ІНТЕРВ’Ю | Andrea Contigiani 11 січня 2019 р.

Коли метод Lean Startup може бути недоцільним

Книга Еріка Ріса (Eric Ries) «The Lean Startup» («Метод Lean Startup»), здобувши прихильників у 17-ти країнах, спричинила справжню революцію в бізнесі. Викладені в ній засади взяли на озброєння не лише новозасновані підприємства, але й компанії з переліку Fortune 500 і навіть уряд США. Cтрижневою ідеєю запропонованої Рісом методики є тестування «мінімально життєздатного продукту, з тим аби зібрати інформацію, потрібну для його подальшого вдосконалення». У підсумку це має зменшити пов’язаний із розробкою ризик. Проте, діючи таким чином, компанії наражаються на ризик відтворення свого продукту конкурентами. Такий висновок робить докторант Вартонської бізнес-школи Андреа Контіжіані (Andrea Contigiani) у своїй праці «Experimentation, Learning and Appropriability in Early-Stage Ventures» («Експериментування, навчання та проблема аppropriability на перших етапах існування підприємства»).

Коли метод Lean Startup може бути недоцільним У розмові з Knowledge@Wharton Контіжіані розповів, коли, на його думку, раннє тестування може спричинити більше шкоди, ніж користі.

Чому Ви обрали саме цю тему для свого дослідження?

Мене завжди цікавили питання, пов’язані з інновацією, і тому, вибираючи тему для дисертації, я намагався знайти щось по-справжньому значуще — те, що мало б реальний практичний сенс. Із розмов з випускниками Вартону та представниками філадельфійських стартапів було зрозуміло: абсолютна більшість активно прагнули реалізувати ідею Lean Startup. Основні терміни цієї методології увійшли до лексикону організацій із практично усіх секторів. Тому я вирішив заглибитися в цей підхід та перевірити його основні припущення з допомогою даних.

Чи не могли б Ви коротко нагадати — в чому полягає суть методу Lean Startup?

Йдеться про спосіб ведення бізнесу. Цей підхід можна застосовувати не лише в новостворених стартапах, але й різноманітних організаціях, які займаються інноваційною діяльністю (у великих компаніях, у неприбуткових і навіть державних структурах). Головна ідея полягає в ранньому експериментуванні, що є важливішим, ніж розуміння всіх нюансів вашого бізнесу. Головне — це отримати зворотний зв’язок від ринку і при необхідності зробити «різкий поворот» — змінити продукт чи напрям. У своїй новій книзі «The Startup Way» («Шлях стартапу») Ерік намагається донести сутність інновацій типу Lean до різнопланових компаній. Загалом, на мою думку, впровадження Lean-засад є кардинальною зміною в бізнесі.

Яку ціль Ви ставили перед собою, приступаючи до цього дослідження?

В основі Lean лежить кілька надзвичайно цінних ідей. Я намагався подивитися на них крізь призму того, що говорять дані. Хоча, на моє переконання, цей підхід несе в собі незаперечну цінність, є ситуації, котрі в дослідженнях визначаються як «граничні умови». В одному контексті засади Lean є оптимальними, а в іншому — ні. І якщо ви все-таки захочете реалізовувати Lean, то потрібно використовувати деякі інші стратегії, щоб цей підхід спрацював.

Першим кроком стало вивчення дуже важливої концепції, яка вже давно обговорюється в науковій літературі — йдеться про проблему appropriability (це поняття описує здатність компанії «привласнювати» вигоди від своєї інноваційної діяльності). Тому я взявся досліджувати дуже цікаву зміну, що стосується інтелектуальної власності (IP) в США. Її рушієм стало рішення, прийняте верховним судом 2014-го року, відповідно до якого Alice Corporation програла патентний спір з CLS Bank International. Суд визнав недійсним патентування абстрактних ідей та алгоритмів, оформлених у вигляді інструкцій для виконання на комп’ютері.

Це було надзвичайно важливе рішення, яке вплинуло на стан appropriability деяких компаній, котрі займаються розробкою ПЗ. Вивчення того, що вони вчинили в цьому контексті, допомогло нам зрозуміти, як в ході експериментування може нівелюватися здатність отримувати переваги від своїх розробок.

Чи не могли б Ви детальніше пояснити зміст поняття «appropriability»?

Скажімо, ви (велика чи мала компанія або окремий винахідник) створюєте інноваційну розробку, цінність від якої може залишитися у вас, а може піти до інших гравців ринку (це залежить від його структури, стратегії, якій ви слідуєте, та способу реагування з боку інших фірм). Власне, аppropriability вказує на обсяг цінності, яку ви можете залишити для себе.

Думаю, це є важливою граничною умовою для експериментування в рамках Lean-підходу. Ось у чому полягає основна гіпотеза: якщо рівень аppropriability невисокий — тоді надання в ході експериментування (коли ви практично незахищені) певної інформації про розробку, несе в собі потенційні негативні наслідки. Продукт можуть зімітувати або відтворити. І перше, і друге зменшує вашу здатність скористатися з переваг своєї інновації. Звісно, тут фундаментальну роль відіграє дієвий захист інтелектуальної власності, який може бути як формальним (патенти, авторські права, певною мірою комерційна таємниця), так і неформальним (стратегічні кроки, спрямовані на захист своєї інновації: складність продукту, тривалий час розробки або якісь інші перепони, на які наражаються імітатори).

