Не брак по расчету

Раздел: Информационные технологии
Автор(ы): Петр Резниченко, журнал "IT-Менеджер" (№4, 2004)
размещено: 10.06.2005
обращений: 17226

Сегодня уже нет необходимости убеждать в целесообразности расчета экономической эффективности построения информационной системы для предприятия. Пожалуй, также нет и необходимости останавливаться на основных экономических терминах и показателях расчета экономической эффективности построения IT-систем, это было достаточно подробно сделано в статьях [1-4]. В данной статье мы попробуем обсудить лишь ряд давно наболевших вопросов в данной области, привести некоторые примеры из нашего личного опыта, которые, с нашей точки зрения, могут быть полезны и для других членов сообщества. В статье были использованы мнения моих украинских коллег из различных компаний и предприятий, которые были высказаны после моей презентации на II-м съезде IT-директоров и во время последующих обсуждений.
По просьбе участников II-го съезда IT-директоров, мы приводим на страницах журнала описание методики расчета возврата на инвестиции (далее ROI) для проекта внедрения CRM-системы. В качестве примера были использованы усредненные данные, которые могут быть характерными для большинства украинских компаний (см. табл. 1). Основными факторами, приводящими к достижению эффективности проекта, являются автоматизация рутинной работы сотрудников, увеличение количества сделок и размера сделок за счет дополнительных (повторных, перекрестных, комплексных) продаж. Умышленно не будем использовать слишком высокие, с нашей точки зрения, процентные показатели, приводимые рядом зарубежных консалтинговых компаний и производителей систем, а воспользуемся весьма сдержанными данными и статистикой, предоставленной одной из украинских внедренческих компаний. Эти данные базируются на весьма зрелом опыте реализации подобных проектов в Украине, а также на исторически более длительном российском опыте.

Ремарка. По понятным причинам данные, используемые в расчете, не имеют ничего общего с реальными для нашей компании. Единственное, что хотелось бы отметить — в нашем случае ROI составил 388%. Подобный расчет позволил нашей компании принять стратегическое решение о реализации проекта. Кроме того, наш опыт стимулировал принятие подобных решений о целесообразности внедрения CRM-системы для предприяти R&M в других странах.
Так, для расчета мы примем, что внедрение высвободит около 1 часа в день для каждого продавца, благодаря системе автоматизации продаж, и из них половину времени продавцы смогут посвятить непосредственно продажам. Увеличение количества сделок и размера сделок за счет клиент-ориентированных продаж увеличит объем продаж на 5-10%. Кроме того, лояльные потребители готовы не требовать дополнительную скидку в обмен на высокий уровень сервиса и качество отношения к себе, что приводит к увеличению доходов. Примем, что усредненно этот показатель составит 1%. Сделаем целый ряд допущений, в частности, не будем учитывать возможность изменения внешнего и внутреннего окружения. Примем, как аксиому, успешную реализацию проекта. Не будем также учитывать многие другие аспекты, которые напрямую или опосредованно приводят к повышению эффективности предприятия — например, сокращение затрат предприятия при повышении уровня обслуживания потребителя. Ведь известно, что высококачественный сервис производить дешевле, а не дороже — за счет уменьшения издержек на его переделку. За качество обслуживания, не являющееся совершенным, каждое предприятие платит тот или иной штраф из-за наличия издержек на компенсацию проблем,связанных с некачественным обслуживанием. Не составит сложностей разобраться с методикой расчета по приведенной таблице 1. В результате расчета получаем срок окупаемости CRM-проекта, равный 10-и месяцам, и ROI, равный 169%, за 3 года эксплуатации системы (см. рис. 1). Таким образом, на каждую вложенную 1 грн. в проект внедрения CRM-системы предприятие получит 1,69 грн. чистой прибыли за три года использования системы.

График периода окупаемости

Рис. 1. График периода окупаемости

В статьях [3, 4] Вы найдете некоторые примеры расчета ROI — например, для проекта переноса голосового трафика предприятия в сеть FrameRelay, или совсем простой и очень понятный пример для обоснования необходимости расширения количества телефонных линий для предприятия.

