Очолюйте, служіть, або вас приберуть зі шляху

Одна із найбільш відомих історій бізнес-лідерства розповідає про те, як керівники Intel Гордон Мур (Gordon Moore) та Енді Грув (Andy Grove) обговорювали напружену ситуацію конкуренції із японськими компаніями щодо розвитку бізнесу у сфері чіпів пам'яті. Грув запитав Мура: "Якщо завтра нас звільнять із посад, а на наше місце візьмуть нового генерального директора, що він зробить в першу чергу?". Гордон відповів: "Він відмовиться від виробництва чіпів пам'яті". Грув на хвильку задумався і промовив: "Хм... То чому б нам не зробити це самостійно?"

Аналітик компанії Gartner Майкл Белл (Michael Bell) переконаний, що сфера інформаційних технологій сьогодні перебуває у тому ж конфлікті, з яким колись зіткнулися керівники Intel. Настав переломний момент: "Інформаційні технології або остаточно перетворяться на допоміжний сервіс, або ж стануть набагато більш стратегічною одиницею". Gartner називає її "внутрішньою сервісною компанією". Все що вимагається від керівників — впровадити принципи зовнішнього дистриб'ютора сервісів, але зробити це всередині компанії.

Звісно, ця концепція є зовсім не новою, проте сьогодні вона набирає рис невідкладності: "або зараз, або ніколи". Аутсорсингові моделі дають генеральним директорам величезний вибір, чи повинні ІТ стати стратегічною одиницею, чи навпаки — виконувати виключно тактичну роль у компанії. Часу на роздуми майже не залишилося. В інтерв'ю із Міхаелем Беллом, яке наведене нижче, він розповідає про те, чому ІТ-директорам давно пора діяти, інакше вони перетворяться на маргіналів або ж взагалі — зникнуть.

З.: Нещодавно Ви склали список лідерства для ІТ-директорів. А що для Вас означає лідерство?

В.: Лідерство — це здатність вивести ІТ-організації із їх сучасного положення та перетворити на потужні бізнес-структури. Внутрішнього фокусу на технологічні аспекти уже давно недостатньо. Перетворення ІТ-організації на комерційну сервісну структуру передбачає підтримку управління змінами та лідерських навичок. Вам слід проводити ефективні переговори, більш тісно співпрацювати із бізнес-партнерами, підвищувати довіру до себе та свого відділу.

ІТ-директори повинні забезпечити технічну обізнаність своїх керівників та підлеглих. Їхнє завдання полягає не лише у підтримці центру даних, але й у розумінні потреб клієнта. Тільки таким чином вони зуміють перетворити ІТ із допоміжного відділу на стратегічний ресурс.

З.: Про всі ці тенденції говорять роками. Чому це стало настільки критичним саме сьогодні?

В.: На посилення згаданих вище настроїв впливають дві тенденції: феномен глобалізації та консюмеризація. Все більше та більше людей отримують технології не напряму від підприємств, а зі своїх власних споживчих джерел. Згадайте про феномен iPod, розповсюдження технологій WiFi та швидкісних мереж. Передова позиція інформаційних технологій, яка фактично робила їх монополістами інфраструктури, сьогодні опинилася під сумнівом.

З.: Чи означає це, що люди, які не належать до сфери ІТ почувають себе більш комфортно із технологіями?

В.: Безперечно. Із полегшенням доступу до мережі Інтернет кожен стає дедалі більш технічно обізнаним. Ми переходимо від стосунків клієнт/сервер до тих можливостей, які надає Інтернет. ІТ-організаціям доводиться миритися із цією суворою для них реальністю. Їм потрібно перетворюватися на бізнес-партнерів. Зміщувати центр своєї уваги із технологій на лідерство та управлінські навички.

З.: Але ж хіба ІТ за той довжелезний час, що вони працюють із бізнесом, ще не стали професіоналами в ньому?

В.: Сумна новина якраз і полягає в тому, що відповідно до найостанніших досліджень аж 72% респондентів до сих пір фокусуються виключно на технологіях. Лише 15% пристосувалися до сервісної моделі. Реальність же вказує на те, що якщо ІТ-відділи не зуміють взяти на себе лідерські функції, тоді їм доведеться віддати їх іншим відділам, без різниці, фінансовим чи маркетинговим.

З.: Тобто світ ще не встиг відреагувати на ті тенденції, про які говорять аналітики та журналісти?

В.: Саме так. Близько 10% найкращих ІТ-директорів уже дійшли до розуміння цих тенденцій, але поки що вони перебувають у абсолютній меншості. Більшість же чула про небезпеки та тиск з боку компаній, але ще не встигла зробити нічого на подолання проблеми.

З.: На Вашу думку причиною цього є інертність?

В.: Цілком можливо. Важкі крейсери повертаються повільно, а інформаційні технології протягом довгого часу фактично були монополістами у бізнесі. Проте одним із найскладніших завдань, яке сьогодні постає перед відділами інформаційних технологій є повернення довіри.

З.: Яким чином люди можуть набути лідерських навичок?

В.: Насамперед їм слід бути максимально чесними із самими собою. Відстежувати свою поведінку та практику. Проводити постійну самооцінку. Наскільки активно та стратегічно вони ставляться до проблем компанії, яким чином вони реагують на них?

З.: Але ж культура не змінюється миттєво. Тим більше, ІТ-директори зазвичай поводяться доволі консервативно.

В.: Процес змін може зайняти від двох до трьох років. Проте існують приклади компаній, які почали процес три роки тому і досі його не завершили. Але це вказує тільки на їхню некомпетентність, а не на неможливість впровадження змін.

За матеріалами "Lead, Follow, Or Get Pushed Out Of The Way", Optimize Magazine.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак.