ИНТЕРВЬЮ | Janelle Barlow 23 января 2019 г.

Джанелл Барлоу: «Жалобы клиентов — лучшая обратная связь»

Источник: "РБК"

Тренер по общению компаний с клиентами рассказала, зачем нужно провоцировать потребителей на критику, почему бизнесу иногда лучше скрывать свои проблемы от публики и как правильно спускать надоедливого посетителя с лестницы.

Джанелл Барлоу: «Жалобы клиентов — лучшая обратная связь»

«Нельзя терять покупателей, потому что их подберет кто-то другой»

Никто не любит жалобщиков. Почему компаниям важно уметь слушать тех, кто ругает ее продукты?

Все знают, что бизнесу нужна обратная связь от потребителя. Можно получать ее с помощью маркетинговых исследований, но это довольно дорого, а главное — вы не можете быть уверены, что участники дают честные ответы. Но если ваш потребитель настолько расстроен вашим товаром, что не поленился оставить отзыв, — о, вы можете быть уверены, что этот отзыв искренний. Столкнувшись с критикой, средний сотрудник компании, например продажник, начинает злиться: мы сделали такой классный продукт, а эти наглецы его не ценят! На самом деле это абсурд. Люди помогают тебе понять, что не так с твоим продуктом, улучшить его, а ты на них злишься. Жалобы клиентов — лучшая обратная связь, самое надежное маркетинговое исследование на свете. Если вы их, конечно, слышите.

Как правильно реагировать на жалобы?

Правильная эмоция тут — благодарность: «Спасибо, что вы нам об этом сказали!» Не всегда надо оправдываться перед рассерженным клиентом, но всегда надо его благодарить. В большинстве конфликтных ситуаций, которые возникают между клиентом и компанией, сотруднику достаточно быть просто вежливым, чтобы потребитель успокоился и сказал: «Да ничего страшного». Когда человек видит, что его жалобу услышали, большинство реагируют на это с благодарностью — такой клиент зачастую становится даже более лояльным к вам, чем был до конфликта.

Получается, надо идти на поводу у недовольного клиента?

Нет, вам вовсе не обязательно поступить так, как хочет потребитель, — требуется просто выслушать его. Тут работает такой механизм: если человек видит, что его слышат, он уже чувствует себя обязанным вам. Если ваш друг подвел вас, но потом попросил прощения, вы будете относиться к нему с большей заботой, постоянно подчеркивая, что не обижаетесь на него. Тот же самый механизм, как показали исследователи, работает и в отношениях между потребителями и компаниями. Правильно реагировать на критику несложно. Я бы сказала, что проблема как раз в обратном: большинство людей не любят жаловаться. Если вы их чем-нибудь разочаровали, потребители обычно уходят, ничего не сказав, и уже никогда к вам не вернутся.

Какой процент клиентов предпочитает не жаловаться, а тихо уйти?

То, что клиенты редко жалуются, — это только полбеды. Беда в том, что, даже когда мы хотим пожаловаться, мы выбираем не тех людей, которые могут нам помочь. По статистике, собранной IBM, в 96% случаев клиенты обращаются к сотрудникам, у которых нет возможности решить их проблему. Например, я сама часто спорю с сотрудниками таможенных служб в разных странах. Они могут мне даже сочувствовать, но отвечают стандартно: увы, я ничего не могу поделать, менять правила досмотра вещей — не в моей власти. Я говорю: но вы здесь работаете, это ваша организация; сделайте так, чтобы мою жалобу рассмотрел ваш начальник. Обычно они отвечают: о, меня никто не будет слушать. Тогда становится ясно, что у организации огромные проблемы. Хорошая компания сама стремится наладить систему сбора жалоб: рядовые сотрудники делают отчеты о жалобах клиентов и отправляют их наверх для изучения. У таких компаний часто есть специальные коробки в магазинах, куда можно опустить жалобу, или странички на сайтах, где можно оставить комментарий. Да, большинство людей предпочитают молчать, но ничто не мешает самим сотрудникам компании, например продавцам в магазине, напрямую спрашивать посетителей: что мы можем улучшить в нашем сервисе? Многих потребителей требуется провоцировать на критику.