Думаю, выражу общее мнение, что к подобным методикам расчета необходимо подходить достаточно осторожно, так как неудачно сделанная экспертная оценка, некорректно использованная статистика, непонимание методологии расчета может привести не только к неточным, но даже к противоположным результатам. Некоторые мои коллеги из украинских компаний, производя аналогичный расчет, получали данные, что проект не окупится и за 12 лет, а у кого-то получался срок окупаемости 3 месяца. Но здесь следует понимать, что подобный расчет позволит IT-менеджеру успешно выполнить внутреннюю продажу IT-системы собственникам бизнеса, и, безусловно, как результат позволит оставаться в достаточной степени мотивированным на предприятии.

Таблица 1. Пример расчета экономической эффективности и срока окупаемости
внедрения CRM-системы для украинской компании

Пример расчета экономической эффективности и срока окупаемости внедрения CRM-системы для украинской компании

Переходя к вопросу оценки и управления совокупной стоимостью владения (далее TCO), сразу зададим вопрос: «Кто же сможет раcсчитать TCO?». Прежде всего, это могут сделать специализированные консалтинговые компании, тем более, что в последнее время наблюдается положительная тенденция по подготовке ими независимого (относительно каких-либо конкретных продуктов) и объективного мнения. Расчет могут выполнить системные интеграторы, непосредственно заинтересованные в последующей реализации проекта. Можно воспользоваться и собственными методиками производителей продуктов, но зачастую они выглядят «притянутыми за уши» к необходимому и заранее известному результату, и, как правило, показывают просто фантастический результат для потребителя. Существуют также специализированные программные продукты, например, производимые компаниями Glomark и ClO-view, позволяющие рассчитать экономическую эффективность реализации IT-проекта самостоятельно, но, безусловно, ключевым фактором станет опыт работы с подобными методиками и продуктами, поэтому профессиональную работу лучше оставить профессионалам. И, наконец, расчет может быть произведен IT-менеджером самостоятельно.

Совокупная стоимость владения CRM-системы 
для украинской компании (3 года эксплуатации)

Рис. 2. Совокупная стоимость владения CRM-системы
для украинской компании (3 года эксплуатации)

Поскольку мы договорились, что не будем обсуждать, насколько важна подобная оценка, перейдем к рассмотрению конкретного примера расчета TCO CRM-проекта для украинской компании. Пример приведен в виде простой таблицы бюджетирования расходов по основным статьям затрат на 3 года (см. табл. 2). Как видно на рис. 2, стоимость лицензий программного обеспечения составляет всего лишь 30%. Таким образом, если выбор системы произведен без детального расчета TCO, это может привести к значительным проектным рискам. Наиболее правильный способ сокращения рисков проекта — полностью устранить все скрытые затраты [например, обучение персонала, сопровождение системы, оборудование рабочих мест), вынести их в основные договора на начальных стадиях проекта. Во многом это позволит изначально заложить успешную реализацию проекта.

Таблица 2. Таблица TCO CRM-проекта украинской компании, в виде
бюджетирования расходов по основным статьям затрат на 3 года

Таблица TCO CRM-проекта украинской компании, в виде
бюджетирования расходов по основным статьям затрат на 3 года

По мнению Михаила Лебединского, IT-директора компании Thermopal, для расчета экономической эффективности информационных систем, прежде всего следует использовать национальные отраслевые методики, нормы и стандарты. И это верно — ведь как бы мы с Вами ни называли те или иные методики расчета или экономические термины, суть одна — понять, что это целесообразно для конкретного предприятия. Например, ГОСТ 24.202-80* устанавливает следующие требования к составу и содержанию документа «Ожидаемые технико-экономические результаты создания АСУ»:

  1. Перечень основных источников экономической эффективности, получаемых в результате создания АСУ (в том числе — экономия производственных ресурсов, улучшение качества продукции, повышение производительности труда и т. д.), и оценку ожидаемых изменений основных технико-экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности объекта (например, показателей по номенклатуре и объемам производства, себестоимости продукции, рентабельности, отчислениям в фонды экономического стимулирования, уровню социального развития);
  2. Оценку ожидаемых затрат на создание АСУ с распределением их по очередям создания АСУ и по годам;
  3. Ожидаемые обобщающие показатели экономической эффективности.

