Как влиять на вовлеченность сотрудников

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Виктория Бузник
Источник: ПроHR
размещено: 31.08.2018
обращений: 1055

Возможно, прямо в этот момент ваш лучший сотрудник отправляет кому-то свое резюме, прокачивает профиль на Upwork или планирует собеседование в конкурирующей организации. Вам хочется знать, почему? И что с этим делать?

Эта статья про вовлеченность — про ту самую, которая, по сути, представляет собой малоформализуемые чувства и ощущения человека по отношению к своей работе и организации.

Как влиять на вовлеченность сотрудников Чтобы разобраться с понятием вовлеченности детально, полезно использовать модель, которую Gallup, Inc. использует для своих опросов.

Модель состоит из четырех блоков:

  1. Что я получаю?
  2. Что я даю?
  3. Свой ли я здесь?
  4. Как я могу расти?

Давайте пойдем по порядку и посмотрим внимательно на эти вопросы.

Самый большой блок, лежащий в основании этой пирамиды, это вопрос «Что я получаю?» Человеку свойственно задаваться этим вопросом в первую очередь.

И если еще вчера компании могли считать, что гарантия занятости и стабильная зарплата могут быть симметричным ответом на этот вопрос, то сегодня ситуация в корне изменилась. Люди хотят сотрудничества, партнерских отношений с компанией, поддерживающего развития, признания собственной ценности, возможности учиться и расти вместе с компанией, и более того — люди ожидают, что компания будет решать какую-то общественную, общечеловеческую задачу, они хотят социальной миссии. Обеспечение таких отношений с сотрудником требует очень серьезных изменений в компании, в первую очередь, в голове ее владельца. А во вторую очередь — изменения качества управления в целом и трансформации мышления менеджеров в частности.

Разумеется, это задачи не одного дня и не одного года. Мышление не трансформируется так быстро, нашим компаниям нужно много времени на изменения, и в этом основная «вишенка» происходящего. Пока компании работают по накатанным схемам, их лучшие сотрудники «перетекают» в места, где им более комфортно. На вопрос «А где все?» можно смело отвечать: «Они рядом… но не с вами». Мир уже изменился. Можно работать например, через фриланс-биржу из любого места земного шара с любой компанией, и даже не с одной. Можно уехать в другую страну и попробовать свои силы в новых условиях — границы открыты.

И конечно, люди все больше и больше используют эти, недоступные раньше возможности. Исследование Deloitte этого года показало, что сегодня доля фрилансеров в США составляет 40%. Это впечатляющая цифра. Думаю, можно смело говорить о том, что лет через пять, половина всех работающих будет на фрилансе. Люди все больше и больше выбирают комфортные условия работы, внимание к своим потребностям и образу жизни.

Культура vs Вовлеченность

Что это значит для HR? Что сегодня предполагает ответ на вопрос «Что я получаю?» с точки зрения человеческого капитала?

1. Что я получаю?

По большому счету, это подразумевает полную перепрошивку процессов на основании проектирования опыта. И если раньше мы говорили о проектировании работы, то сейчас — это буквально создание для сотрудников комфортного опыта. Что это означает на практике?

Во-первых, конечно, все, что касается функциональной части, должно быть пересмотрено с точки зрения автономии, разнообразия навыков и целостности работы. Это требует серьезных знаний, навыков и квалификации со стороны управленческой команды.

