для устрашения, но это создаст культуру чрезмерной жестокости, — он развел руками. — Как я сказал, все сложно».

Определить, какую культуру вы хотите построить, не такто просто: важна не только цель, к которой стремится компания, но и путь, который приведет туда. Для многих стартапов крайне важна культура бережливости и экономности, поэтому имеет смысл требовать, чтобы сотрудники выбирали бюджетную гостиницу Red Roof Inn. Но если Google платит торговому представителю $500 тыс. в год и хочет удержать его, то, скорее всего, ему предложат остановиться в Four Seasons и хорошенько выспаться перед важной встречей с Procter & Gamble.

Точно так же ненормированный рабочий день — обычное дело для стартапов. Время поджимает. Но CEO Slack Стюарт Баттерфилд убежден, что при добросовестной работе можно все успеть и в рабочие часы. Сам Баттерфилд заканчивает работу рано и призывает своих сотрудников к тому же.

Культура Apple никогда не приживется в Amazon. Основная задача Apple — предложить лучшую продукцию в мире. Чтобы подчеркнуть этот принцип, компания потратила $5 млрд на шикарный новенький офис. Джефф Безос из Amazon считает: «Чем больше ваша прибыль, тем больше у меня возможностей». Он ввел принцип всеобщей экономии — даже рабочие столы сотрудников стоят всего десять долларов. Обе культуры эффективны. Apple выпускает гораздо более красивую продукцию, чем Amazon, но продукция Amazon намного дешевле.

Культура не похожа на заявление о миссии компании; невозможно сформулировать ее один раз и оставить в покое. У военных есть поговорка: если видишь поведение, выходящее за рамки, и ничего не делаешь, то даешь повод поступать по-новому. То же самое касается культуры: если закрываешь глаза на поведение, не соответствующее корпоративной культуре, создаешь новую культуру. По мере изменений бизнес-условий и стратегии компании переходят на новый уровень, и культуру нужно корректировать. Цель постоянно меняется.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
6-10 октября 2021
Киев
Школа современного нормирования. Интенсив
13-15 октября 2021
Киев
Руководитель HR-службы. Построение системы управления персоналом
10-11 ноября 2021
Киев
Лидерство и управление командой
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Націлені на результат. Що насправді мотивує людейНацілені на результат. Що насправді мотивує людей
Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеровХороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров
Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнесаДобейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2021, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)