Михаил считает, что если со 2-м пунктом (затраты) всё более-менее понятно (имея спецификацию проекта, это можно достаточно просто рассчитать), то с 1-м пунктом (источники эффекта] не всё так просто. Для того, чтобы получить достаточно обоснованные и убедительные оценки источников экономической эффективности, необходимо провести достаточно сложные экономические исследования (желательно с применением экономико-математических методов и моделей) на реальной производственной статистике заказчика. Самое смешное то, что обоснование эффективности наиболее наукоёмких IT, а именно моделей оптимизации планирования, является наименее трудоёмким, поскольку можно просто подставить в модель реально состоявшиеся данные и сравнить значение целевой функции модели с оптимальным — разница и будет представлять собой искомый резерв экономии. Что касается более простых IT, то без проведения серьёзных исследований эти оценки получают, в большинстве случаев, по «справочнику Стеля» либо по аналогии (как 0,5 часа в день, 5-10%, 1% в статье). При этом представляется, что оценки «по аналогии» являются более убедительными — правда, в том случае, если аналог авторитетен для заказчика.

Что касается 3-го пункта (обобщающие показатели), то это и есть ROI и срок окупаемости, только «вид сбоку».

Во время работы II-го съезда IT-директоров прозвучало мнение, что «хороший IT-директор способен освоить бюджет, каким бы большим он ни был». Это верно, но вопрос заключается в другом — насколько эффективно этот бюджет будет использован для основного бизнеса предприятия. Зачастую первостепенным вопросом является этот бюджет защитить. В этом случае IT-директор выступает ни кем иным, как продавцом своих идей и видения развития IT-систем предприятия перед собственником бизнеса или исполнительным директором (аналогично тому, как системный интегратор или поставщик услуг выступает в роли продавца перед IT-директором). И здесь очень важно, насколько активную позицию решает занять IT-директор. Хорошо, если весь бизнес компании построен на IT-технологиях, и IT-директор входит в совет директоров [что очень часто практикуется как в зарубежных, так и в отечественных банках). Но если бизнес может получить только опосредованные преимущества, например, через улучшение качества обслуживания потребителей, улучшение имиджа компании, то необходимо принимать максимально активное участие и содействие в вопросах автоматизации рутинной работы сотрудников предприятия или, например, помощи в формализации и оптимизации основных бизнес-процессов предприятия. Очень неплохо, если до составления бюджета IT-директор четко понимает роль IT в стратегии основного бизнеса компании, а также может соизмерить необходимый IT-бюджет с доходами предприятия.

Еще одно мнение вслух, которое, собственно, подтверждается теоремой математика Ляпунова — всегда существует такая математическая последовательность, которая позволяет при использовании любой методики расчета выйти на заранее известный результат. Это верно, но нас больше будут интересовать два других аспекта: первый — собственно понимание, что проект действительно необходим и экономически оправдан для конкретного предприятия, и второй — что именно одно решение из множества наилучшим образом подходит для конкретного предприятия. Ведь, действительно, из реального опыта следует, что недопустимо высокий уровень TCO IT-системы зачастую обусловлен дефектом, заложенным в стадии проектирования системы (например, выбран класс системы, абсолютно не соответствующий потребностям и бизнесу предприятия).

Отдельное место занимает вопрос, какова же роль первого руководителя компании в успешной реализации проекта? Безусловно, ключевая. В большинстве случаев успех или неудача того или иного IT-проекта напрямую зависит от заинтересованности первого руководителя в его успешной реализации и желания возложить на себя обязанности бизнес-спонсора проекта. Но вместе с тем от IT-менеджера внутри компании в большей степени зависит успех внутренней продажи проекта в компании и поддержание заинтересованности первого руководителя компании к IТ-проекту. Кроме того, IT-директор может взять на себя лидерство в вопросах стратегических инициатив компании путем успешной реализации IT-проектов, совместно и в тесной связке с другими подразделениями компании и основным бизнесом компании. Это, безусловно, подразумевает достаточное понимание основного бизнеса IT-менеджером. Вместе с тем основной бизнес компании как раз и определяет перечень основных источников экономической эффективности, получаемых в результате реализации IT-проектов. Есть немало примеров, когда именно IT-директор является руководителем центра компетенции в компании, а бизнес-спонсор в лице первого руководителя или инвестора осуществляет поддержку «требуемой температуры» проекта и собственно оплату проекта.