Во-вторых, и это, на мой взгляд, еще сложнее — нужно принципиально пересмотреть способы взаимодействия с людьми. Речь идет о постановке задач, о предоставлении обратной связи, о развитии и обучении. Что здесь принципиально нового и сложного? Самая сложная и, одновременно, базовая задача в этом наборе — фокус внимания на конкретном человеке. Как бы это банально ни звучало. В нашей культуре не особенно принято направлять на другого максимум своего внимания. В силу разных причин — исторических, культурных и личностных. Каждый из нас в первую очередь сосредоточен на себе, потом — на задаче. Для того чтобы научиться удерживать внимание на другом — не формальное, а то самое, при котором другой чувствует искреннюю заинтересованность, нужны годы практики. Только такое внимание дает сотруднику ощущение собственной ценности, побуждает к развитию и преодолению себя. Мы развиваемся исключительно через взаимодействие со средой, с другими людьми, и только тогда, когда чувствуем заинтересованность окружающих в наших результатах. Это то, что делают хорошие родители — регулярно и последовательно уделяя детям искреннее внимание. И именно это фокусированное внимание становится необходимым для развития вовлеченности у сотрудников. Необходимым, но недостаточным — огромное влияние оказывает среда, рабочее место, спроектированная работа. Такой уровень развития менеджеров — очень отдаленное будущее для нас, но, похоже, других способов создать высокоэффективную организацию с вовлеченными сотрудниками пока не придумали. Примеры высокоэффективных организаций, по большей части, представляют именно такое, человекоцентрированное отношение к своим сотрудникам.

Значит, чтобы сотрудник мог удовлетворительно ответить самому себе на вопрос: «Что я получаю?», нужно предоставить ему комфортный опыт — как в части формализуемых (хорошо спроектированный функционал, рабочее место, график, вознаграждение) аспектов его работы, так и в части малоформализуемых, но часто определяющих составляющих — как к нему относятся на самом деле его менеджеры и коллеги, признается ли его ценность, считается ли значимой для организации его работа.

2. Что я даю?

И, в зависимости от того, как сотрудник отвечает для себя на эти вопросы, он с большей или меньшей степенью глубины задумывается о вопросе «Что я даю?» Это происходит только в такой последовательности. Ответы на вопросы: «Готов ли я изменяться? Преодолевать себя? Делать лучшее, на что способен?» — в огромной степени зависят от того, насколько человек чувствует себя вовлеченным в рабочую среду, ценным и равноправным партнером, причастным к созданию чего-то большего, чем он сам.

Не секрет, что прикладывать серьезные усилия мы готовы только ради чего-то очень для нас важного и значимого, чего-то, что имеет первостепенное значение в нашей иерархии ценностей. Таким важным и значимым может стать заинтересованность менеджера и коллег в результатах нашей работы, желание сделать свой вклад в общее дело, за которое болеешь всей душой, или достижение личных целей, которые становятся настоящими вызовами. Каким образом все эти сложные процессы «зашиваются» в отношения между человеком и организацией? Мы вплотную подошли к модели психологического контракта.

Модель психологического контракта

Психологический контракт — это модель «встречных ожиданий», в которой отражено, как соотносятся ожидания сотрудника и работодателя. Он показывает, что человек предполагает дать организации и получить от нее взамен. Эти ожидания могут быть деловыми и выражаться, например, в деньгах и/или отработанных часах, или могут принимать форму отношений, например, доверия или преданности. Если сотрудник и работодатель не разделяют общей точки зрения на этот вопрос, в организации начинаются проблемы.

Недостаточно иметь представление только о содержании контракта, т.е. о том, каковы ожидания; важно знать, как об этих ожиданиях стороны сообщают друг другу. Почему сотрудник ожидает от организации чего-то конкретного?

О некоторых деловых ожиданиях — оплата, часы работы, право на отпуск — сообщить достаточно просто. Их несложно записать и, скорее всего, на этом уровне работодатель и работник будут иметь сходные ожидания. Однако другие, более сложные формы ожиданий могут привести к определенным проблемам с мотивацией.

Согласно теории психологического контракта, ожидания сотрудников, связанные с их работой в организации, определяются двумя основными факторами — обещаниями и обоюдностью. Со временем на основе обещаний, данных работодателем, и оценки своей работы, т.е. приложенных усилий, у сотрудников формируется мнение о том, что им причитается. Обещания при этом, не обязательно подразумевают явно сформулированные предложения, хотя и могут подразумевать. Сотрудник может воспринимать обещания, наблюдая за отношением к другим или сделав выводы из слов, сказанных при приеме на работу, или из подтекста разговора.