Якими є основні висновки Вашого дослідження?

Я зібрав дані щодо процесів розробки 1 200 софтверних стартапів. Метою було побачити — коли вони проводили тестування чи експериментування і коли фактично виводили свої продукти на ринок. Мене цікавило питання, чи змінилася загальна стратегія цих компаній після прийняття судового рішення не на користь Alice. Загальний висновок: так, змінилася. Виглядає, що такі гравці менш налаштовані на тестування своїх продуктів. Оскільки більше неможливо використовувати патенти для захисту своїх ідей, експерименти можуть бути ризикованими. Зрозуміло, ви отримуєте переваги, здобуваючи нові для себе знання, але вартість цього йде вгору.

З іншого боку, вони швидше виводять свої продукти на ринок, із тим щоб почати отримувати зворотний зв’язок. Коли ви вже на ринку, модифікувати свій продукт або замінювати його на інший стає дещо важче — але тоді ви можете створювати інші перепони для імітації (серед іншого, це може бути брендинг або мережевий ефект). І тому цей шлях безпечніший.

Другий висновок стосується продуктивності фірми. Спостерігаючи за компаніями, які проводили багато експериментування в режимі «після Alice» (коли вони більше не могли захистити свої ідеї патентами), я занотував негативну кореляцію між цим підходом і результативністю. Такі фірми мали менше шансів на отримання інвестицій і це впливало на продуктивність їхньої діяльності.

Тож стартап, який в умовах високого рівня непевності обирає стратегію експериментування, має врахувати свою здатність захистити винахід. Проте після розмов з підприємцями в мене склалося враження, що їх набагато більше цікавить здобування нових знань, а питання appropriability відсувається на задній план. Хоча це впливає на ставлення інвесторів.

Є компанії, які створюють щось абсолютно нове; відповідно, їм потрібно генерувати великі обсяги нових знань. І в таких ситуаціях експериментування — першорядна необхідність. Проте без дієвого захисту інтелектуальної власності ймовірність успіху суттєво зменшується. Тому компанії можуть припинити проведення експериментів та перейти на більш традиційні ринки. У підсумку це призведе до зниження інноваційного потенціалу економіки в цілому.

Що відрізняє Вашу працю від інших досліджень?

Я намагався глибше зрозуміти ідею експериментування та сутність Lean-методології як такої. В основі більшості досліджень, які проводилися в цій сфері, — відносно невелика вибірка даних або окремі кейси. Безумовно, кожний із цих підходів має свої переваги, але таким чином дуже важко зробити статистично значущі висновки. Тому ми інтегрували великі набори даних стосовно того, як компанії проводять тестування, коли вони виводять продукт на ринок та що роблять після цього.

Також поки що немає досліджень, які б вивчали наслідки рішення верховного суду в справі Alice. Думаю, ми зробили це першими. І ще одне. Є два важливі напрями досліджень у сфері стратегії управління: це організаційне навчання і питання appropriability. Але вони розглядаються, здебільшого, окремо. Моя ж праця містить спробу дослідити ці два аспекти у взаємодії.

Що Ви плануєте досліджувати далі?

Буду продовжувати рух у цьому напрямі, аби краще зрозуміти обмеження експериментування — в першу чергу для стартапів, але й також для великих компаній і певною мірою для держструктур. Щонайменше є ще два типи граничних умов для тестування, які потребують подальшого осмислення. Перший — це репутація. Виходячи на ринок із мінімально життєздатним продуктом, його прототипом або першою версією — ви маєте змогу швидко отримати зворотний зв’язок та витягнути з цього висновки. Але негативна інформація, попри свою корисність (вона може спонукати вас відмовитися від невдалої розробки та змінити продукт), все одно завдає шкоди вашій репутації. Я не впевнений, що підприємці (і навіть інвестори) ретельно зважують репутаційні ризики. На мою думку, дуже хорошим емпіричним інструментом для вимірювання репутації є рейтингові системи.

Другий елемент досліджень — детальніше вивчення процесу навчання. Експериментування дає вам шанс отримати нову інформацію, але й також несе в собі певні негативні моменти (загроза імітації та завдання шкоди репутації). Крім усього, висновки багатьох досліджень вказують на те, що навчання — не така вже й проста справа. Ви можете отримати інформацію, але не обов’язково зробите на її основі правильні висновки. Причина цього — велика кількість різноманітних мисленнєвих похибок, які проявляються на рівні окремих індивідів, команд, цілої організації. Багато залежить від структури команди, досвіду її членів, від того, як вони взаємодіють між собою. Ми маємо глибше вивчити процес навчання та зрозуміти — як його оптимізувати для того, щоб експериментування спрацьовувало якнайкраще.

За матеріалами "The Downside of Applying Lean Startup Principles", Knowledge@Wharton.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
24-25 січня 2019
Київ
Я — керівник нового покоління
24 січня 2019
Київ
HR UNIVERSE. Системний курс підготовки HR-менеджерів
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Одна справа. На диво простий рецепт неперевершених результатівОдна справа. На диво простий рецепт неперевершених результатів
Сила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесiСила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесi
Ваш надійний тилВаш надійний тил


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)