Що втрачають компанії від надмірної відкритості

Прозорий підхід до фінансових звітів може бути корисним для працівників і керівництва. Але він не завжди корисний для самої компанії. Нове дослідження від професора Harvard Business School Romana Autrey звертає увагу на відношення між діяльністю керівництва та публічною прозорістю.

Підвищена фінансова відкритість щодо таких питань, як компенсаційні пакети керівництва зазвичай допомагають інвесторам та спостерігачам отримати додаткову корисну інформацію про компанію. Але чи отримують від цього користь самі компанії? Дослідники виявили, що підвищений рівень обов'язкової відкритості може мати непередбачуваний вплив на діяльність і загрожувати інтересам роботодавців.

Romana Autrey, доцент Harvard Business School, разом із колегами нещодавно закінчили роботу над двома дослідженнями на цю тему. Дослідження показує, що кар'єрні потреби, на які впливають вимоги відкритості, іноді спрямовують виконавців проти інтересів роботодавця. Чому? Працівники, які прагнуть вибудувати свою кар'єру, можуть діяти таким чином, щоб це виглядало гарно у питаннях, що відкриті для широкої публіки, і, в той же час, ці питання можуть не завжди співпадати з інтересами компанії.

Дослідження дає вказівку на те, яким чином компанії можуть створити такі робочі контракти, які повністю співпадатимуть із цілями компанії. Нижче наведено фрагмент інтерв'ю з авторкою дослідження Romana Autrey.

З.: Чому Вас зацікавила дана тема?

В.: Питання кар'єри впливає на кожну галузь, навіть на навчання та владу. Ця тема зацікавила мене частково тому, що з нею рано чи пізно стикається майже кожен, хто розуміє, що відмінне виконання своєї роботи означає здобуття хорошої репутації. Але до сьогодні багато сторін кар'єри залишаються мало дослідженими.

З.: Чому визначення кар'єрних перспектив є настільки важливим для компаній?

В.: Кар'єрні перспективи стають очевидними у той момент, коли працівники враховують вплив своєї діяльності на майбутню кар'єру. По суті, коли працівник починає усвідомлювати всі можливості для прогресу та розвитку, він готовий працювати набагато ефективніше, щоб дані виглядали більш позитивно.

Дивно те, що така робота не завжди йде на користь компанії і особливо яскраво така невідповідність виявляється у конкурентних ринках праці. "Гарячі" ринки праці призводять до того, що працівники компанії переходять до конкурентів, шукаючи кращих умов. У результаті, компаніям доводиться витрачати набагато більше грошей та зусиль для залучення працівників.

З.: Чому інформація про виконавців є настільки важливою?

В.: Інформація може викривити діяльність, яку вважає за краще компанія. Для прикладу візьмемо детальні виноски у фінансових звітах. Ця інформація доволі рідко включається у компенсаційні контракти. Викривлення стається через те, що працівники працюють на покращення лише тієї інформації у звіті, яка є очевидною і яка постійно контролюється, адже саме її можуть оцінити, а значить — оцінити і самого працівника.

З.: Які нові можливості та ідеї щодо оцінки діяльності дає Ваше дослідження?

В.: Наша модель демонструє, що в сьогоднішньому світі кар'єрних перспектив більшість вимірів діяльності, які проводяться компанією, не забезпечують інтересів самої компанії. Це суперечить твердженню, що "більше інформації — означає краще". Окрім того, більша кількість доступної публічно інформації означає більший тиск на менеджера та ризик для компанії.

З.: Говорячи про фінансову прозорість, чи вважаєте Ви, що бухгалтери тепер будуть змушені обов'язково включати всі виміри у стандартні фінансові звіти? Чи це припустимо для компаній?

В.: Наше дослідження фокусується на бажанні донести додаткову інформацію до акціонерів. Зрозуміла справа, що ця інформація автоматично стане доступною для ринку праці. Дехто вважає це нормальним, а дехто — дуже негативним. І останні закономірно намагаються уникнути такого повороту дій.

З.: Унікальною особливістю Вашої моделі є її фокус на короткострокові цілі. Ви стверджуєте, що більшість моделей не пристосовані до цього. Чому?

В.: Типова модель досліджує менеджерів, які займаються доволі недалекоглядною діяльністю. В нашій моделі бачимо, що менеджери звертають увагу на більш довгострокові результати, ніж це потрібно компанії. Таким чином, бачення компанії є більш короткозорим, ніж бачення менеджера. Наприклад, проблемна компанія може взяти спеціаліста на посаду генерального директора, маючи намір використати його послуги лише протягом короткого часу. У свою чергу, спеціаліст намагатиметься докласти всіх зусиль, щоб принести користь не лише компанії, але й проінформувати майбутніх роботодавців про свої вміння як спеціаліста, який зумів підняти компанію.

З.: Яким чином ваше дослідження може допомогти радам директорів краще здійснювати власну діяльність?

В.: Ключовим уроком для рад директорів є те, що для компенсаційних та мотиваційних потреб, особливо коли йдеться про великі кар'єрні перспективи, іноді менше інформації — це краще.

Ярослав Федорак, за матеріалами HBS Working Knowledge.