Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Проводники в джунглях системной сложности

Автоматизация ключевых бизнес-процессов крупных предприятий

Раздел: Информационные технологии
Автор(ы): Владимир Рахтеенко, Intelligent Enterprise (№18, 2008)
размещено: 25.11.2009
обращений: 5238
отзывов: 0

Ключевые бизнес-процессы крупных предприятий — это непрерывно развивающаяся система, и ее развитие порождает массу проблем, когда речь идет об автоматизации. Решать эти проблемы призваны не столько ИТ-инструменты, сколько люди.
Все гуру в области предпринимательства и менеджмента говорят: «Ищите и усиливайте отличия, специализируйтесь, меняйтесь, развивайтесь», — а после внедрения от ИТ-директоров мы слышим: «Ничего не трогайте и не меняйте, только тогда всё будет работать». Один мой знакомый управляющий в сердцах так описал чудовищный функциональный разрыв, который возникает в таких проектах: «Они (вендоры) берут свое маленькое квадратное ведро и надевают на нашу большую круглую голову!».

Почему это происходит? На мой взгляд, основная причина в том, что для решения задач автоматизации выбираются инструменты, а не люди. А инструмент не может побороть системную сложность организации, у него нет интеллекта. Это могут сделать только люди, да и то очень немногие.

Системная сложность

Крупные организации — это такие компании, которым повезло: благодаря интуиции и везению их основателей, благодаря многолетней работе их менеджмента на перспективу они добились лидирующего положения. Но для сохранения своего преимущества организация должна постоянно обеспечивать следующее.

1. Превосходство ключевых бизнес-процессов по отрасли — за счет новых технологий, за счет большей специализации, за счет новых маркетинговых идей. Именно этим определяется текущее (статическое) конкурентное преимущество организации: в важном она не такая, как все, и именно поэтому — лидер, именно поэтому эффективнее других! 2. Опережающую модернизацию ключевых бизнес-процессов. Прогресс не стоит на месте: технология, которая несколько лет назад была инновацией, отличительной чертой немногих, сегодня для большинства предприятий — стан­дарт де-факто. Чтобы не утратить лидирующее положение, необходимо периодически видоизменять ключевые бизнес-процессы. Для организации в целом это выливается в дискретно-непрерывное обновление своей деятельности. Умение совладать с процессом изменений и не потерять устойчивость — вот ее динамическое преимущество перед конкурентами. Попросту говоря, организация должна бежать вперед быстрее других.

Это очень легко сказать, но очень трудно сделать. Основная причина в том, что большая организация является сложной открытой системой. И как любая сложная система, обладает собственной скрытой логикой развития. Управленческие воздействия на такие объекты далеко не всегда приводят к ожидаемым результатам. На моей памяти множество историй, когда попытки что-то улучшить в организации приводили к кризису, для разрешения которого приходилось вводить антикризисное управление в лице лучших из лучших специалистов. И дело вовсе не в том, что кто-то «плохо поразмыслил», запуская изменения в компании, а в том, что точный расчет поведения сложных систем до сих пор неподвластен человеческому интеллекту.

Но как бы ни было трудно совладать с системной сложностью предприятия при модернизации бизнес-процессов, это приходится делать. Ибо альтернатива печальна: вначале предприятие потеряет перспективы, а затем — и свое лидирующее положение.

Функциональный разрыв

Теперь пришло время посмотреть на крупное предприятие глазами ИТ-специалистов, которые отвечают за его автоматизацию. Причем я ограничусь рассмотрением автоматизации ключевых бизнес-процессов, где изменения — правило, а не исключение. И буду это делать в позитивном залоге, то есть исходить из следующих предположений:

  • ИТ-директор обслуживает интересы бизнеса (а не вендоров, что, к сожалению, тоже бывает). В первую очередь важно, что ИТ-директор поддерживает (а не сдерживает!) необходимый темп изменения бизнес-процессов;

  • существует концептуальный проект информационной системы предприятия, который периодически пересматривается. Это своего рода генеральный план развития информационной системы с декомпозицией на модули первого уровня от состояния «как есть» к состоянию «как будет»;

  • пришло время кардинально изменить один из ключевых бизнес-процессов. Для этого требуется замена нескольких имеющихся модулей информационной системы на один новый, который, как предполагается, будет отвечать за реализацию модернизированного бизнес-процесса.

Итак, мы стоим у начала проекта. На рис. 1 схематично изображено соотношение функционала бизнес-процесса и модуля информационной системы. В многомерном пространстве требований точкой «цель» обозначен проект функционала модуля так, как он понимается на момент старта проекта. Точкой «прототип» обозначен функционал существующего прототипа — модуля или платформы развития от вендора либо собственной разработки ИТ-служб предприятия (строго говоря, функциональность надо рисовать как перекрывающиеся области, но для дальнейшего изложения это несущественно).

