ИНТЕРВЬЮ | Франк Морих 6 декабря 2013 г.

Франк Морих: Ответ нельзя найти в учебнике по менеджменту

Источник: "Комп&ньоН" (№43-44, 2013)

Франк Морих (Frank Morich), глава по коммерческой деятельности и член совета директоров Takeda Pharmaceutical, о преобразованиях в результате интеграции с Nycomed, вызовах, с которыми ему приходится сталкиваться, а также планах работы украинского подразделения объединенной компании на ближайшие годы.

Франк Морих (Frank Morich) Вы получили медицинское образование и готовились стать экспертом в клинических исследованиях. Занимаясь преимущественно R&D, могли ли Вы представить себе, что однажды вместо этого будете отвечать за коммерческую службу?

В начале карьеры я определенно не ставил перед собой такую цель. Однако наша отрасль довольно крупная и дорогая, требующая серьезных финансовых вливаний в исследования и разработки. На определенном этапе вы начинаете задумываться о коммерческой подоплеке каждого принятого решения, особенно когда речь заходит о миллиардных инвестициях.

В большинстве фармацевтических компаний (во всяком случае в тех, о которых мне известно) руководитель R&D входит в состав совета директоров, благодаря чему он довольно часто контактирует с менеджментом других подразделений. В результате подобного взаимодействия приходит осознание того, что наша отрасль предполагает обязательное постоянное и тесное сотрудничество коммерческого и исследовательского подразделений. Подобная модель довольно хорошо зарекомендовала себя на протяжении последних 100, а то и более лет.

Прежде чем присоединиться к Takeda, Вы вместе с другими специалистами участвовали в работе консультационного совета этой компании. В чем заключались Ваши обязанности?

Предложение поступило еще в 2009 г., в то время я руководил небольшой биотехнологической фирмой. Ясучика Хасегава, CEO Takeda Pharmaceutical Company Limited, поставил цель изменить компанию и сделать так, чтобы с фокусировки на Японии (такова была многолетняя традиция) она превратилась в по-настоящему глобальную корпорацию. Мое первоначальное участие сводилось к нескольким телеконференциям и однодневным визитам непосредственно в Takeda дважды в год. Необходимо было изучать бизнес-планы и стратегию компании.

Участвовать в телефонных совещаниях было несложно ввиду разницы во времени. Я находился в Германии, а руководство Takeda — в Японии. Когда они звонили мне во второй половине дня, в Германии было еще ранее утро и я не находился у себя в офисе. Иногда меня просили встать еще раньше. Таким образом, меня ничто не отвлекало от основной работы и я мог нести эту дополнительную нагрузку. Разумеется, делал все от меня зависящее, чтобы предоставляемая мной информация была максимально практичной и полезной. Но окончательное решение всегда было в ведении менеджмента компании.

Позже Takeda сделала предложение объединиться с Nycomed. Как Вы думаете, почему оно было принято?

Не думаю, что вправе комментировать этот вопрос. Однако могу сказать, что послужило самым весомым аргументом в пользу моего решения присоединиться к компании. То, чем мы сейчас занимаемся, уникально для Takeda, ничего подобного здесь прежде никогда не происходило.

История развития компании, насчитывающая более 230 лет, позволяет говорить о том, что мы являемся старейшим игроком фармацевтической отрасли. Относительно недавно география присутствия Takeda в основном ограничивалась рынками Японии и США, и только благодаря приобретению удалось выйти за существующие рамки. К тому же Takeda стала крупнейшей в Японии фармкомпанией. Быть частью команды, воплощающей в жизнь самые смелые решения, крайне интересно и является для меня своего рода вызовом, тем более что ничем подобным ранее мне не доводилось заниматься. Другими словами, компания идет по новому, неизведанному для себя пути, и нельзя просто взять учебник по менеджменту и сказать: «Вот чем вам следует заняться!». Нужно найти собственный путь.

Движение, начавшееся в XVIII в.

До прихода в Takeda Франк Морих являлся председателем правления NOXXON Pharma, биофармацевтической компании со штаб-квартирой в Берлине. Ранее занимал позицию главного исполнительного директора бельгийской международной биофармацевтической компании Innogenetics и голландской биотехнологической АМ Pharma. В 1982 г. присоединился к концерну Bayer, где проработал более 20 лет, пройдя путь до члена правления Bayer AG и Bayer Corp. (США), а также председателя совета директоров Bayer HealthCare AG.

  • 1781 г. — Чобей Такеда основывает Takeda.
  • 1874 г. — Мортен Ниегард создает Nyegaard & Co.
  • 1962-1997 гг. — Takeda распространяет свою деятельность на Азию, США и Европу.
  • 1997-2008 гг. — Nyegaard преобразована в Nycomed и расширяет свое присутствие в Европе и на развивающихся рынках.
  • 1 октября 2011 г. — Takeda и Nycomed объединяются.

В чем, по-вашему, заключались основные преимущества для Takeda в этой сделке?

Как я уже упомянул, она была сильна я Японии и США, чего не скажешь о позициях Nycomed в этих странах. Объединение двух компаний привело к усилению общих позиций: у Takeda сильные качества — исследовательская база и портфель медицинских препаратов, а у Nycomed — ее региональное присутствие. К примеру, Takeda никогда не работала в Украине. Все, что мы сейчас строим, а также то, что у нас здесь имеется, — заслуга Nycomed. Объединение двух компаний поможет в ближайшем будущем вывести довольно сложные и прогрессивные лекарственные средства Тakeda на рынок Украины. И таких примеров много.