А что компания может сказать недовольному потребителю, если она объективно не может ему помочь, например если она вынуждена поднять цены?

Это проблема, с которой сейчас сталкивается большинство компаний в Америке: компании теряют клиентов из-за роста цен. Тут важно понять: клиент будет недоволен вами, пока вы не объясните, почему приняли такое решение. Например, компания может сказать потребителям: из-за тарифной войны с Китаем мы теперь закупаем материалы для производства наших товаров на 10% дороже, но мы не хотим вас потерять, поэтому подняли цены всего на 5%. Посмотрите, как волшебно поменяется реакция людей! Конечно, часть потребителей все равно не смогут позволить себе ваш товар по новой цене. Но и тут есть выход: «Мы понимаем, что продукт теперь в другой ценовой категории, но мы хотим удержать вас и поэтому предлагаем вам альтернативу — другой хороший товар, который стоит дешевле». Нельзя терять покупателей, потому что их подберет кто-то другой, у кого цены ниже. Сейчас очень трудно привлечь новых клиентов — некоторые компании тратят на это до 50% своей выручки.

Джанелл Барлоу (Janelle Barlow) — президент американского отделения международной тренинговой и консалтинговой компании TMI, автор популярных книг по маркетингу. Среди них — международный бестселлер «Жалоба как подарок» (A Complaint is a Gift), в котором рассказывается, как компаниям следует реагировать на критику со стороны потребителей. Барлоу проводит тренинги в таких организациях, как Всемирный банк, Hewlett-Packard, Chevron, Avon, Philips, Morgan Stanley, DHL и др.

Из-за чего компании теряют покупателей? Что раздражает потребителя больше всего?

Грубое обращение сотрудников с клиентами. Слишком долгое ожидание. Люди ненавидят ждать: когда вы зашли в магазин, а там никого нет за прилавком. Или вы ищете какую-то одежду, а в поле зрения нет консультанта, вы уйдете. Еще люди ненавидят, когда компании не придерживаются своих же правил. Компании любят дезинформировать потребителя: каждый сталкивался со случаями, когда на двери, например аптеки, написано, что она открыта до 17:00, а в действительности продавцы закрывают ее уже в 16:55. Нет, если вы закрываетесь на пять минут раньше, то и напишите, что вы открыты до 16:55, иначе будете получать от клиентов вполне законное раздражение. Безумно раздражают нечеткие инструкции к товарам — люди не готовы искать в интернете, как собрать или включить то или иное устройство. Но я подчеркну, что это самые общие вещи, их легко исправить. А вот чтобы узнать, что раздражает потребителей конкретно в вашем сервисе, вам нужно слушать, что люди говорят именно о вас.

«Если вы обидели клиента, он захочет вас наказать»

Можете привести пример компании, которая разорилась из-за того, что не слышала своих клиентов?

Яркий пример — закрывшаяся в 1991 году Pan American. Когда-то она была одной из крупнейших авиакомпаний мира. Незадолго до конца этой компании один из ее сотрудников рассказал прессе, что персонал Pan Am настолько приучили к мысли, что ее сервис — лучший в мире, что пассажиры просто не смели жаловаться. При этом этот сервис ухудшался год от года: компания то и дело обижала своих клиентов. Например, упомянутый сотрудник был свидетелем ситуации, когда самолет компании, который должен был отвезти пассажиров на курорт, опоздал на целые сутки, а когда наконец добрался до пункта назначения, выяснилось, что сотрудники забыли погрузить в него багаж. Что особенно поразило сотрудника, никто из 500 пассажиров даже не подумал написать жалобу. Люди просто переставали пользоваться ее услугами, предпочитая конкурентов, у которых не было такого самомнения. По странному совпадению через неделю после этого инцидента Pan American объявила о банкротстве. Другой пример — банк Fargo Wells, с которым я когда-то работала. Сотрудники банка общались с клиентами так безответственно, что мне то и дело хотелось разорвать все связи с этим банком. Единственная причина, почему я этого не сделала, — у меня были счета в Fargo Wells, и лично меня банк никогда не обманывал. Но, когда я видела, как построена работа внутри компании, я понимала: если все это выйдет на свет, люди предпочтут забрать свои деньги и хранить их в каких-то менее крупных банках. (В 2016 году Wells Fargo оказался в центре скандала: выяснилось, что сотрудники без ведома клиентов открыли им 2 млн кредитных карт и счетов, чтобы завысить показатели своей эффективности.) Компании не понимают: если вы обидели клиента, он захочет вас наказать.

