ІНТЕРВ'Ю | Harbir Singh & Mike Useem 6 грудня 2016 р.

Управління в новому форматі: поєднання менеджменту і лідерства

На переконання професорів Вортонської бізнес-школи Харбіра Сінха (Harbir Singh) та Майкла Юсіма (Mike Useem), система підготовки управлінців потребує кардинального переосмислення. Замість того, щоб протиставляти менеджмент і лідерство, потрібно інтегрувати ці два елементи управлінської діяльності. У своїй книзі «The Strategic Leaders’ Road Map: Six Steps for Integrating Leadership and Strategy» («"Дорожня карта" стратегічного лідера: шість кроків до поєднання лідерства та стратегії»), автори пропонують методику, яка може в цьому допомогти. В бесіді з Knowledge@Wharton Сінх та Юсім розповіли, яким, на їхню думку, мусить бути сучасне управління.

Харбір Сінх (Harbir Singh)
Харбір Сінх
(Harbir Singh)


Майкл Юсім (Mike Useem)
Майкл Юсім
(Mike Useem)

Ви пишете, що деякі компанії мають досконале лідерство і провальну стратегію. Що саме може означати такий «перекіс»?

Харбір Сінх: Візьмемо, наприклад, Стіва Балмера (Steve Ballmer), екс-СЕО Microsoft. Це був істинний візіонер, який славився своєю здатністю надихати. Майже кожна нарада, яку проводив Балмер, ставала легендарною подією. Але в час його перебування на посаді компанія не розпізнала можливості, які несли у собі мобільні додатки, і таким чином фактично подарувала «ключ» від цього ринку іншим гравцям. Отже, інколи неправильний стратегічний вибір може нівелювати переваги, яке дає компанії по-справжньому видатне лідерство.

Майкл Юсім: На курсах управлінського розвитку нам часто казали: спочатку стратегія, потім лідерство. Пригадаймо, як 1999-го Nissan впритул підійшла до краю прірви. Тоді в них була дуже хороша трансформаційна стратегія, але тодішня управлінського команда не спромоглася її реалізувати. Коли Карлос Госн (Carlos Ghosn) очолив компанію, він використав для подолання кризи майже цю саму стратегію, але його стиль лідерства був цілком інший. Це говорить про те, що лідерство і стратегія однаково важливі. Якщо ви в чомусь не «дотягуєте», то обов’язково матимете проблеми.

Вже десь протягом 15-ти років ведуться розмови про те, що багато компаній, маючи хороші стратегії, не можуть їх повноцінно реалізувати. Що Ви думаєте з цього приводу?

Харбір Сінх: Тема виконання увійшла в моду приблизно 10 років тому, а в період фінансової кризи її популярність взагалі досягла піку. Давайте скорочувати витрати повсюди, де лише можна. Давайте підвищувати ефективність ще й ще. Ніхто не каже, що це неправильно. Але ж також вам потрібна лідерська візія. Потрібна чітко визначена ціннісна пропозиція — те, що ви хочете мати. І тоді виконання стає шляхом до творення цінності. Слід визначити: як ви управлятимете компанією, щоб якнайпродуктивніше втілити стратегію. Дуже важливо, аби люди відчули свою безпосередню причетність до процесу виконання. Наприклад, в Nissan було сформовано міжфункціональні команди, котрі формулювали ідеї щодо того, як матеріалізувати архітектуру стратегічних задумів Госна. Тобто сутність виконання полягає не в слідуванні наказам, а у вдосконаленні ціннісної пропозиції. А для цього потрібно отримати якомога ширший спектр ідей від усієї компанії.

Тобто, на Вашу думку, персонал мусить мати свою стратегію реалізації загальної стратегії?

