ІНТЕРВ'Ю | Robert Meyer & Howard Kunreuther 20 жовтня 2017 р.

Як страуси можуть нас навчити управляти ризиками

Брак усвідомлення ризику та невідповідна підготовка до стихійних лих пояснює те, чому наслідки ураганів, повеней та інших природних катастроф є такими руйнівними. Але як ми можемо змінити наше сприйняття ризику? Це питання розглядається у новій книзі професорів Вартонської бізнес-школи Говарда Кунройтера (Howard Kunreuther) та Роберта Мейера (Robert Meyer) «The Ostrich Paradox: Why We Underprepare for Disasters» («Парадокс страуса: чому ми виявляємо непідготовленість до нещасть»). У бесіді з Knowledge@Wharton автори розповіли про своє бачення цієї проблеми.

Зазвичай, підхід «поведінка страуса» асоціюється з прагненням не помічати проблем. Але виявляється, що наші уявлення про цих птахів абсолютно неправильні. Чи не могли б ви це пояснити?

Роберт Мейер (Robert Meyer)
Роберт Мейер
(Robert Meyer)
Роберт Мейер: Нас дуже цікавило питання — чому ми не в змозі контролювати катастрофи. Попри те, що з роками наша здатність прогнозування ураганів та інших лих суттєво вдосконалилась, ми не отримали адекватної віддачі — у вигляді зменшення чисельності загиблих та скорочення фінансових витрат. Бо люди так і не набули вміння повноцінно простояти ризикам. Коли щось стається, ми кажемо: «Всі ховають голову в пісок, як страуси». Ми бездумно твердимо це, хоча страуси напрочуд добре вміють справлятися з ризиками. Ці птахи не літають, але природа дала їм змогу подолати це обмеження. Страуси можуть розвивати дуже високу швидкість наземного руху та мають різноманітні стратегії подолання ризиків.

Тоді в нас з’явилася думка. Можливо в поведінці страусів слід шукати «ключ», який відкриє для нас можливості краще протистояти ризикам? Спочатку слід поставити запитання: «Які психологічні обмеження не дають нам краще підготуватись для стихійних та інших лих?» А коли ми це зрозуміємо, то знайдемо способи адаптуватись до наших обмежень. Тобто станемо більш схожими на страусів, а не навпаки. У цьому й полягає «парадокс страусів».

Говард Кунройтер: Ми занадто часто «ховаємо голову в пісок». У певному сенсі, проводячи паралелі зі страусами, ми намагаємось пригорнути увагу до цієї людської особливості. Справжній виклик для нас — навчитись звертати увагу до того, як щось стається, а не після цього. Страуси дуже добре з цим справляються. Хотілося б, щоб і людські істоти навчилися робити це краще, ніж зараз.

А як виник задум написання цієї книги?

Роберт Мейер: 2008-го року, їдучи через місто Пасс-Крістіан (Міссісіпі), котре сильно постраждало від урагану Катріна, я звернув увагу, як швидко все відбудовується. І тут побачив банкомат посеред поля. «Навіщо в цьому місці ATM?», — подумав я. Виявилось, що тут був торговий центр і банкомат — єдине, що від нього залишилося; а ще раніше — житловий комплекс, який 1969-го теж зруйнував ураган. Тоді 23 особи загинуло. Я зателефонував до власника ділянки та запитав, що планується з нею робити. «Думаємо її продати — сподіваємось, що знову буде збудовано житловий комплекс», — відповів він. Після цієї розмови я певний час сидів та розмірковував: «Чому ж ми не вчимося на досвіді? Чому наша здатність передбачати наслідки загроз не розвивається? Які типи психологічних чинників зумовлюють те, що ми так погано готуємося до катастроф?».

Говард Кунройтер: Реагуючи на ситуації, ми не завжди аналізуємо всі ймовірні наслідки. Наприклад, інколи комунікаційні механізми спрацьовують добре, а інколи ми взагалі не відчуваємо, що вони є. До написання книги ми приступали з думкою про те, як спонукати людей замислитись, що може відбутися після катастрофи та заздалегідь вчинити деякі кроки, аби до цього підготуватися; а також — уважно відстежувати різноманітні сигнали та намагатися отримати таку інформацію, яка стримає від вчинення дій, що можуть призвести до трагедії.