Понимаю, что никто сразу после прочтения этой статьи не поспешит рассчитывать ТСО или ROI для IT-системы. Но я искренне надеюсь, что в будущем необходимость подобного расчета не будет продиктована кризисным фактором — когда срочный расчет необходим для спасения IT-проекта, на который уже наложена отрицательная резолюция, или когда нужно защитить IT-бюджет от его перераспределения между другими подразделениями. Более правильным, безусловно, является выполнение подобных расчетов под влиянием статусного фактора. Уже сегодня IT-подразделения многих украинских компаний регулярно выполняют работы по управлению TCO. Еще более предпочтительным может стать влияние развивающего фактора, а это позволит для IT-подразделения и предприятия в целом на более высоком уровне вести работы по планированию и управлению проектами и затратами.

Ссылки:

  1. Аншина М., Эффективен ли проект?// Журнал «IT-МЕНЕДЖЕР» 2004, №4.
  2. Тарасов А., Ермошкин Н., Никогда не говорить никогда// Журнал «IT- МЕНЕДЖЕР» 2004, №4.
  3. Резниченко П., Сколько стоит сеть? или Умеете ли Вы говорить языком денег?// Журнал «СЕТИ И БИЗНЕС» 2004, №1(14).
  4. Черкашин П., Язык денег// Журнал «CIO», 2002, №3.
  5. О ІІ съезде IT-директоров Украины — www.cio.org.ua; www.it-manager.kiev.ua.

Об авторе:


    * ГОСТ 24.202-80 ТРЕБОВАНИЯ К СОДЕРЖАНИЮ ДОКУМЕНТА «ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ СОЗДАНИЯ АСУ», раздел 2.6. «Ожидаемые технико-экономические результаты создания АСУ»


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
30 октября 2017
Киев, Октябрьский дворец
Ukrainian Blockchain Day: все, что вы хотели знать о криптовалютах, майнинге и блокчейн-технологиях

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Добавьте в корзину. Ключевые принципы повышения конверсии веб-сайтаДобавьте в корзину. Ключевые принципы повышения конверсии веб-сайта
Идеальная IT-компания. Как из гиков собрать команду программистовИдеальная IT-компания. Как из гиков собрать команду программистов
Эра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнесаЭра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса
Социальная сеть. Феномен FacebookСоциальная сеть. Феномен Facebook
Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать имЦифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им

Отзывы

Sergiy, cape@bigmir.net
Некоторые идеи и предложения, которые изложены в данной статье вызывают определенные сомнения, что хотелось бы прокомментировать и обсудить. Если не с автором, так с посетителями сайта.

Вот, например:
Кроме того, лояльные потребители готовы не требовать дополнительную скидку в обмен на высокий уровень сервиса и качество отношения к себе, что приводит к увеличению доходов.

Есть некоторый опыт, который показывает, что лояльные (читай – постоянные) клиенты как раз и требуют скидки. Это и логично – лояльность должна каким-то образом оплачиваться.

Сделаем целый ряд допущений, в частности, не будем учитывать возможность изменения внешнего и внутреннего окружения.

Различные субъекты и объекты предпринимательской деятельности, которые не учитывают изменения внешних факторов в итоге становятся недееспособны. Это факт. И делать такие допущения при серьезных расчетах, на мой взгляд, чистейшей воды оптимизм в розовых очках.

Примем, как аксиому, успешную реализацию проекта.

Тоже не факт. Общеизвестно, что порядка половины всех IT-проектов заканчиваются (если вообще заканчиваются) с превышением бюджета и сроков. 50/50 – слишком высокая вероятность, чтобы ею пренебрегать при расчетах.

Не будем также учитывать многие другие аспекты, которые напрямую или опосредованно приводят к повышению эффективности предприятия — например, сокращение затрат предприятия при повышении уровня обслуживания потребителя. Ведь известно, что высококачественный сервис производить дешевле, а не дороже — за счет уменьшения издержек на его переделку.