Харбір Сінх: Так. Але при цьому важливо сконцентруватись на дуже вузькому переліку ініціатив. Інакше дуже легко збитись зі шляху чи загубитись у хаосі. Люди мусять чітко знати, чим вони займаються та в чому полягає їхній внесок. Наприклад, коли P&G придбала Gillette, то більшість вважали: все, що, можна було зробити, вже зроблено. Адже компанія була беззаперечним лідером ринку. Проте Gillette почала створювати принципово нові продукти (креми для бриття та інші речі). Також вони кардинально вдосконалили свій ланцюг постачань. Це є гарною ілюстрацією того, як слід пов’язувати зміст ціннісної пропозиції з її реалізацією. Щоб люди не рухались у різних керунках та не марнували свою енергію, лідери мусять визначити магістральний напрям руху. Тоді й можна забезпечити високу результативність виконання.

Майкл Юсім: Напевно, більшість читали книгу Ларрі Боссіді (Larry Bossidy) та Рема Чарана (Ram Charan) «Execution» («Виконання»), у якій йдеться про те, як втілити вашу візію та стратегію у реальність. Свого часу на нас сильно вплинув спосіб мислення Боссіді та Чарана. Єдине, що ми додали до їхнього підходу — це заклик уважно подивитись на людей, які знаходяться на рівнях нижчих, ніж СЕО чи голова підрозділу. Важливо, щоб вони не лише могли доводити процес виконання завдань до успішного завершення, але й також мали б лідерські здібності, наприклад, здатність надихати інших. Якщо ви почуваєте себе однаково впевнено і в сфері виконання, і в царині лідерства, то можна припустити, що компанія рухається у правильному напрямі.

А чого нас може навчити досвід компаній, яким бракує лідерства?

Майкл Юсім: Наприклад, нещодавно Wells Fargo стала «героєм» новин, бо її працівники повідкривали фіктивні рахунки від імені клієнтів, а в деяких випадках навіть підробляли підписи.

Сутність лідерства полягає в тому, що ви задаєте тон, формуєте певне ставлення, створюєте несприятливий для зловживань клімат. І вже в цих межах спонукаєте людей збільшувати кількість рахунків. Якщо фірма ставить перед працівниками амбітні цілі — це цілком нормально, Адже їй потрібно зростати. Проте нескладно передбачити, як діятимуть люди в процесі досягнення потрібних результатів, якщо спочатку визначити для них певні етичні рамки. До речі, Wells Fargo дуже дорого обійшлося зневажання цим.

Які ще проблеми може спричинити недооцінювання значущості лідерства?

Майкл Юсім: Коли було оголошено про те, що Daimler здійснить придбання Chrysler, Юрген Шремп (Jürgen Schrempp), тоді СЕО Daimler, сказав: «Довідавшись, скільки отримує генеральний директор Chrysler, я вперше в житті відчув себе бідним». Тобто це означало, що рівень винагороди європейських керівників був набагато нижчим, ніж їхніх колег із США. Але великій розрив у компенсаційних сумах був лише «верхівкою айсбергу», що вказувало на більш глибинні відмінності: різні способи мислення, різні підходи до взаємодії з людьми, методи віддання наказів, скликання нарад тощо. Тобто в сфері лідерства кардинально відрізнялося практично все.

Харбір часто наводить дані щодо вражаюче-високої кількості невдалих транзакцій злиття, які проводились у ситуації, коли, здавалося б, все вказувало на успіх. На мою думку, першопричина — у неспроможності оцінити такий складник ребусу, як лідерство.

Виходить, що раціональніше мати у складі управлінської команді індивідів, які однаково добре проявляють себе і як менеджери, і як лідери. У книзі йдеться про те, що навички обох типів можна розвинути. Чи не так?

Майкл Юсім: На початку управлінської кар’єри вас можуть більше займати наступні питання: як забезпечити продуктивне виконання завдань, як мотивувати підлеглих, як оплачувати їхню працю. Але піднімаючись на середній щабель і вище, управлінець мусить мислити стратегічніше та вести за собою людей вже як лідер. Навряд чи ви досягнете якихось висот, якщо не опануєте навички обох типів. У книзі ми пропонуємо кілька шляхів до цього.