Ви описуєте шість психологічних «пасток», які можуть стати причиною поганою підготовки до лиха, при цьому зазначаєте, що оптимізм є найнебезпечнішою. Але ж вважається, що оптимізм несе в собі неабиякий конструктив.

Роберт Мейер: Абсолютно вірно, оптимізм дуже допомагає нам у житті — у прийнятті повсякденних рішень. Проте, якщо стикаючись із рідкими подіями, ми застосовуємо цю ж саму логіку — все йде не так. І основною причиною є оптимізм. Дуже добре сприймати життя в позитивних тонах. Але, коли йдеться про щось, що може покласти кінець вашому існуванню, не варто підходити до цього з оптимістичних позицій.

Говард Кунройтер: Одна із проблем, пов’язаних з оптимізмом, — це те, що ми намагаємось виправдати наше позитивне сприйняття життя. Нам не дуже хочеться думати про ураган чи повінь. «Зрештою, шанси, що це станеться настільки мізерні, що просто не варто про це думати. Щось може статися з ким завгодно, але не з нами», — приблизно так розмірковуємо ми, таким чином намагаючись уникнути осмислення того, про що слід думати заздалегідь.

В які ще мислиннєві «пастки» ми ризикуємо потрапити та як їх можна обійти?

Говард Кунройтер (Howard Kunreuther)
Говард Кунройтер
(Howard Kunreuther)
Говард Кунройтер: Одна із похибок нашого мислення — це короткозорість. Всі ми мислимо категоріями короткострокової перспективи і хочемо мати негайну віддачу, а те, що може в майбутньому захистити нас від небезпеки, виглядає непідйомно дорогим. Люди не хочуть вкладати гроші в те, що може захистити будинок від урагану чи повені, і вони праві. Якщо ви отримуєте за це незначне зменшення суми страхової премії, то напевно скажете: «Мої витрати не окупляться».

Ми рекомендуємо зробити дві речі. По-перше, ви можете дати індивідові кредит, який дозволить розтягнути витрати в часі. По-друге, переборіть синдром «це не може статися зі мною». Замість того, щоб казати: «Є один шанс зі ста, що наступного року може статися повінь», розширте часовий горизонт — подумайте, що протягом наступних 30 років може бути ураган і ймовірність цього становить більш ніж один до п’яти або чотирьох. Тоді люди мислитимуть категоріями довгостроковості та, можливо, вирішать вчинити деякі дії.

Роберт Мейер: Спрощування — це ще одна із мисленнєвих «пасток», про які ми пишемо. В основному, приймаючи рішення, ми не хочемо враховувати багато різних факторів. Серед проявів цього — «похибка однієї дії». Коли ви стикаєтесь із проблемою та робите щось для її вирішення, ваш мозок каже: «Була проблема — я зробив це й це — питання знято».

У повсякденному житті це може й допомагає, але готуюсь до природних катаклізмів слід врахувати багато речей. Традиційно держструктури, наприклад, Федеральна агенція з управління надзвичайними ситуаціями, готували довгі переліки (десь із 60 позицій) того, що ви мусите зробити. Але люди підходять до таких списків вибірково: одне роблять — інше ні. Пройшовши такий перелік, вони вважають, що підготувалися до стихійного лиха, хоча насправді це не так.

Знаючи людську схильність фокусуватись на одній дії, слід підходити до справи інакше. Не можна давати довгі переліки дій. Слід сказати: «Зробіть ось такий крок, а після цього — ось такий». Потрібно проводити людей через переліки такого типу, тоді вони набагато краще підготовляться до катастрофи.

The Ostrich Paradox: Why We Underprepare for Disasters (Парадокс страуса: чому ми виявляємо непідготовленість до нещасть)
» Докладніше на Amazon

Як ваш підхід можна використати в контексті явищ, що мають тривалий характер, наприклад, кліматичні зміни?

Говард Кунройтер: Це критично важлива проблема, якій у даний час не приділяється належної уваги. По-перше, сконструюйте сценарії того, що, як ви уявляєте, може відбутися. Думайте, що справа не лише в нас — на карту поставлена доля наступних поколінь. Як це відобразиться на моїх дітях, на моїх праправнуках? Намагайтесь не забувати, що нам властива схильність казати: «Цього ніколи не буде». Не обов’язково щось станеться завтра, але потрібно передбачати події — і не лише на рівні індивідів, але й на рівні громад.

