ІНТЕРВ’Ю | Jerry Toomer & Craig Caldwell 9 листопада 2018 р.

Як лідери-каталізатори допомагають командам підніматися на пік продуктивності

Деякі лідери досягають справжніх висот, але при цьому їх важко назвати «зірками». Вони мовчки ведуть свої команди до успіху, залишаючись на задньому плані. У книзі «The Catalyst Effect: 12 Skills and Behaviors to Boost Your Impact and Elevate Team Performance» («Ефект каталізатора: 12 навичок та поведінкових проявів, які дозволять вам суттєво збільшити свій вплив, а команді — підвищити продуктивність») розглядаються характеристики, які притаманні таким провідникам.

«Лідери мають виявляти скромність і подеколи ставати послідовниками», — вважають автори книги, представники Школу бізнесу при Університеті Батлера, Джеррі Тумер (Jerry Toomer) та Крег Колдвелл (Craig Caldwell)1, інтерв’ю з якими провело видання Knowledge@Wharton.

Що ви називаєте «ефектом каталізатора» та чому вирішили досліджувати це явище?

Джеррі Тумер (Jerry Toomer) Джеррі Тумер: Це модель лідерства, яка не залежить від посади чи наявності повноважень. Ми вважаємо, що ви можете вести за собою людей незалежно від того, в якому просторі знаходитеся. І один із них — це бізнес-спільнота.

Вивчивши ще дві сфери, спортивну та творчу, ми переконалися, що ефект каталізатора проявляється у всіх трьох. Під час дослідження ставилося наступне базове запитання: «Чи знаєте ви когось, кому вдається підняти продуктивність людей, які його оточують, у різних контекстах (у конференц-залі, на ігровому майданчику на сцені або деінде)?» І практично кожний опитаний казав нам, що знає таких індивідів. Це і стало «іскрою», яка визначила напрям для подальшого вивчення питання лідерства.

Крег Колдвелл: Ми підійшли до дослідження з позицій «розкопування». Ви поступово заглиблюєтеся в тему, не маючи попередньо сформованої ідеї. Потрібно «копати» та досліджувати, ставити запитання та робити записи, а потім дистилювати і синтезувати це доти, доки не отримаєте продукт, який несе в собі сенс.

І є ще одне. Викладаючи курси лідерства та стратегії, я часто спирався на кейси, де фігурують такі постаті, як екс-голова GE Джек Велч (Jack Welch) та Джефф Безос (Jeff Bezos), гендиректор Amazon. Коли ж ми розпочали дослідження, в мене з’явилася думка: «А чому взагалі я розповідаю своїм 28-річним слухачам про Джека Велча? Хто з них у найближчому майбутньому потрапить до середовища, в якому свого часу опинився Велч?» Це спонукало мене додати до свого викладацького арсеналу те, що дало б молодим людям змогу спробувати себе як лідерів уже зараз.

Не могли б Ви навести приклади лідерів, які втілюють у собі каталізаторську модель?

Джеррі Тумер: Один із них — Шейн Баттьє (Shane Battier), гравець NBA. Коли він перейшов до Rockets (а в цій команді — просто «культ» аналітики), то здобув прізвисько «мегазірка без очок». Баттьє рідко приносив команді очки, але було статистично підтверджено: коли він виходив на майданчик, команда грала краще.

І як це досягається?

Джеррі Тумер: Коли я запитав про це Шейна, він посміхнувся та сказав: «Якщо я й намагаюся щось зробити — так це грати настільки добре, щоб тренер не вивів мене з гри». Але коли він серйозно говорить про те, що робить на майданчику — можна виокремити деякі дуже конкретні речі.

Крег Колдвелл (Craig Caldwell) Крег Колдвелл: Серед умінь цього гравця — здатність встановити емоційний зв’язок з тими, хто знаходиться навколо. Шейн ставиться до цього як до роботи. Виявляє надзвичайну дисциплінованість — спромагається налагодити зв’язок навіть із тими, хто може вважати, що його допомога не потрібна.