Ожидания, связанные со взаимоотношениями, являются источником проблем, поскольку относятся к менее осязаемой сфере. Как можно сообщить другой стороне о своем уважении, доверии и преданности? Это трудно сделать в письменном виде и при этом ожидания сотрудника будут формироваться не на базе официально принятых процедур, а на основе его прошлого опыта. В таком случае, поскольку у всех людей разный опыт, ожидания разных людей будут различаться, даже если они выполняют одну и ту же работу. Если у каждого сотрудника будут связаны с работой свои ожидания и эти ожидания будут отличаться, скорее всего, проблем не избежать.

Вот в этой точке, точке пересечения разного опыта разных людей, возникает следующий вопрос: «Свой ли я здесь?»

3. Свой ли я здесь?

Насколько мне комфортно с этими людьми — достаточно ли хорошо я понимаю контекст происходящего? Совпадают ли ключевые ценности культуры с моими собственными? Как я чувствую отношение к себе? Насколько оно приемлемо для меня? Понимаю ли я в точности, чего от меня хотят окружающие как в части функциональных задач, так и в части межличностных взаимоотношений? Помогают ли мне справляться с трудностями? Есть ли у меня поддержка — ментор, наставник, коуч? Все равно, в какой форме эта поддержка будет предоставляться. Важно то, насколько эта поддержка будет настоящей — заинтересованной, сфокусированной на личности и развивающей.

Все это очень тесно связано с особенностями корпоративной культуры. Именно культура определяет тип и особенности взаимоотношений в организации. Каковы они? Как в конкретной организации задают вопросы, реагируют на ошибки, справляются с неудачами? Как поддерживают в процессе? Поддерживают ли вообще? Какой тип обратной связи принят? Может быть, принято реагировать только на ошибки и провалы по принципу «Вот ты и попался», игнорируя инициативы и достижения? Существует ли культура взаимопомощи, насколько можно быть открытым с менеджером и коллегами? Эти и множество других вопросов, ответы на которые составляют основу корпоративной культуры, и будут определяющими при формировании мотивационной составляющей. Если я свой, у меня есть друзья и поддержка, меня здесь ценят и признают как равного, мои ценности в достаточной степени совпадают с ценностями организациями, значит, я чувствую себя в безопасности, ценю это и готов вкладываться в работу и организацию.

Но и это не все. Важнейшая составляющая сегодняшнего запроса людей к организациям состоит в том, как я могу развиваться и расти в этой организации.

4. Как я могу развиваться и расти?

И здесь нет простых ответов. Новые поколения составляют все большую долю в структуре человеческого капитала. И они приходят со своими ценностями. Эпоха потребления уходит в прошлое дорогой динозавров. Мы вошли в эпоху пользования, в столетнюю жизнь и 70-летнюю карьеру, которая предполагает постоянное изменение в навыках и карьерном росте.

«Что такое карьера XXI-го века? Мы определяем ее как ряд опытов развития, каждый из которых предлагает человеку возможность приобретать новые навыки, перспективы и суждения. Карьера в этом столетии может идти по восходящей дуге с прогрессом и продвижением в разное время, но она не будет выглядеть как простая карьерная лестница предыдущих поколений».

(Глава 4 отчета Deloitte «Глобальные тренды человеческого капитала 2018»)

Это приносит радикальные сдвиги в T&D-подходы в организации. Прощайте, громоздкие корпоративные университеты с набором тренингов от провайдеров. Привет, мобильные платформы, непрерывное обучение на рабочем месте, стремительное изменение обучающего контента и свободный выбор сотрудников.

Карьера становится все менее вертикальной и иерархичной, развитие навыков идет вглубь и вширь, на первый план выходит потребность в междисциплинарных знаниях и умениях.

Период устаревание навыков сейчас составляет в среднем около 5-ти лет. За это время навыки, составлявшие основу функционала, меняются настолько, что становятся непригодными к использованию. Новые технологии уже давно стали частью нашего цифрового мира, нам нужно планировать развитие и обучение наших сотрудников на совершенно других основаниях, чем это было раньше.

«Одним из важных факторов карьеры 21-го века является направленность организации на построение культуры обучения. Согласно исследованиям, компании, которые занимаются анализом роста, создают «запланированный рост», а также открыто обсуждают ошибки, способствующие обучению, в три раза более рентабельны и имеют в четыре раза лучшее удержание, чем те, которые этого не делают».

