Альпина Паблишер
Фрагмент книги любезно предоставлен
издательством "Альпина Паблишер"

Методы подбора команды

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Эйтаро Коно, глава из книги "1% лидеров обладает качествами, которых нет у 99% людей"
размещено: 22.11.2018
обращений: 446

1% лидеров обладает качествами, которых нет у 99% людей (Эйтаро Коно)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Не подбирайте одних «нападающих»

Работа начинается с подбора команды. Если вы лидер, то, скорее всего, предполагаете собрать «команду своей мечты». Это желание вполне понятно. Вам кажется, что большое количество специалистов с хорошим послужным списком обязательно выдаст качественный результат работы.

Необходимо учесть следующее: структура команды должна иметь сбалансированный состав. Если сравнивать эту задачу с бейсболом, можно сказать, что вы не должны подбирать одних только тузов. Как говорится в пословице, «два боевых петуха не могут существовать в одной клетке». И это действительно так, работа в команде не пойдет гладко и уверенно, если вы соберете вокруг себя людей только высокого уровня (одних нападающих).

В каком-то смысле это очевидно: чем больше у человека опыта работы и результатов в прошлом, тем выше вероятность того, что он захочет применить те же самые методы, которыми он привык пользоваться. К тому же подобные сотрудники обладают повышенным желанием самовыражения и не любят оказывать помощь партнерам по работе.

Сложится ситуация, когда работа команды будет продолжаться в условиях непрекращающихся споров и притязаний на звание сильнейшего, где победителя не будет, — и в итоге это приведет к уходу из команды кого-то из ее членов.

Когда вы формируете команду, обязательно убедитесь, обладает ли каждый претендент такими качествами, как способность вытягивать отстающих, воспринимать события спокойно, быть полезным как специалист, поддерживать начинания.

Предположим, некоторые ответят: «У меня недостаточно денег, чтобы оплачивать исключительно высококлассных специалистов». Но прежде чем вздыхать о том, как сложно набрать качественных работников, подумайте о том, как создать сбалансированную команду, где все роли будут распределены соответственно.

Не создавайте команду, где «я — начальник»

Что мы имеем в виду, когда говорим о необходимости работать командой? Мы предполагаем, что должны выполнить действия, которые не под силу одному человеку, а также применить комплексные знания нескольких специалистов.

В действительности происходит так, что команда создается лидером, который в процессе управления начинает себя вести как начальник. Другими словами, будучи вышестоящим лицом и испытывая чувство ответственности за любой вопрос, он набирает исполнителей, с которыми не входит в контакт. Таким образом, команда, идущая в принципе к общей цели, тем не менее получает обратный результат.

Команда должна представлять группу людей, которые совместно выполняют большой объем работы и компенсируют недостаток знаний друг друга. Поэтому для успешного продвижения к результату будет намного лучше уважать профессионализм каждого участника и контактировать с ними, если вы собрали специалистов выше своего уровня знаний. Взаимодействие должно происходить не в формате приказов и инструкций, а на основе ожиданий и запросов. Иными словами, вы должны скорее обращаться с просьбой, нежели указывать с высоты своего положения.

Для такого поведения требуется смелость, не так ли?

Вы можете озаботиться, не отвернутся ли от вас члены команды, если лидер предстанет в их глазах, так сказать, беспомощным. Но, сколько мне приходилось наблюдать на практике, в любой сфере деятельности, команда не достигала поставленной цели и люди отдалялись там, где руководитель ставил себя на пьедестал в качестве начальника.

Можно сказать, что задачей лидера является создание обстановки для успешной работы тех членов команды, кто превосходит его по знаниям.

В этом плане очень показательна надгробная надпись на могиле известного американского мультимиллионера-сталепромышленника Эндрю Карнеги: «Здесь покоится человек, знавший, как поставить себе на службу людей, которые были лучше него». Вспоминайте эти слова в моменты сомнений.

