Інтерв'ю з неформальним лідером

По-справжньому витривалі компанії турбуються про безпеку, як один з основних елементів їхньої стратегії.

Ланцюг катастроф (починаючи з терористичних атак 11 вересня 2001, вибухів на Мадридській залізниці і цунамі у Азії, вибухів у Лондонському метро, і закінчуючи ураганами Катріна, Рита та землетрусом, що зруйнував Пакистан в жовтні 2005) змінив концепцію підготовки до стихійного лиха. Тепер для компанії недостатньо визначити план розвитку бізнесу. Тепер компанія змушена вирішувати, як уникнути або відновитися після немислимої катастрофи.

Yossi Sheffi, професор системного інжинірингу Sloan School of Management в Масачусетському інституті технологій — основний захисник потреби захисту від зовнішніх лих. Його спеціальність — менеджмент логістики та ланцюгового постачання — набуло особливого значення в світі, який постійно стає більш глобалізованим, складним та вразливим. Його нова книжка The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage піднесла його репутацію, як ведучого спеціаліста корпоративної довговічності. "Витривалість — це проблема не компанії, а ланцюгового постачання. Оскільки компанія може постраждати не лише у випадку зупинки одного з її заводів, але й тоді, коли припиняється робота основного постачальника, або ж основного клієнта", — пояснює Yossi Sheffi.

Але говорити про захист всіх цих секторів набагато простіше, ніж дійсно здійснювати його. Чим більший і складніший ланцюг постачання компанії, тим вразливішим він є для будь-якого типу втручання (незалежно від того, чи це удар блискавки, чи терористична атака). Щоб захиститися від таких "втручань", компаніям слід підійти до захисту глобально, як до фактору, що впливає на корпорацію в цілому і потребує уваги до всього ланцюгу постачання.

П.: Опишіть сьогоднішній статус управління ризиком?

В.: Управління ризиком знаходиться десь на рівні 80-х років. Воно усамітнене — люди працюють на трьох відокремлених полях. По-перше, існують посади, які передбачають роботу над безперервністю бізнесу. Частенько вони пишуть плани, які потім роками лежать на полицях, перш ніж їх надумають втілити. По-друге — це охоронці. Вони вирішують кому дозволено, а кому ні заходити до будівлі. Нарешті — існує технологічний захист — програмне забезпечення, що закриває доступ до інформації, антивіруси і спеціальні бази даних, для відновлення втраченої інформації.

Те, що мене найбільше турбує — що ці три функції не об'єднані між собою, не включені до бізнесу і тому про них не ставляться з особливою повагою.

П.: Чому це проблема? Чому захист компанії не може бути поставлений на рівень будь-якої іншої функції?

В.: Тому що традиційне уявлення про захист і безперервність бізнесу насправді є лише невеличкою частиною справжньої невразливості. Дієва стратегія зменшення ризику не передбачає лише кращих охоронців, складніших електронних кодів чи бізнес-планів, коли трапляється непередбачене лихо. Вона передбачає більшої гнучкості, коли говоримо про ланцюг поставок. Це означає, що поставники, клієнти, брокери і взагалі кожен ресурс, який використовує компанія, повністю інтегрований в неї і має можливість швидко пристосуватися до змін всередині неї.

Щоб досягнути цього, компанії, можливо, доведеться переглянути свою продукцію, внутрішні процеси і продовжувати робити це. Зміни не можуть статися за один день. Ми стверджуємо, що компанії мусять безперервно слідкувати за можливими ризиками. А для цього їм необхідні кращі технології.

П.: Ви стверджуєте, що існують кращі моделі ланцюгового постачання. Як вони виглядають?

В.: Найважливішою їх частиною є взаємозамінні елементи. Компаніям слід уникати використання комплектуючих, виготовлених на замовлення. Набагато краще, якщо запчастина може бути використана для багатьох виробів, тому що тоді її набагато легше замінити. А компанія не зупинить свою діяльність, через те, що один з її постачальників більше не може виготовляти цю запчастину.

Але не лише комплектуючі, які Ви використовуєте, повинні бути взаємозамінними. Intel впровадив практику, яку він називає "точною копією" (CopyExact). Коли Ви потрапляєте на один завод Intel, скажімо, в Ізраїлі, а потім їдете до іншого заводу Intel, скажімо в Малайзії, Ваc переслідує відчуття dеja vu. Обидва заводи є абсолютно ідентичними. Вони навіть розташовані під тим самим кутом до сонця. Такі методи можуть виправдати себе, оскільки вони означають, що Ви можете виробляти будь-яку вашу продукцію на будь-якому вашому заводі.

П.: Яким чином ще може бути створена гнучкість?

