Девід Беч про неринкову стратегію

Робота Девіда Беча (David Bach) досліджує взаємодію між бізнесом та політикою. Неринкова стратегія (шляхи взаємодії компанії із владою, урядом, неурядовими організаціями, контрольними інстанціями, медіа та суспільством) завжди була тією темою, яка цікавила його найбільше.

Девід Беч — професор стратегії та економіки в Instituto de Empresa у Мадриді. До переїзду в Іспанію він викладав в University of California. Він також працював із великою кількістю консалтингових компаній у США, включаючи McKinsey, the Global Business Network та Political Intelligence.

У короткому інтерв'ю, яке наведено нижче, Беч обґрунтовує важливість своєї концепції та пояснює, чому вона настільки необхідна для майбутнього успіху корпорації.

З.: Чому неринкова стратегія настільки важлива?

В.: Конкурентна перевага компанії часто вважається лише наслідком роботи на ринку — продукти, клієнти, частка ринку і т. п. Але сьогодні конкурентна перевага може здобуватися та втрачатися і поза межами ринків.

Звісно, компанія повинна підтримувати стосунки зі споживачами, постачальниками та конкурентами (ринкове оточення), але вона не може уникнути і взаємодії з урядом, регулюючими інституціями, неурядовими організаціями, засобами інформації та суспільством.

У цій сфері для компанії існує безліч можливостей. А на компанії, які "ігнорують" зворотній бік медалі, фокусуючись виключно на ринковій стратегії, чигають небезпеки. Неринкові важелі можуть вплинути на будь-яку компанію. І тільки від компанії залежатиме яким (позитивним чи негативним) буде цей вплив.

З.: Чи можете ви навести приклад?

В.: У 1990-их компанія Chiquita Brands закуповувала банани у Латинській Америці і постачала їх до Європи (саме Європа була їхнім найбільшим ринком). Проте, через деякий час Європейський Союз змінив свою політику і почав віддавати перевагу нелатиноамериканським постачальникам. Це найяскравіший приклад того, як, забувши про неринкову складову, компанія втратила ринок.

З.: Чому ж компанії до сих пір так мало знають про неринкову стратегію?

В.: Компанії просто вважають неринкову стратегію занадто другорядним фактором, для того, щоб витрачати на неї свій час та зусилля. Вони вважають, що неринкове оточення просто існує і на нього не варто звертати зайвої уваги. Це не входить до їхніх компетенцій. Серед всієї величезної кількості стратегічних планів, створених за останні два десятиріччя, розділ про неринкову стратегію є лише у мізерної кількості.

Щоб отримати всі вигоди від впровадження неринкової стратегії, компаніям слід витрачати на неї аж ніяк не менше часу та зусиль, ніж на ринкову. Зрештою, організаціям слід задуматися про інтеграцію ринкової та неринкової стратегій, щоб переконатися у їх відповідності. Тим більше, коли ми бачимо, що сьогодні від неринкової стратегії починає залежати конкурентоспроможність компанії.

З.: Чи може неринкова стратегія стати стратегічним диференціатором?

В.: Все більше та більше продуктів стають товарами широкого вжитку. Сьогодні дуже складно вигадати продукт, який ніхто не зуміє повторити чи скопіювати, зазіхнувши тим самим на вашу частку ринку. Конкуренція цінами та якістю вже давно відійшла у минуле. Всі ми знаємо, до чого можуть призвести цінові війни.

Тому саме неринкові фактори, такі як репутація, вміння домовлятися із неурядовими інстанціями, здатність передбачати дії влади та розуміння настроїв у суспільстві — стають основним елементом конкурентної переваги сьогодення.

З.: Яким чином компанія може розробити неринкову стратегію?

В.: Існує кілька різних моделей. Деякі компанії починають розробку маркетингової стратегії із фокусування на владу та уряд. Інші — фокусуються на корпоративній соціальній відповідальності та стабільності ключових стратегічних процесів. Основне питання полягає в тому, яким чином і коли включається подібна діяльність. Чи відповідає вона наявній стратегії компанії та чи беруть у ній участь топ-керівники компанії.

З.: Що повинні робити генеральні директори, щоб допомогти впровадити неринкову стратегію?

В.: Не лише генеральні директори, але й вся владна вертикаль у компанії повинна змінити свій світогляд і почати мислити більш широко, ніж дозволяють категорії ринкової стратегії.

Продуктова лінійка, частка ринку, положення серед конкурентів — все це надзвичайно важливі для компанії аспекти. Але ті компанії, які в майбутньому прагнуть залишатися першими, повинні мислити поза рамками ринку. Я запропонував би створити цілку команду наділених повноваженнями людей, які б розвивали інструменти для створення подібної стратегії. Адже в майбутньому попит на неринкову стратегію лише зростатиме.

За матеріалами "David Bach on Nonmarket Strategy", management-issues.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак, MCUa.