А музиканти симфонічного оркестру Індіанаполіса навели приклад однієї зі своїх колег — тендітної жінки, що грає на контрабасі. Тільки уявіть — найбільший інструмент в оркестрі, який знаходиться на задньому плані і за ним стоїть мініатюрна постать. Як така особа може бути каталізатором? Але натхненність, з якою грала ця оркестрантка була заразною. Вона нічого не говорила, інші просто спостерігали за нею — за її рухами, підходами.

Джеррі Тумер: Наприкінці 1990-тих, будучи одним із HR-директорів у Dow Chemical, я працював з індивідом (його звали Стів), який піднімав усім настрій лише однією своєю появою в конференц-залі, заповненому людьми з різних країн. Стів вміє піднімати продуктивність усіх, хто знаходиться навколо нього. Він вселяє впевненість у людей, кожному приділяє увагу, уважно вислуховує та ненав’язливо переконує в чомусь. На основі цього ми вивели чотири «наріжні камені» та 12 компетенцій, які складають стрижень книги.

Описуючи каталізаторське лідерство, ви використовуєте метафору ігрового комплексу «джунглі». Що це для вас означає?

Джеррі Тумер: По-перше, ця метафора може служити ототожненням вашої кар’єри. Бо кар’єрний шлях — це не тільки піднімання сходами, але й зигзагоподібний рух через різні функції та регіони. Інше значення метафори — розвиток навичок. Деякі з 12-ти компетенцій потрібно набути на самому початку, наприклад, хороші комунікаційні вміння. Але виконавши базові вимоги, ви мусите рухатися далі: вдосконалювати те, що вважаєте своїми сильними сторонами, та розвивати якості, яких, на вашу думку, вам бракує, а потім з’єднати все це у спосіб, який притаманний виключно вам.

Крег Колдвелл: Уявимо, що ви тільки-но прийшли в команду. Перед тим як отримати шанс поширювати зону свого впливу, ви мусите довести, що заслуговуєте на повагу та довіру. Це і є першим «наріжним каменем», який ґрунтується на особистісній цілісності. І тут, серед іншого, надзвичайно важливою є чіткість ваших комунікації.

Одним із аспектів комунікації є вміння вислуховувати: потрібно бути присутнім у розмові (і не тільки фізично), з відкритим розумом сприймати те, що вам каже співрозмовник (не думаючи при цьому: «Коли ж він нарешті завершить — адже я і так знаю, що він хоче сказати»).

А якою, на вашу думку, є роль емоційного чинника?

Крег Колдвелл: Одним із запитань, які ми ставили, було: «Розвиток яких наборів навичок дається вам найважче?» І неочікувано велика кількість респондентів сказали — встановлення емоційних зв’язків. Розвиток емоційного інтелекту розпочинається із розуміння себе. Які мої емоційні потреби? Ким я є? В деяких ситуаціях люди шокують своїм неусвідомленням цього. Далі ви запитуєте себе: «Зараз, коли я вже щось знаю про себе, чи вистачить мені дисциплінованості для того, аби це контролювати?» Потім ми можемо поширити це на інших: «Тепер я в стані краще зрозуміти вас — ваші прагнення, потреби, емоції, а потім допомогти вам втілити те, чого ви прагнете досягти.

The Catalyst Effect: 12 Skills and Behaviors to Boost Your Impact and Elevate Team Performance (Ефект каталізатора: 12 навичок та поведінкових проявів, які дозволять вам суттєво збільшити свій вплив, а команді — підвищити продуктивність)
» Докладніше на Amazon

Один із найважливіших елементів формування зв’язків між людьми (зокрема, емоційних) — це конструктивне ставлення до розв’язання конфліктів. Як до цього підходять лідери-каталізатори?

Крег Колдвелл: По-перше, коли ми вживаємо слово «лідер», важливо розуміти, що мається на увазі. Для нас — це не CEO, а один із членів команди (і не обов’язково «суперзірка»). Але якщо ви маєте в команді лідера-каталізатора, її продуктивність зростатиме. Відповідно, індивід, який займає в організації найвищу посаду, матиме можливість сфокусуватися на інших аспектах бізнесу.