ИТ-проект в многомерном пространстве требований

Рис. 1. ИТ-проект в многомерном пространстве требований

Тут мы сталкиваемся с функциональным разрывом — раз­ни­цей между «целевым» функционалом, который нужен бизнесу, и функционалом «прототипа», который реализован в модуле (разрыв иллюстрируется расстоянием между точками).

Отмечу три важных факта. Во-первых, функционал цели размыт — это лишь текущее представление о проектируемом бизнес-процессе, и оно не может быть точным (на схеме точка «цель» размыта). Во-вторых, функционал «цели» меняется во времени за счет внешних воздействий. В-третьих, по мере погружения проектируемого бизнес-процесса в жизнь нас ждут непредсказуемые заранее реакции предприятия на попытки его изменить. Как я уже говорил выше, это объективная вещь, связанная с системной сложностью предприятия: невозможно точно предсказать, как поведет себя система при воздействии на ее части. В результате представление о функционале цели будет существенно изменяться во времени (на рисунке это обозначено черной стрелкой).

Далее начинается длительный итеративный процесс ликвидации функционального разрыва. Это весьма непросто даже в том случае, если «цель» зафиксирована. И это очень сложный процесс, если понимание цели изменяется во времени.

В случае результативного внедрения функциональный разрыв сокращается до минимума (на рис. 1 и 2 —«результативное внедрение»). Более того, возникает положительная обратная связь. Чем ближе функционал «прототипа» к реальным бизнес-процессам, тем активнее эти бизнес-процессы развиваются. Что позволяет предприятию усиливать свою позицию быстрее конкурентов. Подробнее с результативным внедрением разберемся в следующем разделе.

В остальных случаях функциональный разрыв остается значительным и перекладывается на плечи бизнес-подразделений (на рис. 1 и 2 — «слабое внедрение»). В лучшем варианте это приведет к появлению «наколеночной» автоматизации внутри подразделений, которая будет этот разрыв сокращать: Excel, Access и похожие инструменты в умелых руках инициативных бизнес-пользователей. В худшем — организация надолго утратит возможность изменения ключевого бизнес-процесса, что является серьезной угрозой для существования всей компании в целом.

ИТ-проект в многомерном пространстве требований

Рис. 2. ИТ-проект в многомерном пространстве требований

Результативное внедрение

В современном ИТ-сообществе понятие результативного внедрения трактуется очень вольно. Вот далеко не полный перечень достижений, каждое из которых может именоваться «результативным внедрением» некоторого функционального модуля:

  • куплены лицензии. На самом деле это формальное внедрение;
  • модуль функционирует на тестовом стенде — еще один случай формального внедрения;
  • модуль числится в промышленной эксплуатации, но реально используется «старый» модуль. Я встречал забавные случаи, когда новая система «подымается» только на время приезда инспекции из материнской компании. Это тоже формальное внедрение;
  • часть модуля находится в промышленной эксплуатации, однако «старый» модуль по-прежнему развивается для поддержания необходимой бизнесу функциональности. Именно посредством «старого» модуля достигается уменьшение функционального разрыва. Это пример слабого внедрения.

Ну и так далее, со всеми остановками.

Чтобы избежать терминологической путаницы, под результативным внедрением функционального модуля информационной системы я буду подразумевать одновременное выполнение следующих условий:

  • модуль находится в промышленной эксплуатации — количество усилий, которые тратятся на исправление ошибок, многократно меньше количества усилий, которые тратятся на развитие;
  • большая часть старых модулей (подсистем), которые реализовывали схожую функциональность до внедрения нового модуля, выведена из эксплуатации;
  • подавляющий объем новых требований бизнеса реализуется вовремя путем развития функциональности нового модуля (вокруг нового модуля не образуется слой «наколеночных» решений), т.е. не возникает существенного функционального разрыва.

ИТ-директорам, которым удается поддержать именно такой сценарий развития информационной системы предприятия, предлагаю (безо всякой иронии) ставить памятник при жизни. И этот памятник должен символизировать бессмерт­ное изречение: «Надо очень быстро бежать вперед, чтобы оставаться на месте». А для того, чтобы чего-то достичь, нужно бежать ещё быстрей…

Поведенческие индикаторы прогрессора

  1. Концептуальное (системное) мышление:
    • наблюдает несоответствия между текущей и прошлой ситуа­циями;
    • применяет сложные концепции для анализа этих несоответ­ствий;
    • упрощает сложность — собирает идеи, вопросы, наблюдения в единое представление; определяет ключевой вопрос в сложной ситуации;
    • создает новые концепции, в том числе по сложным системам;
    • распознает внутреннее устройство системы и строит адекватные, по возможности простые модели.