А наоборот, пример компании, которая существенно улучшила свой продукт или услугу благодаря критике?

Я большой фанат техники Apple. Время от времени мы с другими владельцами устройств этой компании общаемся в специальных группах соцсетей, обсуждая, что нам нравится в их программах и «железе», а что — нет. И я могу заметить, что те недоработки в iPhone и iPad, на которые обратили внимание большинство пользователей, устраняются в следующих версиях этих гаджетов. Вот пример производителя, который слышит своих пользователей, и не случайно именно Apple стала компанией с крупнейшей в мире капитализацией. Кстати, среди причин фантастического взлета технологических компаний есть одна, о которой редко упоминают: большинство из них не выпускают продукт на века — они делают первую версию, потом собирают обратную связь и улучшают свой продукт, снова собирают отзывы и снова улучшают. В результате у них получается удовлетворить гораздо больше покупателей, чем компаниям в других сферах.

А нетехнологическим компаниям что делать?

У них свои способы улучшить сервис. В Америке несколько лет назад авиакомпании изучили тысячи отзывов пассажиров о полетах и увидели острую проблему: многих клиентов компании раздражают грубые соседи, которые затевают стычки в салоне или пытаются лапать пассажирок. Авиакомпании поняли, что законопослушному большинству пассажиров становится все менее комфортно на рейсах, и пролоббировали изменения в законодательстве, чтобы получить возможность применять к хулиганам меры физического воздействия, а также стали тренировать персонал, чтобы тот мог усмирить грубиянов.

А какая компания, по вашему мнению, лучше всего относится к своим клиентам?

Обувной интернет-магазин Zappos. Когда я некоторое время жила в Лас-Вегасе, где у них штаб-квартира, я часто бывала в их офисе и смотрела, как работают сотрудники. О, это удивительные, совершенно безумные люди! Например, у них действует правило: если в клиентскую поддержку обратился человек, оператор не имеет права положить трубку, пока проблема не будет решена. У них был случай, когда работник кол-центра говорил с покупателем восемь часов! Гендиректор Zappos Тони Шей (Tony Hsieh) потом сказал мне: «Я не знаю, как ему удалось обойтись без туалета все это время». В большинстве других компаний все иначе: операторы говорят с клиентом строго оговоренное время, а потом обещают ему перезвонить и часто не перезванивают. Такие компании, как Zappos, задают стандарты в своей индустрии.

«Никакой бизнес не делается для всех на свете»

Популярная поговорка гласит: «Клиент всегда прав». Это так?

Ну, конечно, нет! Клиенты ошибаются точно так же, как и компании. Но если мы видим, что клиент расстроен, то мы не должны его обижать, даже если он неправ. Вежливо объясните ему, почему вы не можете ему помочь. Например: мы очень сожалеем, но билет, которым вы размахиваете у нас перед носом, куплен на вчера, а не на сегодня. Вполне естественно, что вам может не нравиться конкретный клиент. Магазин или офис для предпринимателя как родной дом: если к вам домой вломился грубиян, вам захочется спустить его с лестницы. И некоторые посетители и впрямь этого заслуживают, но выпроводить их надо вежливо: извините, сэр, нам очень жаль вас терять, но мы ничем не можем вам помочь, и следует поискать другое место, где вам смогут помочь. Эта фраза сильно снизит шансы, что он, выйдя от вас, пойдет в Facebook и напишет там пост о том, какая у вас чудовищная компания. Никакой бизнес не делается для всех на свете. Я уверена, что вы, как журналист, хотели бы, чтобы ваши статьи читал весь мир. Но ни одно СМИ не пишет для всех: каждый работает только со своей аудиторией — с теми, кто находит его услуги полезными.