Некоторые западные СМИ утверждают, что одна из причин, по которым сделка состоялась, связана с Вами и Вашим опытом в отрасли...

Это слова нашего CEO, считающего, что сделка никогда не состоялась бы без моего и Анны Протопапас участия. У меня нет причин перечить руководителю, так как многие назвали бы это неповиновением (улыбается).

Какая структура управления бизнесом должна получиться в результате интеграции?

Нынешней осенью исполнилось два года с тех пор, как мы закрыли сделку. Окончательные договоренности с прежними собственниками Nycomed были достигнуты в мае 2011 г., после чего в регуляторные органы поданы документы на получение соответствующих разрешений. Это было связано с тем, что теоретически могли возникнуть определенные антитрастовые вопросы, поскольку компания становилась очень крупной. Окончательное разрешение мы получили 1 октября 2011 г. С этого момента две компании работают как единое целое.

Согласно новой структуре все неяпонские подразделения — коммерческие и некоторые технические — подотчетны мне. Это фактически две трети сотрудников обновленной Takeda. Подобная структура уже хорошо себя зарекомендовала.

Одной из основных моих задач, особенно на этапе интеграции, является удержание талантливых сотрудников, ранее работавших в обеих компаниях. Думаю, мы смогли этого добиться. Интеграция, как правило, порождает массу эмоций, стрессов, связанных с переменами. Из-за этого привычная работа бизнеса в какой-то момент может нарушиться. Но если вы посмотрите на наши показатели, в том числе в Украине, то наверняка заметите, что мы смогли обеспечить непрерывную работу.

Должен отметить, что основным фактором успеха интеграции является то, что компании прекрасно дополняют одна другую с весьма незначительными пересечениями, иначе пришлось бы увольнять большое количество сотрудников. В нашей компании подобные случаи были единичными, причем только в тех странах, где мы имели похожую представленность.

С какими вызовами лично Вы столкнулись в процессе объединения компаний?

Самым крупным вызовом были поездки, так как в первые годы я должен был ежемесячно летать в Японию, а также довольно часто бывать в Чикаго и Цюрихе. Проводил много времени в самолетах, а это не всегда полезно для здоровья.

В культурном плане каких-то вызовов не почувствовал. Мне кажется, это объясняется тем, что обе компании очень похожи между собой, особенно если посмотреть на их ценности. С операционной же точки зрения они сильно отличались одна от другой: Nycomed работала по модели, в рамках которой менеджерам на местах предоставлялось много свободы, а Takeda выступает олицетворением более классического и консервативного стиля.

Как часто Вы бываете в Украине?

Я здесь впервые. Вместе с тем должен заметить, что мы с Евгением Заикой, генеральным директором Такеда Украина, видимся по меньшей мере дважды в год — во время обзора региональных результатов бизнеса. Планирую посетить все страны, находящиеся в зоне моей ответственности. В связи с тем что Украина входит в топ-10 наших рынков (за исключением Японии), мой визит к вам — один из первых и приоритетных в череде остальных. Намерен регулярно следить за тем, как здесь развивается бизнес. В конце концов, Киев находится намного ближе к Цюриху, чем Япония (улыбается).

Каковы планы работы объединенной компании в нашей стране на ближайшие годы?

Хочу напомнить о том, что здесь не было интеграционных процессов, поскольку из двух компаний у вас была представлена лишь Nycomed и изменения коснулись только частичного внедрения новых процедур и форм отчетности, которых требуют новые собственники. В ближайшее время мы планируем вывод на местный рынок ряда инновационных препаратов, и чтобы ускорить процесс запуска, нам потребуется помощь и знания корпоративного исследовательского центра Takeda.

Вместе с нашим локальным партнером в Украине уже организовали производство одного из препаратов Takeda. Конечно, его масштабы не очень велики, но мы создали 30 новых рабочих мест, что немаловажно.

Помимо прочего, наша компания довольно активно представлена и в сфере КСО. В рамках данного направления мы запустили и активно внедряем ряд проектов, самый яркий и продолжительный из которых — «Остановим инсульт вместе», направленный на предупреждение и раннюю диагностику остро развивающегося нарушения мозгового кровообращения. По данным ВОЗ, в Украине ежегодно растет количество людей, столкнувшихся с подобным заболеванием,и прогнозы, к сожалению, неутешительные. Как крупнейшая фармацевтическая компания в Японии и один из мировых лидеров отрасли Takeda стремится улучшить здоровье пациентов по всему миру путем внедрения инноваций в медицине.

Беседу вела Алла Христич.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
25-26 мая 2017
Киев, БЦ «Кубик»
Закупочная логистика и управление запасами (Виктор Пузанов)
26 мая 2017
Киев, kmbs
Marketing dream-team: как построить и управлять ею? (Оксана Куликова)
26 мая 2017
Киев, БЦ "Евразия"
VIII ежегодный Форум HR-Директоров

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Покажи свою работу! 10 способов сделать так, чтобы тебя заметилиПокажи свою работу! 10 способов сделать так, чтобы тебя заметили
Эффективные письменные деловые коммуникацииЭффективные письменные деловые коммуникации
Второй шанс. Для ваших денег, вашей жизни и нашего мираВторой шанс. Для ваших денег, вашей жизни и нашего мира
Сила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесiСила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесi
Как писать так, чтобы вам доверялиКак писать так, чтобы вам доверяли


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)