Загалом, міжособистісні стосунки та емоції — це не справа лідерів-каталізаторів, але все одно вони є першими, хто намагається допомогти розв’язати проблемну ситуацію.

Дуже цікавою є ваша теза про те, що лідери-каталізатори ставлять командні цілі над власними інтересами.

Джеррі Тумер: Це є стрижнем нашої ідеї: йдеться не про мене, а в першу чергу про команду. В кожному з усіх трьох секторів (бізнес, спорт, сфера творчої діяльності) ми спостерігали одне й те ж саме: якщо сфокусовані на командних цілях індивіди відсувають власні інтереси на задній план, продуктивність команд суттєво зростає.

Серед інших «наріжних каменів» вашої моделі лідерства — здатність індивіда не замикатися в межах ролі провідника.

Джеррі Тумер: Так. Адже навіть займаючи посаду CEO ви не завжди виступаєте в ролі лідера. Є рада директорів, є колеги, є різні ситуації, коли вам доцільніше бути послідовником. Ви не можете бути обізнаним у всіх питаннях. Хтось інший може стати провідником у дискусії з певної теми.

Можливо найістотнішим елементом дискусії про рішучих молодих людей, які прагнуть стати CEO, є питання: чи готові вони відходити вбік та в певних контекстах ставати послідовниками? Наші спостереження вказують на те, що лідери-каталізатори дуже легко перетинають межу між провідництвом і послідовництвом. Наприклад, хтось «підкидає» вам ідею. Ви її підхоплюєте і на деякий час вона стає «вашою», а потім передаєте її комусь і знов стаєте послідовником.

Крег Колдвелл: Візьмемо 20-30-річних, які хочуть бути лідерами та реально на щось впливати в організації. Не потрібно чекати — можна розпочинати вже зараз. Ви стаєте лідером, якщо, наприклад, кажете босу: «В мене є певні сумніви щодо напряму, який ми обрали». Більше того, в такій ситуації ваш обов’язок як послідовника — взяти на себе лідерство.

Ще один набір компетенцій, які розглядаються у вашій книзі, обертаються навколо поширення сфери впливу лідера. В чому полягає їх сутність?

Йдеться про наставництво та коучинг. Якщо ви освоїли основні компетенції, то далі маєте допомагати іншим розвивати аналогічні якості — масштабувати себе.

Напевно, головна перепона для розвитку лідерства каталізаторського типу — це зарозумілість. Як не потрапити до цієї пастки?

Джеррі Тумер: Безупинно нагадуйте собі, що ви не завжди найрозумніший у своєму оточенні. Дуже корисно створювати ситуації, які змушуватимуть вас виявляти скромність (це може бути нове для вас завдання, новий регіон або якісь незвичні обставини).

Що ще може стати на заваді формуванню лідера-каталізатора?

Крег Колдвелл: Інколи досягнення породжують заспокоєність, інертність. Ви переоцінюєте власні знання, починаєте вірити у свою винятковість — в те, що зобов’язані успіхом виключно собі. Тому й можете ніколи не стати лідером-каталізатором.

За матеріалами "How Catalyst Leaders Lift Teams to Excellence", Knowledge@Wharton.


    1 Ще два співавтори книги — консультант та спікер Стів Вайценкорн (Steve Weitzenkorn) і публіцист Челсі Кларк (Chelsea Clark).


comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
21 листопада 2018
Київ
XI Форум HR-Директорів
22-23 листопада 2018
Київ
Комплексне управління логістикою
28 листопада 2018
Київ
Фінанси для керівників та нефінансових менеджерів

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Как писать так, чтобы вам доверялиКак писать так, чтобы вам доверяли
Эффективность на работе. Держать фокус. Управлять своей энергией. Добиваться выдающихся целейЭффективность на работе. Держать фокус. Управлять своей энергией. Добиваться выдающихся целей
Второй шанс. Для ваших денег, вашей жизни и нашего мираВторой шанс. Для ваших денег, вашей жизни и нашего мира
Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджментуЛовушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту
Директора и дилеммыДиректора и дилеммы


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)