Харбір Сінх: На мою думку, незалежно від того, де розпочинається ваш кар’єрний шлях — у стратегічному консалтингу чи в операційній сфері — вам відразу слід подумати про розширення набору своїх вмінь. Хтось може скаже: «А навіщо мені цим займатись, якщо я керую певною операційною ділянкою?» Але ж все одно ви мусите розуміти сутність ціннісної пропозиції — мусите думати, як її можна вдосконалити. Зрештою, це входить у ваші обов’язки і, крім всього, роблячи це, ви зростатимете як лідер. Також слід навчитись стисло та зрозуміло викладати зміст стратегії. Дуже часто огляд стратегії займає 10-15 сторінок PowerPoint. А Карлосу Госну вистарчило для цього половини друкованої сторінки, де він стисло описав чотири рушії генерування прибутків.

З іншого боку, якщо ви займаєтесь питаннями стратегії, фінансів чи персоналу, вам потрібно продумувати, як практично реалізувати стратегічні ідеї. Перебуваючи в одній із двох царин управлінської діяльності, ви можете розширювати межі своєї ролі та однаково добре навчись і надихати людей, і створювати стратегії, і успішно її впроваджувати.

Тобто це означає, що протягом усієї кар’єри управлінець мусить піднімати для себе планку все вище й вище?

Харбір Сінх: Так. І це слід розпочинати відразу. Вчиться у своїх колег — вчиться в тих, хто може бути для вас наставником.

Майкл Юсім: Джон Чамберс (John Chambers) розпочинав свою кар’єру як менеджер Wang Instruments. Це компанія, яку сьогодні мало хто пам’ятає. Після кількох років неймовірного зростання Wang зазнала такого ж вражаючого провалу. Майбутній керівник Cisco втратив роботу. Ось що він сказав про це пізніше: «Завдяки цьому, я зрозумів, що компанія мусить чітко усвідомлювати, куди рухається; як змінюється ринок; як повинні еволюціонувати її ціннісні пропозиції; коли, ймовірно, з’являтимуться "підривні" технології, а також, що ви мусите мати персонал, здатний швидко адаптуватись до нових умов».

Ось три рекомендації, які Чамберс дав своїм колегам-управлінцям під час розмови з нами.

  • Вчиться. Прочитайте книгу «Execution». Можливо, десь посередині вашої кар’єри пройдіть курс, у якому принаймні був би один компонент, присвячений інтегруванню стратегії і лідерства. Спостерігайте за тими, кому вдалося і кому не вдалося це поєднати.

  • Знайдіть собі коуча та наставника. Для самого Чамберса наставником був Джек Велч (Jack Welch), тоді керівник GE. У 2000-му–2001-му роках, коли виглядало, що кожний, хто зробив ставку на інтернет, потрапив у неабияку халепу, Велч запитав Чамберса: «Які висновки ви для себе зробили?» «Подеколи здавалось, що я опинився у пеклі», — відповів той. «Якщо ви вже через це пройшли, то напевно ніколи більше туди не потраплятимете», — сказав Велч.

    Протягом 20-ти років перебування біля керма Cisco, Чамберсу не один раз доводилось перенавчатись, випробовуючи на собі нові підходи до лідерства. Наприклад, побачивши, що чимало ідей просто губляться, бо так і не потрапляють до тих, хто може дати добро на їхню реалізацію, він сказав: «Нам потрібно робити це якось інакше», а потім радикально трансформував усю систему прийняття рішень.

  • Постійно шліфуйте свої навички на практиці. Намагайтесь у процесі роботи використовувати повний набір лідерських навичок. Постійно тестуйте свою здатність мислити стратегічно.

За матеріалами "Management 101: The Marriage of Strategy and Leadership", Knowledge@Wharton.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
19-20 декабря 2018
Киев
Управленческий учет. Финансы. Бюджеты
20 декабря 2018
Киев
Результативные продажи по телефону с удовольствием
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Зроби це зараз. 21 чудовий спосiб зробити бiльше за менший часЗроби це зараз. 21 чудовий спосiб зробити бiльше за менший час
Максимум успішності. Стратегії і навички для розкриття прихованого потенціалуМаксимум успішності. Стратегії і навички для розкриття прихованого потенціалу
Твій мозок — суперзірка. Використовуй на повну!Твій мозок — суперзірка. Використовуй на повну!


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)