Інновація: як розвинути творчий потенціал компанії?

Як все ж таки доцільніше підходити до інновації? Скажімо, дві команди, які працюють над розв’язанням однієї проблеми, пропонують вам цілком відмінні рішення. Що ви зробите — дасте «зелене світло» пропозиції, яка вам сподобалася більше, або запропонуєте командам поексперементувати і лише потім зробите остаточний вибір?

Лінда Хілл (Linda A. Hill)

В основі книги «Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation» («Колективний геній: мистецтво та практика управління інновацією»), написаної Ліндою Хілл спільно з Грегом Брандо (Greg Brandeau), Емілі Трулав (Emily Truelove) та Кентом Лайнбеком (Kent Lineback), — вивчення досвіду відомих бізнес-лідерів, які досягли вражаючих успіхів у царині управління інновацією.

У розмові зі strategy+business Лінда Хілл зупинилась на деяких особливостях інноваційного лідерства.

У своїй книзі Ви пишете про те, що для успіху інновації потрібен певний управлінський стиль? Який саме?

У кожному індивіді є іскра геніальності, але щоб вона розгорілась потрібен дух співпраці — атмосфера, в якій люди охоче діляться з колегами своїми знаннями та вміннями, не бояться ризикувати, ставлять непрості запитання, сперечаються один із одним… Тоді з’являється те, що ми називаємо «колективним генієм». Деякі керівники вміють створювати простір, де не вони, а в першу чергу інші, можуть розкривати свої таланти та займатися тим, що їх захоплює. Зрештою, якщо компанія розробляє небачені досі інноваційні продукти, її лідери можуть й не знати, куди рухається бізнес. Але вони дуже добре вміють розкривати потенціал своєї команди.

Які ж риси притаманні таким лідерам?

Як показало наше дослідження, успішні інноваційні лідери мають дуже схожі якості. Першою рисою, яку ми назвали «творче тертя», є здатність ініціювати гострі, але конструктивні дебати, в яких розбіжності думок не нівелюються, а, навпаки, підсилюються. Адже неможливо генерувати інноваційну ідею без колізій. Під час звичайних мозкових штурмів люди воліють уникнути конфліктів — вони задовольняються напівсирими ідеями та рухаються далі. Замість цього слід спонукати підлеглих продовжувати інтелектуальні «дуелі» доти, доки не буде вироблено низку життєздатних рішень, котрі не просто б вражали креативністю, але й б мали практичне застосування.

Але створення портфелю ідей не матиме жодної цінності без такої якості, як «творча гнучкість», сутність якої в тестуванні та шліфуванні задумів через «петлю» зворотного зв’язку. Вся штука в тому, аби вчиняти дії та робити висновки так швидко, як ви тільки можете, а потім впроваджувати потрібні модифікації. І нічого страшного, якщо в ході експерименту ви отримаєте негативний результат, головне — навчалися на збоях.

І, нарешті, третя риса — це «творча рішучість», що означає спроможність приймати рішення, в яких було б інтегровано різні пропозиції. Інноваційні організації просуваються вперед не тому, що знаходять способи жити в мирі та злагоді. Вони ніколи не йдуть на компроміс, а також ніколи не дозволяють якійсь одній групі взяти гору. Замість цього найуспішніші новатори терпляче об’єднують різні ідеї в певну принципово нову конфігурацію.

Не могли б Ви навести кілька прикладів з реального життя?

Більшість вважає, що юридична сфера — це не місце для інновацій. Проте Амі Шульман. колишній головний юрисконсульт та віце-президент Pfizer, вирішила спростувати це припущення. Було створено Правовий альянс Pfizer (PLA), екосистему, до якої ввійшло 19 зовнішніх юридичних фірм. Шульман прагнула сформувати середовище, де б окремі гравці не просто співпрацювали, а були б готові до дуже тісної взаємодії, що потребувало безпрецедентного для цієї сфери рівня довіри. Амі Шульман запровадила відповідну структуру управління PLA, потрібні технологічні інструменти, а щоб зменшити конкуренцію всередині мережі — фіксовану ставку оплати радників. Але найважливішою була робота, яку вона проводила «поза лаштункам», підштовхуючи своїх колег до випробування нових комунікаційних моделей та пропонуючи схеми взаємодії, котрі змушували людей діяти так, мовби вони довіряли один одному (часто ще до того, як у цій площині почали відбуватися позитивні зсуви). З часом все це дало змогу сформувати більш сприятливу для генерування конструктивних рішень атмосферу.

» Докладніше на Amazon

Надання широких повноважень працівникам також стало «козирем» Білла Коуграна (Bill Coughran) (тоді старшого віце-президента Google). Він запустив два паралельних експерименти, метою яких було розв’язати критичну проблему зі збереженням даних. При цьому одна команда вибрала еволюційний шлях, інша ж — вирішила збудувати цілком нову систему. Протягом двох років обидві групи працювали із карколомною швидкістю. Коугран вимагав швидко створювати прототипи та якнайретельніше їх тестувати. У ході цього процесу команди виявили як сильні, так і слабкі сторони своїх розробок. Врешті-решт було вирішено, що у середньо-терміновій перспективі найдоцільнішим є еволюційний підхід. Втім, це не означало, що знання, нагромаджені іншою командою, мусять канути в Літу. Деякі члени команди увійшли до нової групи, яка почала працювати над розробкою системи збереження даних нового покоління. Насправді чимало інноваційних проектів зазнають невдачі, але проводячи серію динамічних експериментів, ви збільшуєте ймовірність того, що принаймні одна із генерованих ідей, принесе плоди у вигляді успішних рішень.

Але як лідери можуть сформувати таке середовище?

Щоб з’явилося бажання генерувати інноваційні ідеї, потрібен міцний фундамент. Його ж основною є відчуття спільної мети, яке формується підчас пошуку відповідей на такі запитання: Хто ми? Чому зібралися разом? Що змушує нас йди на ризик? У контексті компанії закладення фундаменту означає формулювання цінностей команди та впровадження правил гри, сприятливих для інновації.

Але створити спільноту — це ще не все. Ви мусите безперервно підживлювати її дух, що означає прищепити людям відчуття, що саме вони несуть відповідальність за те, якими є їхні стосунки з колегами. Якщо вони виходитимуть із того, що інші завжди можуть запропонувати щось цікаве, в колективі формується просто неймовірна атмосфера. Якщо людям дозволяють все ставити під сумнів, якщо від кожного очікують обґрунтування своєї думки — продуктивність обговорень зростає в рази.

Як показують дослідження, поза межами роботи людина може мати чимало креативних ідей. Але атмосфера у більшості компаній така, що змушує працівників натягати «маску» та приховувати таким чином власну індивідуальність, а також тримати свої думки при собі. Тож організація не просто не може задіяти величезний потенціал, який має, — вона навіть й не підозрює, що він в неї є.

І найголовніше — як поширюється колективний геній?

Можливо те, що я пропоную, не сподобається деяким керівникам. Але вони мусять на власному прикладі демонструвати, якої поведінки вони очікують від решти компанії. Думаю, що найскладніше — це змусити лідерів переосмислити зміст своєї ролі.

За матеріалами "Linda A. Hill on the Creative Power of the Many", strategy+business.