А можно сказать клиенту «нет» и при этом его удержать?

Да. Например, постоянный клиент пришел в ваш бар и злится, что вы отказываетесь продать ему алкоголь в ночное время. Вы, разумеется, не можете нарушить закон. Но вы можете сохранить клиента, предложив ему купить то, что он хочет, в магазине через дорогу.

Бизнес-коучи часто говорят, что компании должны быть честными с клиентами. Если компания оказалась в тяжелой ситуации, как ей не потерять доверие клиентов?

Честным быть надо, но в меру. Большинство покупателей — не биржевые аналитики, которым важны финансовые показатели компании. Чтобы решить, пользоваться ее услугами или нет, они скорее будут прислушиваться к советам друзей. Вообще, не очень умно рассказывать публике все «грязные секретики» вашей компании. Вот свежий пример крупного американского ретейлера Sears. Эта одна из старейших сетей США: она была основана 132 года назад. Несколько лет назад у нее начались финансовые трудности, которые обсуждались в стенах компании. Затем кому-то из руководства пришла идея зачем-то рассказать об этом в прессе. Когда потребители узнали о том, что у Sears проблемы, они стали игнорировать сеть — процесс распада ускорился, и их бизнес просто взорвался изнутри. В октябре компания начала процедуру банкротства. Вот цена необдуманной честности.

Одна из ваших книг посвящена управлению стрессом. Чем так интересна вам эта тема?

Я просто в какой-то момент поняла, насколько опасен стресс для офисных сотрудников. Эволюционно мы, люди, не приспособлены к продолжительному стрессу. Нашим предкам стресс нужен был, чтобы собраться: ты видишь хищника, который к тебе подкрадывается, твои реакции и обмен веществ становятся быстрее, чтобы ты успел забраться на дерево и спастись. Вот почему наша психика может переносить стресс лишь в качестве короткого состояния. Но сегодня стресс повсюду. Человек едет в переполненном метро, переживая, что он опаздывает на работу. Его раздражает вид попутчика, стоящего напротив. По дороге человек купил кофе и пролил его на себя, плюс немного простудился на улице. На работе менеджер выговаривает ему: почему ты явился позже на две минуты? И дома человеку нет спасения от стресса: он включает телевизор и узнает из доклада ООН, что миру осталось 12 лет, чтобы предотвратить климатическую катастрофу. Люди заболевают от стресса, сходят с ума, не спят ночами или просто становятся гадкими в общении. Сотрудники теряют мотивацию работать. Сейчас много внимания уделяется правильному питанию и ЗОЖ, а тому, что надо бороться с постоянным стрессом, — нет. Людям надо постоянно заниматься борьбой со стрессом — например, ездить на море не раз в году, а брать много коротких отпусков в год, чтобы давать себе передышку.

Вы ведете тренинги не только в США и Европе, но и в таких экзотических странах, как Перу или Папуа Новая Гвинея. Проблемы бизнеса сильно различаются по странам?

Конечно, если вы возьмете, например, Венесуэлу, вы увидите, что проблемы, с которыми вынужден справляться ее бизнес, большинству других стран просто незнакомы. Или вот, например, Папуа Новая Гвинея, где многие люди до сих пор живут так, как их предки 100 лет назад. Но ни в одной стране я не находила настолько больших различий, чтобы то, о чем я говорю с местными предпринимателями, не имело бы отношения к их жизни.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
26 февраля — 2 марта 2019
Киев
Специалист по персоналу — SpHR
1-2 марта 2019
Киев
Оценка персонала от А до Я
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджментуЛовушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту
Эффективные письменные деловые коммуникацииЭффективные письменные деловые коммуникации
Шесть столпов самооценкиШесть столпов самооценки
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)