  2. Забота о качестве:
    • проявляет интерес к увеличению порядка в существующей системе (бизнес-процессе);
    • выявляет слабые стороны и недостаточные данные и ищет информацию для поддержания порядка в системе (бизнес-процессе);
    • разрабатывает и применяет комплексные системы для организации и отслеживания информации.

  3. Готовность к изменениям:
    • сохраняет уверенность в ситуации неопределенности;
    • изменяет способы поведения при изменении ситуации;
    • признает ограниченность своих знаний, умений и навыков;
    • использует возможности для расширения своих знаний, умений и навыков;
    • владеет эффективными методами самообучения.

  4. Ориентация на результат:
    • оценивает степень завершенности результата и его соответ­ствие поставленной цели;
    • прогнозирует варианты развития событий;
    • предвидит трудности и предполагает варианты путей по их преодолению;
    • способен достигать поставленную цель, несмотря на препят­ствия;
    • стремится получить наилучший результат из возможных.

  5. Коммуникабельность:
    • заинтересован в результативности взаимодействия;
    • умеет не вызывать раздражения у собеседников, представляя свою точку зрения;
    • использует разнообразный ассортимент коммуникативных средств;
    • умеет слушать и точно воспринимать смысл сообщения;
    • задает вопросы собеседнику в точном соответствии с темой разговора.

  6. Ответственность:
    • сознает пределы собственных полномочий;
    • стремится самостоятельно определять свои цели, согласуя их с особенностями ситуации;
    • принимая решение, оценивает степень риска;
    • готов взять на себя ответственность за последствия предполагаемого решения;
    • действует исходя из принятых на себя обязательств;
    • учится на своих (и чужих) ошибках.

Примечание. Я не сторонник механистического подхода к оценке людей, поэтому изложенные здесь поведенческие индикаторы надо рассматривать как ориентиры, которые в совокупности должны дать более-менее четкий портрет.

Прогрессоры

Итак, мы вплотную приблизились к ответу на вопрос: что надо сделать, чтобы внедрение было результативным? Для начала отвечу так. Надо обуздать системную сложность, причем дважды: во-первых, живой системы, то есть организации, а во-вторых, внедряемого прототипа, который сам по себе является сложной информационной системой. Совет в духе «хочешь быть здоровым — будь им».

А вот чтобы сделать это с высокой степенью гарантии, вам придется найти практикующих системных аналитиков с очень высоким уровнем компетенции, которых я далее буду именовать «прогрессорами» — как людей, способных к реализации мощных прорывных проектов.

Да, именно так: вам придется выбрать людей, а не инструменты или компанию-подрядчика. Только люди, наделенные, в отличие от инструментов, интеллектом, в состоянии справиться с системной сложностью. Образно результативное внедрение в организации можно сравнить с операцией пациента с неясным диагнозом. Вряд ли попав в подобную ситуацию, вы будете выбирать хирурга из принципа, какими инструментами он пользуется. Скорее всего вы будете ориентироваться на его профессиональную репутацию, то есть достижения в аналогичных случаях. И еще замечу, что операция длится несколько часов под наркозом, а внедрение больших информационных систем — много-много месяцев. И без наркоза. И последствия тоже могут быть смертельными. Итак, кто же это такой — «практикующий системный аналитик с очень высоким уровнем компетенции»? Что он умеет делать такого, чего не могут другие?

Это человек, который может построить адекватную, по возможности простую модель автоматизируемого бизнес-процесса и добиться ее результативного внедрения — невзирая на высокую динамику требований. Это человек, который силой мысленного эксперимента способен в целом предсказать траекторию развития системы. Это человек, который может справиться с несоответствиями, неизбежно возникающими в процессе внедрения. Это человек, который ведет проект. А чтобы всё это смочь, прогрессор должен объединить в одном лице максимально возможные уровни нескольких компетенций.

Во-первых, прогрессор должен обладать великолепным концептуальным (системным) мышлением. Он в состоянии распознавать внутреннее устройство системы и строить адекватные модели. Он умеет упрощать сложность — собирает идеи, вопросы, наблюдения в единое представление. Он умеет задавать «прорезающие» вопросы в сложной си­туации.

Во-вторых, прогрессор должен непрерывно заботиться о качестве в широком смысле этого слова. Он нацелен на увеличение порядка в существующей системе (бизнес-процессе). Он непрерывно выявляет слабые стороны и изъяны в данных и ищет информацию для поддержания в них порядка.

В-третьих, прогрессор чувствует себя в изменяющейся ситуации как рыба в воде. Он сохраняет уверенность в условиях неопределенности. Он признает ограниченность своих знаний, умений и навыков. Он впитывает в себя всё новое, как губка.