Внедряем чужеродные элементы

Когда в процессе работы внутри команды появляются разногласия во мнениях, они влекут за собой обмен знаниями. Рассмотрим, что он из себя представляет.

Обсуждение необходимо для формирования нового качества. Если вы на сегодняшний момент считаете себя правым в подходе к работе, то обязательно существует противоположное или несколько иное мнение. Обсуждение верной и противоположной позиции с поиском и выработкой решения позволит поднять работу на более высокий уровень. Именно в партнерстве команды заключается вся прелесть сотрудничества.

Если в процессе дальнейшей работы у кого-либо снова возникнет новый взгляд, отличающийся от принятого решения, необходимо еще раз провести обсуждение, чтобы подняться на следующую ступень в работе. Таким образом, новое качество будет создаваться командой. Шансом для его появления пусть вам послужит «противоположное мнение» партнеров. Для того чтобы подобные обсуждения с выработкой новых оценок осуществлялись периодически, нужно приветствовать появление сотрудников с другим взглядом на рабочий процесс.

Лидер, способный достичь нового качества работы, всегда рад расширению своей команды за счет людей с иными взглядами, приглашает их к себе и верно оценивает.

Бережно охраняем непохожие характеры

По классификации Питера Хани и Алана Мамфорда можно выделить четыре типа людей в зависимости от их реакции на внешние события. Разберем на примере выпуска в продажу новой модели iPad:

  • Реакция активного: «Вышел новый iPad! Надо купить раньше всех!» (много идей, сразу же принимается действовать, но быстро устает).

  • Реакция отражателя: «У всех вокруг есть iPad. Мне тоже желательно купить» (тщательно изучает обстановку, затем принимает собственное решение, но может и не принять его).

  • Реакция теоретика: «iPad? Новая технология? Цена уже известна?» (наблюдение, анализ, подведение теории, но теория не распространяется на дальнейшие идеи).

  • Реакция прагматика: «iPad? Какие у него преимущества?» (всегда думает о выгоде исполняемой работы, не любит открытое обсуждение).

Если вы присмотритесь к окружающим, то очень легко сможете определить, кто является активным, а кто отражателем по своему поведению. Раньше я со своими партнерами по команде точно так же классифицировал людей по типам реакций, что позволило нам успешно подмечать их различия. Именно принятие этих отличий необходимо для формирования сбалансированной команды.

Поскольку сам я отношусь одновременно и к типу активного, и к типу прагматика, то, собирая очередную команду, обязательно приглашаю участников, относящихся к типам отражателя и теоретика. Им приходится останавливать мои стремительные порывы, излагать другую точку зрения, а мне в итоге — выполнять срочную и мелкую работу, которую я не очень люблю.

Взаимное дополнение — именно в этом заключается выгода и преимущество работы командой.

Создаем разнообразие

В структуре команды необходимо учесть один очень важный момент. Подумайте о разнообразии ее членов по полу, возрасту, уровню карьеры, специализации, интересам и происхождению. Здесь я не имею в виду предоставление людям гражданских прав под лозунгом разнообразия. В прошлом такой призыв был неверно истолкован при воплощении плана «исключить дискриминацию меньшинств». Разнообразие я рассматриваю в положительном смысле, когда в команду приглашаются люди с различным жизненным опытом. Если у вас это получится, то вы сможете использовать по максимуму индивидуальность каждого в этом разнообразии взглядов и способностей, а значит, повысите ценность вашей команды.

Взаимодействие специалистов из разных областей, отличающихся интересами, обычаями и религией, расширит рамки восприятия новых идей. Например, если сотрудник, занимающийся спортом, будет объяснять свою работу в спортивных терминах, — многим это послужит хорошим примером. Новые стимулы расширят кругозор членов команды, и это скажется на росте ее профессионализма.