В.: Іншим важливим принципом є "Затримка рішення": намагання відкласти локалізацію продукту і утримувати його в напівзакінченій фазі так довго, як тільки можливо. Hewlett-Packard виробляє принтери для Європи в Сингапурі та Ванкувері. В недалекому минулому вони виявилися перевантажені принтерами, створеними для Словаччини, і водночас їм не вистачало принтерів для Данії. Після цього компанія вирішила виробляти так звані принтери “vanilla", які не змінюють свого вигляду в залежності від ринку тієї чи іншої країни. Маркування виставлялося безпосередньо в той момент, коли було конкретне замовлення і принтер поставлявся в ту, чи іншу країну. Вони заробили мільйони доларів завдяки такому нововведенню.

П.: Чи існує суттєва відмінність між тими компаніями, які готові протистояти підриву діяльності, і тими, які не можуть?

В.: З нашої книги стає очевидно, що існує щось особливе у ДНК стійких та гнучких компаній, чого немає у ДНК тих компаній, які не здаються такими витривалими. Ми спробували визначити цей елемент, як "корпоративну культуру" і намагаємося проаналізувати її характеристики.

Було визначено, що гнучкі компанії знаходяться в процесі постійної комунікації. Менеджер Dell отримує інформацію про продукцію та діяльність навколо компанії кожні дві години.

Іншим важливим принципом гнучкості компанії є "надання влади приймати рішення не лише керівному складу компанії". Так зробила Toyota, запровадивши так званий andon (дисплей, що починав світитися, коли сенсор визначав якусь аномалію на конвеєрі), завдяки чому працівники змогли швидко реагувати на проблеми і вирішувати їх самостійно.

Причиною такої унікальної працездатності системи стала відсутність процесу затвердження. Працівники вирішують самі. Звісно, вони можуть робити помилки, але система працює настільки вправно і відмінно, що ці помилки можуть миттєво виправлятися.

П.: Яким чином на вашу теорію впливає глобалізація?

В.: Глобалізація бізнесу створює свої власні ризики. Передусім, зростає проміжок часу між конкретним рішенням та його втіленням у дію. Тобто нам слід передбачити набагато більше можливих проблем. А кожному відомо, що чим більший період часу слід спрогнозувати, тим менше впевненими ми можемо бути щодо прогнозу.

Іншим результатом глобалізації є більша кількість учасників, втягнутих у ланцюг виробництва. Він включає іноземні ланцюги постачання, компанії, транспортні операції та безліч владних регуляцій. Глобальна мережа учасників процесу не завжди є прозорою і є багато можливостей для, наприклад, крадіжок.

Деякі управлінці мають свої способи запобігати ризику. Зрозуміло, наприклад, що договір з постачальником в Індонезії не дорівнює такому самому договору з постачальником із Канзас Сіті, тому, що постачальника із Канзас Сіті набагато легше контролювати. Але поки-що немає способу достовірно оцінити цю різницю. Люди зазвичай оцінюють вартість робочої сили, витратних матеріалів і т. п. Але до того часу, поки фінансовий аналіз не матиме змоги оцінити підвищений ризик — всі оцінки не відображатимуть реальної ціни товару на складах.

П.: Ви описали стан компаній щодо їхнього управління ризиком. Але як повинна виглядати ідеальна в цьому плані компанія?

В.: В ідеальному світі ризик може бути виміряний. Вимірювання ризику завжди означатиме невпевненість, оскільки ми можемо оцінити тільки ймовірність ризику. Але набуття і постійне вдосконалення інструментарію, що відображатиме статус компанії, вестиме до більш обґрунтованих та інформованих рішень.

П.: Як зміниться наше життя в країні, де і підприємство і влада сповідують цілісний підхід, а управління ризиком процвітає?

В.: Давайте почнемо з того, чого не буде? Не буде 100% впевненості в тому, що наша безпека і свобода повністю захищені від біди. Адже це життя. Не буває 100% захисту і 100% впевненості про майбутнє.

Але це дозволить нам робити більш інформовані висновки. Наприклад, уявімо, що Ви — споживач. Ви купуєте тостер за 50 доларів, і хтось намагається продати Вам страхування на цей тостер за 15 доларів. Якщо Ви є інформованим споживачем, то ніколи не заплатите гроші за таке страхування, оскільки знаєте, що ризик поломки тостера є занадто малим, а навіть якщо він поламається — Ви втратите лише 50 доларів.

З іншого боку, більшість інформованих людей купують медичне страхування. Вони усвідомлюють, що ймовірність скористатися ним не така вже й велика. Але наслідки його відсутності можуть бути набагато гіршими, ніж поломка тостера.

Щодо компаній, то йдеться про баланс різноманітних ризиків з витратами на захист та пом'якшення наслідків. Це зовсім не означає, що рішення та дії щодо всестороннього процесу усунуть можливість ризику. Це означає лише, що люди діятимуть з більшою обережністю та інформованістю щодо ризиків, прийнятих на себе.

Компанії могтимуть легко визначити "правильний" рівень захисту та інвестицій у пом'якшення наслідків лиха. "Правильний" рівень буде різним для кожної компанії та ситуації, але всеохопний процес оцінки призведе до зменшення можливості появи неприємних сюрпризів.

Ярослав Федорак, за матеріалами strategy+business.