Он неплохой коммуникатор — по крайней мере он заинтересован в результативности взаимодействия и умеет не вызывать раздражения у собеседников, представляя свою точку зрения.

В довершение всего прогрессор результативен. Он способен достигать поставленную цель несмотря на препятствия, причем стремится получить наилучший результат из возможных.

Как выбрать прогрессора

«Дай-ка, дай-ка мне ответ, ты прогрессор или нет?». Как отыскать нужного человека? Надо найти человека, который в условиях высокой динамики требований вел результативный проект, похожий на тот, который предстоит выполнить вам:

    1) схожего масштаба с нужной вам тематикой (отлично);
    2) схожего масштаба с другой тематикой (хорошо);
    3) меньшего масштаба (удовлетворительно).

Второй вариант, как это ни странно, не сильно отличается от первого. Объясняется это тем, что компетенции практического системного анализа очень слабо привязаны к предметной области. Основные риски здесь будут в том, что инструмент, которым владеет прогрессор, не подойдет для вашего проекта.

Третий вариант опасен по двум причинам: во-первых, увеличение масштаба системы может потребовать от кандидата принципиально новых умений, а они пока не доказаны; во-вторых, ограничения по инструменту тоже могут оказаться неприемлемыми.

Проверить достижения кандидата, а также убедиться, что это именно его достижения, можно только одним способом: нанести несколько визитов в те организации, в которых он успел потрудиться. И в каждой несколько раз без посредников поговорить с очевидцами проекта (именно с очевидцами, а не с теми, кто о нём «слышал»). Идеально, чтобы среди них был сотрудник ИТ-службы, отвечавший за внедрение проекта со стороны компании. Неплохо подойдет и один из ключевых бизнес-пользователей.

Спрашивайте всё, что вам интересно, но не забывайте своей цели: вам нужно понять, что именно ваш кандидат создал модель бизнес-процесса, которая результативно внедрена, невзирая на высокую динамику требований в процессе внедрения (еще раз посмотрите на критерии результативного внедрения!). И на всякий случай проверьте, что он подходит под описанный мной «портрет компетенций». Если вы обнаружите сильное несоответствие, то велика вероятность, что вел проект кто-то другой. Попробуйте найти именно его… И наконец, получите весомые гарантии того, что выбранный вами кандидат (именно он!) и будет вести ваш проект до окончания внедрения.

После результативного внедрения

Начав работать с прогрессором, вы должны понимать, что после результативного внедрения он обязательно будет искать себе другой проект. Поэтому заранее позаботьтесь о защите своих инвестиций.

Во-первых, добейтесь, чтобы люди, которые будут отвечать за развитие проекта после внедрения, появились в проекте как можно раньше (на рис. 2 «инженер»). Прогрессор почти наверняка даст вам трезвую оценку, есть ли в проектной команде такие люди. Только продолжительная совместная работа с прогрессором в ходе внедрения позволит «инженеру» в будущем отвечать за самостоятельное развитие модуля. Это единственный вариант трансляции знаний, который позволит вести устойчивое развитие модуля в соответствии с заложенными моделями, архитектурой и дизайном.

Во-вторых, найдите прогрессору следующий проект в своей организации, если это возможно. Каждый проверенный прогрессор — это тот актив, который помогает вам развивать бизнес. Или хотя бы сохраните партнерские отношения с ним. Он вам очень пригодится, если автоматизированный в модуле бизнес-процесс придется еще раз кардинально изменять.

Один в поле не воин

За рамками статьи осталось много факторов, необходимых для результативного внедрения:

  • объективная необходимость проекта для организации;
  • внятное управление проектом со стороны заказчика;
  • слаженная проектная команда, которая работает с прогрессором;
  • достойный уровень инструментального оснащения (т. е. «прототипа»);
  • гибкие технологии проектного управления…

Но будьте уверены: если вы действительно нашли прогрессора, если он согласился работать вместе с вами над проектом, если через полгода совместной работы вы еще вместе, то вероятность успеха проекта очень высока.

Об авторе:

    Владимир Рахтеенко, генеральный директор компании «Заказные ИнформСистемы» (CustIS).


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Великий переход. Революция облачных технологийВеликий переход. Революция облачных технологий
Социальная сеть. Феномен FacebookСоциальная сеть. Феномен Facebook
Пришестя роботів. Техніка і загроза майбутнього безробіттяПришестя роботів. Техніка і загроза майбутнього безробіття
Новый цифровой мир. Как технологии меняют жизнь людей, модели бизнеса и понятие государствНовый цифровой мир. Как технологии меняют жизнь людей, модели бизнеса и понятие государств
Верховный алгоритм. Как машинное обучение изменит наш мирВерховный алгоритм. Как машинное обучение изменит наш мир

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)