Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


ИНТЕРВЬЮ | Рей Фишман и Тим Салливан 7 мая 2013 г.

Почему бюрократия — это хорошо?

Источник: "Идеономика"

В современных компаниях есть много неприятного. Болваны-менеджеры. Лабиринты бюрократии. И эти бесконечные совещания. Но Рэй Фисман и Тим Салливан говорят, что все эти угрозы нашему рассудку на деле могут быть полезны: это что-то вроде овцы в волчьей шкуре.

В своей провокационной и чрезвычайно интересной новой книге "Организация: Основы офисной жизни" (The Org: The Underlying Logic of the Office) они воодушевленно доказывают, что централизация в компаниях — вещь полезная при всем раздражении, которое она вызывает (а иногда и благодаря ему). Эти досадные моменты, объясняют авторы, необходимы, чтобы доводить работу до конца. Без них возник бы еще больший хаос и беспорядок. Так что вместо того, чтобы жаловаться, нам стоит просто понять, в чем состоят эти компромиссы, и рассматривать стакан не как полупустой, а как наполовину полный.

Рей Фишман (Ray Fisman), Тим Салливан (Tim Sullivan)
Рей Фишман и Тим Салливан
Дэниел Пинк (Daniel H. Pink), известный блоггер и писатель, автор книг «Драйв», «Нация свободных агентов», попросил авторов провокационной книги Рея Фишмана (Ray Fisman), профессора бизнес-школы Колумбийского университета, и Тима Салливана (Tim Sullivan), директора по вопросам издательский деятельности Harvard Business Review Press, ответить на несколько вопросов.

В книге есть тревожное утверждение: что проблемы современных офисов — те самые повседневные поводы для раздражения, которые выплескиваются на офисной кухне, — вообще-то неотъемлемая часть успеха современной организации. Можете сказать что-нибудь, чтобы мне стало легче после этих слов?

Да, когда мы вот так прямо описываем все эти офисные компромиссы, это, конечно, может оказать деморализующее воздействие. Но по правде сказать, мы все испытывали это на собственной шкуре, так что в каком-то смысле мы и не расскажем вам ничего нового. Но когда люди понимают суть этих компромиссов, это разрушает их надежды найти «5 простых шагов, чтобы положить конец бюрократии» или «простой путь к инновациям» — и вот это должно принести облегчение, по крайней мере, в долгосрочном плане. Вместо того, чтобы всякий раз гоняться за последней модой, можно сесть и всерьез обдумать, насколько выгоды организационных перемен перевешивают издержки.

Организационный диагноз также облегчает ваши чувства по поводу того, что вы видите вокруг: у нас обоих появилось такое дзенское отношение к правилам, ограничениям и поводам для раздражения — мы лучше понимаем, почему они такие (ведь они раздражают отчасти потому, что кажутся совершенно бессмысленными). В качестве упражнения вообразите на минуту, насколько все хуже было бы, если бы всех этих бюрократических конструкций не было.

Вот еще одна неожиданная идея, которую я вычитал в вашей книге: должностные задачи нужно выстраивать так, чтобы минимизировать неправильные стимулы. По-моему, это полная противоположность того, как мы обычно подходим к мотивации сотрудников — найти правильные стимулы, чтобы побудить их сделать работу. В чем фокус?

Идея, что нужно лишь найти правильные стимулы, исходит из ошибочной предпосылки, что все должности — и все их задачи — созданы равными; что во всех случаях потенциал для стимулирования одинаковый. Но большинство должностей состоят из нескольких компонентов, что требует от работников многозадачности. И прежде чем думать о том, какие стимулы нужно поставить перед человеком, чтобы он сделал свою работу, нужно решить, как сопрягаются обязанности в рамках конкретной должности.

Это легко понять, если посмотреть на самые неудачные примеры сочетания обязанностей; например, одни и те же менеджеры в банке и продают кредиты, и одобряют их. Человеку, продающему ипотеку, можно и нужно платить комиссионные, чтобы он усердно искал новых клиентов. Но сдельная оплата для тех, кто должен проверять, чтобы кредит не вылетел в трубу — плохая идея (хотя это часто практиковалось до ипотечного кризиса). Когда в организации действительно думают о процессах, эти две задачи разделяют между разными людьми, и пусть стимулы творят свое волшебство там, где это уместно.

Сначала нужно выбрать подходящих работников, потом поместить их в правильную рабочую среду (да-да, вспомним массажистов в Google), хорошо продумать их задачи, и только после этого задавать правильные стимулы. Последнее — лишь часть общей головоломки.

The Org: The Underlying Logic of the Office
В главе «Теория обязательного разочарования» вы пишете, что в нормально функционирующей организации лучшие сотрудники — это самые разочарованные и недовольные сотрудники. Но какой в этом смысл, как такая организация может быть здоровой?

Компании стараются нанимать самых лучших специалистов, людей, которые с наибольшей охотой выполняют свою работу. Но не каждый сотрудник настолько мотивирован, и у всех работников находятся такие дела, которых они предпочитают избегать. Поэтому компании задают стимулы и вознаграждения, отслеживают и оценивают результаты работы. По иронии, эти же самые стимулы и системы оценки могут привести к тому, что ваши лучшие работники — те, которые видят в работе призвание, а не просто приходят отсидеть свои часы и получить свои деньги, — окажутся и самыми разочарованными ввиду отсутствия четкой связи между управленческими мерами и результатами работы.

Если довести эту логику до предела, то получится, что организация хорошо работает, когда лучшие сотрудники разочарованы и недовольны. Но это вовсе не то, о чем мы говорим.

Нет, мы видим в этом предупреждение тем, кто считает, что организации должны быть основаны на мощных стимулах и других рациональных экономических принципах. Нужно балансировать стимулы с пониманием силы внутренней мотивации, и понимать, чего вам может стоить отчуждение лучших и самых мотивированных сотрудников. Но это и предупреждение самим сотрудникам: сбалансировать стимулы, свободу действий и инициативу чрезвычайно сложно — и это необходимые издержки работы в организации.

Умные лидеры понимают, что им нужно сдобрить системы оценки и системы мотивации проявлением обычной человеческой доброты. А умный сотрудник — это тот, кто осознает, что ограничение его добросовестной инициативы — неизбежная цена работы в организации.

Какую мысль, сформулированную вами в ходе исследований, читатели моего блога могли бы прямо сейчас взять на вооружение?

Когда вы разочарованы своей организацией, возникает ужасное искушение купить кувалду и разнести все к чертям. И это было бы весело! Но вскоре вы пробьете какую-нибудь трубу или несущую конструкцию, и все предприятие обрушится. Если вспомнить это перед очередным совещанием, то его неадекватность начинает приобретать некий смысл. Это хорошее правило и для менеджеров, и для их подчиненных.

По материалам "Are meetings a force for good?: Some questions for the authors of The Org", Daniel Pink.


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерствуНе бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству
Связи — не главное. На чем держится прочный бизнесСвязи — не главное. На чем держится прочный бизнес
Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успехаПрыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха
Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьераПисьма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера
Бла-бла-бла, или Что делать, когда слова не работаютБла-бла-бла, или Что делать, когда слова не работают

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)