Различия в уровне карьеры и возрасте также очень важны. Если в вашей команде есть молодые люди, воспитывающие детей и, наоборот, ухаживающие за престарелыми родителями, — то они будут взаимно помогать друг другу, если кому-то понадобится взять время для детей или отпуск по уходу за пожилыми, что сплотит членов команды между собой еще больше. Их взаимная прямая или косвенная помощь друг другу позволит остальным подготовиться к такому опыту.

Если в вашей команде до сих пор существует ограничения по подбору вроде «только мужчин», «только новых выпускников вузов», «только на полный рабочий день», или же «только с японским гражданством» и «только владеющего японским языком», вам стоит задуматься, не ослабляют ли эти условия вашу команду.

Человек, с которым можно посоветоваться

Я всегда обращаю внимание на то, чтобы среди членов команды был один человек, с которым можно легко советоваться. При этом вовсе необязательно он должен обладать высокими способностями на данный момент. Важно, чтобы этот человек был немногословным и вы ему доверяли. Необходимость его присутствия объясняется тем, что вы сможете знать обстановку в команде на основании объективной информации (сам сотрудник при этом может считать, что излагает вам личные впечатления).

Ваши вопросы должны выражать вашу озабоченность как лидера состоянием дел внутри команды. Например: «Как выглядело со стороны указание, которое я дал А.?» или «Как вы думаете, что имел в виду Б., когда говорил?» Вы можете получить такой ответ: «Возможно, вы говорили нетактично, поэтому А. некоторое время не мог снова приступить к работе», — или же: «Честно говоря, в последнее время отношения между Б. и В. не очень хорошие». Впоследствии вы можете использовать полученную информацию в общении с сотрудниками А. и Б.

На практике подобные отношения проще всего выстроить с человеком, который давно работает в компании, желательно старшим по возрасту. Но это может быть и молодой сотрудник с определенным воображением, в начале своей карьеры, способный принимать серьезные решения. Я бы посоветовал обратить внимание в этом вопросе на того члена команды, которого вы видите в будущем кандидатом в свои преемники и который имеет навыки управления людьми.

Когда вы определите, с кем будете советоваться, сразу же установите себя в качестве лидера, избегайте высокомерного поведения с ним при изложении указаний и оценок работы. Это благотворно скажется на воспитании его в качестве преемника.

Обращайте внимание на сотрудников, согласных во всем

Чем дольше продолжается работа с подчиненными, тем чаще вас могут посещать такие мысли: «В последнее время я все больше даю советов и чаще получаю благодарности». На это следует обратить внимание.

Такая ситуация может быть признаком того, что ваши позиции подошли к своему пределу и окружение начало отдаляться. Вы должны обратить внимание не на то, как сотрудники здороваются или общаются с вами, а на то, что ваше мнение по рабочим вопросам остается незамеченным. Похоже, неверные решения не исправляются, а вопросы, требующие дальнейшей проработки, так и остаются незаконченными. При этом подобное положение вещей кажется нормальным, а сотрудники, даже если и имеют собственное мнение, не решаются его высказать и отдаляются.

Данных сотрудников можно назвать «yesman», то есть они во всем согласны, независимо женщина это или мужчина. Подобные люди будут всегда соглашаться с вашим мнением, находясь рядом с вами и, наоборот, соглашаться с мнением других, если вас рядом нет. Не имея собственной позиции, не следуя полностью вашим решениям и указаниям, они не могут сконцентрироваться и верно выполнить работу, постоянно совершают ошибки и в результате снова возвращаются к вам за советом.

Причина появления и существования «во всем согласных» со 100%-ной вероятностью лежит на вас.

Если на следующие три пункта вы ответите положительно, то вам следует в первую очередь пересмотреть нынешнее положение вещей:

  1. на совместных совещаниях выступают всегда одни и те же сотрудники;
  2. участниками совместных обедов и вечерних встреч являются одни и те же сотрудники;
  3. сотрудники не имеют возражений против вашего мнения.

Каков ваш результат?