Высококачественные сервис – всегда стоит дороже. По-моему, это тоже очевидно: повышенные затраты (а как еще повысить уровень качества продукции?) на инфраструктуру, персонал и «построение» предприятия – это первое, что приходит на ум. А издержки на переделку – это вопрос гарантийного обслуживания, который принимается в расчет всеми предприятиями, вне зависимости от уровня качества производимой ими продукции.

Думаю, выражу общее мнение, что к подобным методикам расчета необходимо подходить достаточно осторожно, так как неудачно сделанная экспертная оценка, некорректно использованная статистика, непонимание методологии расчета может привести не только к неточным, но даже к противоположным результатам.

Вот здесь – полностью согласен. Методик расчета, основанные на приведенных в статье допущениях вызывают, мягко говоря, скептическое отношение.
2005-06-10 12:06:25
Ответить

Игорь Филипенко, iphilipenko@ingo.com.ua
Было бы интересно увидеть не только таблицы для расчета ROI перед началом проекта, но и сравнение "план-факт" после первого, второго, третьего года после внедрения системы. А также было бы интересно узнать, какова мера ответственности внедряющей компании и человека, составившего такой расчет за недостижение заявленных показателей. Особенно в случае нарушения "аксиомы" об успешном завершении проекта.

Кроме того, было бы интересно увидеть "описание методики расчета возврата на инвестиции (далее ROI) для проекта внедрения CRM-системы", как было заявлено, а не просто таблицы с усредненными данными.
Например, очень интересно узнать, каким образом была получена цифра в 1 час экономии рабочего времени продавца после внедрения CRM-системы.
За счет сокращения каких работ продавца появилось это сокращение? Почему, именно, 1 час, а не 43 минуты? Почему предположили, что из этого сэкономленного часа менеджер по продаже посвятит продажам только 30 мин.?

Sergiy, я полностью с Вами согласен в отношении предположений, которые были приняты для расчета.
Мне кажется, что публикуя такие данные, а не саму методику их получения и расчета можно больше навредить, чем принести пользы. На мой взгляд нормальный ИТ-менеджер легко составит такую таблицу. Гораздо ценнее было показать и проанализировать как можно более полно все основные статьи "дохода и расхода" по проекту. Причем, как мировую практику, так и украинские реалии. Сравнить их и получить ответ на вопрос "существует ли пресловутая украинская специфика" и в чем ее причина.

Можно дискутировать практически каждое предположение. Например, лояльность. Компании тратят много ресурсов для достижения этой самой лояльности. (самое простое - бонусы, вовлечение партнеров, специальная подготовка персонала, изменение бизнес-процессов и орг. структуры и т.п.) И надеяться только на то, что только после внедрения CRM-системы (я так понимаю, здесь не идет речь о внедрении CRM как стратегии компании, потому, что тогда затратная часть должна будет выглядеть немного по-другому) лояльность покупателей возрастет и тем более на то, что они перестанут требовать скидки, с моей точки зрения, просто наивно. И снова вопрос, почему предполагаемое увеличение объема сделки равно 1%
Почему, например, в доходной части не указан такой параметр как увеличение кросс-продаж? Или компания продает только один продукт? Почему прирост количества сделок 5%? Есть ли прирост по существующим клиентам (коль повысилась их лояльность, то можно предположить, что и покупать они будут больше) или это просто рост клиентской базы?
Вопрос, который также лежит на поверхности. Неужели за 3 года в компании не изменится количество продавцов? А если изменится, то как при этом именится ТСО и доход?
Вообщем вывод, который напрашивается у меня сам собой. Таблица носит рекламный характер, дабы убедить потенциального клиента. В реальной жизни для ТОЧНОГО расчета она, практически не применима. Лично я не решился бы принимать решение о внедрении CRM на основании этой таблицы.

Заранее приношу извинения автору статьи, за, возможно резкие и категоричные выводы. Насколько я понимаю, таблицу-то он брал у "одной из украинских внедренческих компаний". Кроме того, усредненные цифры не дают объективной картины. Это факт. Хотелось бы знать хотя бы разброс по основным статьям, как дохода, так и расхода.
Готов к дальнейшему КОНСТРУКТИВНОМУ обсуждению.
С уважением,
Игорь
2005-07-07 13:56:31
Ответить



Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.


IV Форум Дирижеры изменений (9 ноября 2017, КИЕВ)

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)