(Глава 4 отчета Deloitte «Глобальные тренды человеческого капитала 2018»)

И да, мы снова упираемся в отставание привычных корпоративных рамок от жизни.

И да, опять нужно придерживаться такого непривычного человекоцентрированного подхода при планировании обучения. И это в разы сложнее тем, что обучение и развитие, заточенное под потребности каждого отдельно взятого сотрудника, предполагает несравнимо более глубокую кастомизацию как способов обучения, так и контента.

Все вышесказанное касается и воспитания и развития лидеров организации. Если раньше, при вертикальной карьере, упор делался на контроле и распределении ресурсов, то сейчас — это сотрудничество, способность вдохновлять других, управление талантами и такие же по сложности и времени освоения навыки, для обучения которым недостаточно тренингов и литературы. Это soft skills, которые тренируются только во взаимодействии с другими людьми, по результатам рефлексии, анализа и последующих итераций в мышлении и поведении на основе обратной связи.

Кроме того, вот эти самые soft skills касаются теперь не только лидеров. Все больше и больше организаций переходят на командные модели работы. А как в команде без сотрудничества? Без способности к восприятию критики и навыкам предоставления конструктивной обратной связи? А обучение soft skills — вообще отдельный сложный процесс, в проектирование которого нужно вложиться по полной, чтобы получить результат.

Вовлеченность + диджитализация

Вот это очень общая картина формирования вовлеченности, используя простую понятную модель. И все это теперь нужно наложить на распределенные команды, сотрудников на аутсорсе, сотрудников с частичной занятостью, партнеров, краудфандеров.

Если вам кажется, что с вовлеченностью этих сотрудников работать не нужно — лучше как можно быстрее избавиться от этого заблуждения.

Что же мы можем сделать для решения задач такой сложности?

Сейчас выделяют три типа стратегий для работы с вовлеченностью сотрудников в цифровую эпоху:

Внутреннее сотрудничество. Повышение связанности сотрудников друг с другом и руководителями. Благодаря инициативам такого рода сотрудники могут общаться и сотрудничать не только друг с другом, но и с лидерами, что приводит к большей согласованности со стратегическими инициативами организации.

Расширение цифровых/социальных возможностей. Сотрудники получают возможность использовать цифровые и социальные каналы в рамках своей работы. Этот тип взаимодействия с работниками рассматривает расширение и изменение существующих способов работы и обязанностей.

Сотрудники-адвокаты бренда. Сотрудники публикуют информацию о деятельности компании и новости о ней в своих личных профилях в социальных сетях. Широкий охват и влияние сотрудников в социальных сетях могут быть мощными — но только, если это делается искренне.

Три типа цифровых инициатив в работе с вовлеченностью персонала

Предполагаю, что в общем и целом, пусть очень поверхностно, передала масштаб проблемы и подходы к ее решению. Ряд серьезных вопросов остался за рамками статьи, но я сделала это намеренно: не стоит в одном материале пытаться поднять все возможные вопросы.

Надеюсь, материал окажется полезным и поможет вам разобраться в некоторых аспектах и подходах к решению сложнейшей задачи формирования вовлеченности в организации.

Иллюстрация: Depositphotos.com

Об авторе:

    Виктория Бузник, CEO консалтингового агентства Talent-Management.com.ua, автор обучающего онлайн-курса «HR без прикрас».


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
21 ноября 2018
Киев
XI Форум HR-Директоров
4-5 декабря 2018
Киев
Выдающийся руководитель: Лидерство. Менеджмент. Управление людьми. Мотивация. Управление ключевыми финансовыми показателями
6-7 декабря 2018
Киев
Навыки эффективного менеджмента. Организация работы команды и лидерство

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Менеджер Мафии. Руководство для корпоративного МакиавеллиМенеджер Мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли
Розвинь лідера в собіРозвинь лідера в собі
Помогите им вырасти или смотрите, как они уходятПомогите им вырасти или смотрите, как они уходят
Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компанийКорпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний
Стили менеджмента. Эффективные и неэффективныеСтили менеджмента. Эффективные и неэффективные


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)