Роберт Мейер: Говард вже казав, що питання довгострокового ризику є вкрай складним. Наприклад, ви живете у прибережній смузі і вас має непокоїти проблема підвищення рівня моря. Але ви думаєте: «Науковці прогнозують, що через 60-70 років ця територія піде під воду, мене тоді вже не буде — чому ж я зараз мушу особливо за це переживати?»

Такий спосіб мислення особливо проявляється, якщо громада збирається підвищити податки або випустити облігації держпозики для того, щоб зібрати кошти на проекти, покликані вповільнити підвищення рівня моря. Ті, хто головуватиме за податки та сплачуватиме їх, не скористаються з переваг, які можуть дати ці проекти. Тому навіть якщо всі розумітимуть потребу цього, прийняття таких рішень може затягуватися. Знаючи, що ніщо найближчим часом суттєво не зміниться, дуже легко щось відкладати. Звісно, якщо ви відкладатимете й відкладатиме, то «наступного року» означатиме «ніколи».

А якщо щороку відкладати кошти, передбачені на питання безпеки громади? Зрозуміло, що їх можна буде використати на інші цілі. Ми радимо змінити акценти в обговоренні таких питань — казати не «ми збираємось», а «ми не збираємось», наприклад: «Так, цього року ми не хочемо реалізовувати заходи з забезпечення безпеки громади». Це може допомогли не вилучити з бюджету кошти, призначені на такі проекти.

Говард Кунройтер: Також важливо показати потенційні переваги, які можна отримати вже в короткостроковій перспективі. Скажімо, вартість нерухомості може підвищитись. Можливо, більше людей захочуть переїхати в цю місцевість і вам буде трохи легше продати будинок. Бо всі знатимуть, що громада вчиняє кроки, аби запобігти проблемі, яка через 20-30 років може стати дуже серйозною. Думаю, що питання підвищення рівня моря слід розглядати крізь призму того, як вчинення чи невчинення потрібних кроків відіб’ється на вартості нерухомості.

Чи можна викладені у вашій книзі засади застосувати до інших ризиків, наприклад, політичних?

Говард Кунройтер: Якщо говорити про Brexit, то склалося враження, що люди не оцінили всіх елементів конкретної проблеми. І в разі Brexit, і в разі президентських виборів мав місце вияв оптимізму з боку тих, хто вважав, що їх не має турбувати питання, як голосувати, бо результат і так заздалегідь відомий. У цьому сенсі ми повертаємось до «пастки» оптимізму.

Роберт Мейер: Безсумнівно, мислєнневі «пастки» дають пояснення — чому багатьох людей здивував результат президентських виборів. Або це можна сформулювати інакше: половина країни взагалі не була здивована, а половина — здивована дуже сильно. Думаю, що останні стали жертвами синдрому «стадного мислення». Вони розмовляли з тими, хто поділяв їхні цінності, та на підставі цього зробили висновок про всіх. І це є «пастка» спрощування. Якщо все це поєднати, то проявився синдром «групового мислення», який у багатьох випадках привів до того, що прихильники Хілларі Клінтон вважали: їм не потрібно голосувати, бо й без цього відомо, як все завершиться.

За матеріалами "What Ostriches Can Teach Us About Risk", Knowledge@Wharton.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
24 липня — 9 серпня 2018
Київ
Управління проектами за методологією PMI (Анна Духович)
25-26 липня 2018
Київ
Управлінський облік. Фінанси. Бюджети (Ігор Немировський, Інна Старожукова)
26 липня 2018
Одеса
Ух ти! Cервіс (Віталій Антощенко)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Пирамида эффективности. От разрозненных техник к цельной системеПирамида эффективности. От разрозненных техник к цельной системе
Кради як митець. Креативнi «фiшки», про якi тобi нiхто не розповiстьКради як митець. Креативнi «фiшки», про якi тобi нiхто не розповiсть
Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшемуХаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему
Как убедить, что ты правКак убедить, что ты прав
Привычка к творчеству. Сделайте творчество частью своей жизниПривычка к творчеству. Сделайте творчество частью своей жизни


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)