Боб Проузен "цілує теорію на прощання"

Боб Проузен (Bob Prosen) є автором книги "Поцілуйте теорію на прощання: П'ять перевірених способів отримати надзвичайні результати у будь-якій компанії" (Kiss Theory Good Bye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results in Any Company) — інструментарію, який здатен покращити ефективність діяльності фактично будь-якого бізнесу. Він також є генеральним директором The Prosen Center for Business Advancement, який допомагає бізнес-лідерам досягати швидких але тривалих результатів, підвищувати ефективність продажу, операційну ефективність, покращувати фінансове управління та лояльність клієнтів.

В інтерв'ю, яке наведене нижче, Проузен намагався відповісти на традиційне запитання: як лідерам перестати говорити і почати досягати результатів.

З.: Як би Ви охарактеризували стан сучасного корпоративного управління? Чи удосконалюються керівники у своїх навичках управління людьми, чи лише топчуться на місці?

В.: У фінансовому плані компанії часто показують відмінні результати. Проте нам слід копнути глибше. Сучасна епоха призводить нас до своєрідного "затягування пасків" — скорочення ролей та відповідальностей лідерів та фокусування на найбільш важливих аспектах. На всі можливі напрямки та аспекти просто не вистачає ресурсів. По суті ми бачимо суттєву нестачу талантів, а тому компанії докладають усіх зусиль та шукають нових способів для залучення, а головне — утримання, талановитих співробітників.

Лідери, з якими мені доводилося спілкуватися, продовжують докладати усіх зусиль для створення мотивації, підвищення відповідальності та ефективного управління новим поколінням працівників. Мене дуже втішає той факт, що корпоративне управління нарешті починає розуміти важливість лідерства та інвестицій у створення потужної корпоративної культури, яка б приваблювала та утримувала найкращі таланти.

З.: Як би Ви визначили успішного лідера?

В.: Успішний лідер завжди досягає фінансових та операційних цілей організації і при цьому утримує баланс у трьох ключових сферах: фінансовій діяльності та вартості акцій, лояльності клієнтів, лояльності співробітників.

Як цього досягнути? Успішні лідери створюють візію і мають сміливість приймати рішення. Вони повинні бути наділені підприємницьким духом, завжди залишатися сфокусованими на найважливіших аспектах, брати на себе ризики та надихати інших поводитися так само. Вони повинні розуміти, що компанія завжди знаходиться на першому місці, а найцінніший її ресурс — це люди.

З.: З якими найбільш розповсюдженими помилками доводиться стикатися організаціям?

В.: Лідери не завжди можуть прив'язати винагороду колег до їхніх результатів. Суть полягає в тому, що менеджери повинні схвалювати наполегливість і бажання досягнути мети своїх підлеглих, але платити вони повинні лише за результат. Проблем не виникає, якщо працівники виконують все, що повинні. Але що робити, якщо люди не виправдовують очікувань керівництва компанії?

Ще однією розповсюдженою помилкою є нестача чітких відповідальностей та цілей, щоб кожен знав свої завдання та розумів, чого від нього очікують. Проте, якщо цього не буде — компанія ніколи не зможе працювати чесно. Ефективні критерії та оцінки роблять людей більш відповідальними і допомагають легше справлятися зі слабкими працівниками, оскільки кожен у компанії бачить, хто як працює і хто на що заслуговує.

З.: Вважається, що бізнесмени витрачають дуже багато часу на планування, а потім діють так, неначе ніякого плану не існує. Ви погоджуєтеся з цим твердженням? Як визначити, чи достатньо часу організація приділяє плануванню?

В.: Як би абсурдно це не звучало, але ми дійсно дуже часто стикаємося із подібними ситуаціями: компанії витрачають величезну кількість часу, грошей та енергії на планування. Вони наймають консультантів та відправляють власних співробітників у відрядження до інших країн. Вони запрошують експертів із планування, і як наслідок — протягом певного часу компанія почуває себе добре.

Проблема полягає в тому, що дуже часто компанії не готові інвестувати таку саму кількість часу, енергії та ресурсів для досягнення результатів, закладених у план. Натомість, після кількох кварталів вони помічають, що результати, закладені у план, не були досягнуті. Тоді вони знову збираються разом і проголошують: "Давайте ще раз переглянемо наші плани". І все починається спочатку.

Найбільш ефективними є ті плани, у які закладено конкретні і чіткі цілі, які можна вимірювати та оцінювати щомісяця. Довгострокові плани, які займають від трьох до п'яти років можуть бути корисними для встановлення напрямку компанії і повинні знаходитися у компетенції топ-менеджменту. Короткострокові плани (на вісім-дванадцять місяців) — це найбільш корисний інструмент для лідерів, який допомагає їм не збитися з курсу та керувати досягненням результатів. І як тільки план складено, слід відразу перейти від розмов до конкретного втілення.

З.: Зважаючи на те, що функція продажу є неуникною для будь-якого бізнесу, чи можете Ви поділитися порадами щодо покращення діяльності відділів продажів?

В.: Безперечно. Продаж — це одна з тих сфер, де все повинно бути максимально просто. Наприклад, ви повинні знати, скільки із ваших продавців виконує план у кожен конкретний момент роботи. Така потреба видається очевидною, але насправді далеко не кожен керівник має таку інформацію про свій відділ продажів.

Відділи продажів повинні постійно перебувати у пошуку нових прибуткових клієнтів, які можуть похвалитися хорошим фінансовим станом і прагнуть довгострокових взаємовигідних стосунків. Для продавців надзвичайно важливо розуміти, що далеко не кожен клієнт є хорошим клієнтом. Тому ще одним завданням продавця є визначення "правильних клієнтів" для компанії.

З.: Якби Ви могли поділитися з керівниками компаній лише однією порадою щодо покращення діяльності їхнього бізнесу, яку пораду Ви б дали?

В.: Одним із найважливіших аспектів успішного лідерства є найм людей, розумніших за себе. Але різниця між хорошою діяльністю та відмінною діяльністю полягає не у пошуку якомога більшої кількості розумних людей, а у розподіленню цих людей на відповідні місця. Кожен працівник повинен знаходитися на своєму місці. Тоді ви зумієте досягнути найбільших вершин. Саме тому передові лідери витрачають на створення працездатної команди набагато більше часу, ніж на планування, стратегію та інші аспекти своєї діяльності разом взяті. Моя порада кожному: Ніколи не йдіть на компроміси, коли вибираєте собі співробітників!

За матеріалами "Meet the MasterMinds: Bob Prosen Kisses Theory Goodbye", Management Consulting News.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак, MCUa.