Необходимые перемещения

Несмотря на то что данная глава называется «Методы подбора команды», многие из вас уже имеют сформированный коллектив, который движется к поставленной цели.

В действительности на данном этапе лидер обязан задуматься о периодической замене членов команды, даже если это и будет вызывать временный диссонанс в работе.

Когда одни и те же люди долго работают вместе, есть риск возникновения атмосферы лести (в ее отрицательном смысле), заискивания и подражания в коллективе, хотя сотрудники и работают сплоченной командой. Преследуя цели в узком диапазоне, они не получают новых стимулов извне. Если работа будет продолжаться в таком стиле, то вероятность появления новых идей снизится. Кроме того, сотрудники не смогут уловить изменений и отреагировать на них, не говоря уже о перспективах стремления к новому качеству работы.

Очень важно периодически и планомерно добавлять команде стимул, внедряя в нее новых членов.

Нонака Икудзиро, известный своей интеллектуально-творческой компанией, говорит, что планомерное и систематическое «колебание» команды активизирует ее деятельность. Я считаю, что замена сотрудников как раз и является одним из способов «колебания».

Непосредственно сразу после замены сотрудника вместе с появлением нового стимула у команды возникнут трудности и некоторое неудобство. Но все это следует рассматривать как «трение для продвижения вперед». Задача лидера — намеренно заменять членов команды.

Сотрудника, с которым вы долгое время работали вместе и который стал незаменимым, отправляйте из-под своего крыла в самостоятельную и независимую работу. Для каждого из вас это станет хорошей возможностью для роста. Когда производственные обстоятельства вновь сведут вас в одной команде, вы, получив новый опыт, поднимете ее работу на более высокий уровень. Это будет стимулом, точкой старта, ведущей к новому качеству работы.

Окончательное решение принимает исполнитель

Думаю, вам неоднократно приходилось волевым решением заставлять того или иного человека принимать на себя новые обязанности. Особенно если вы обладаете соответствующими полномочиями и властью.

В подобных случаях я бы не советовал силой и «приказом сверху» принуждать сотрудника выполнять задание, не удостоверившись в его желании. Любой человек по разным причинам может отказаться это делать. Если вы будете игнорировать его мнение, то получите плачевный результат как в случае самого исполнителя, так и для всей команды.

Предположим, сотрудник не откажется от заданной работы, но он может воспринять ее как навязанную против его желания. В таких случаях люди, как правило, легко перекладывают ответственность на других и не чувствуют самостоятельности. Есть и обратная ситуация, когда неопытный сотрудник отчаянно просит поручить ему решение какого-либо вопроса и с этой целью желает войти в команду. Очень трудно выдержать баланс и возложить на него ответственность.

Поведение лидера в такой ситуации должно быть направлено на выявление сотрудников, которые самостоятельно выражают желание участвовать в проекте. Поскольку лидер сам является ответственным за его выполнение (или не является), он дает четкую и объективную оценку всех плюсов и минусов проекта и завершает словами: «Прошу выполнять. Решение принимайте самостоятельно. Какой бы ни был результат вашей работы, моя оценка ваших способностей не изменится».

Чем больше у сотрудника опыта уже реализованных проектов, тем больше вероятность того, что он возьмется за выполнение работы, как только почувствует, что вы уважаете его собственный выбор.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
13 декабря 2018
Киев
Оплата по результату KPI — МОТИВАЦИЯ 4.0
14-15 декабря 2018
Киев
ELForum 2018. III конференция по дистанционному обучению
24-25 января 2019
Киев
Я — руководитель нового поколения

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Уроки лояльності. Досвід компанії Southwest Airlines: погляд зсерединиУроки лояльності. Досвід компанії Southwest Airlines: погляд зсередини
Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналомВнутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Делегирование и управлениеДелегирование и управление
SmartTribes. Как команды становятся успешными вместеSmartTribes. Как команды становятся успешными вместе
4 типа корпоративной культуры4 типа корпоративной культуры


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)