Як бізнесу ефективно керувати хаосом
Автор: Ігор Гайович
Джерело: "НВ Бізнес"
Управління маркетингом у компаніях України є досить суперечливим завданням. Тривалі, стабільні за характером тенденції змінюються швидкоплинною хаотичною зміною бізнес-систем, а також моделей поведінки споживачів.
Виникає питання про можливість впоратися з різноманіттям купівельних звичок і впливів клієнтів на роботу компанії.
Спробуємо порівняти кілька підходів на тему маркетингу та управління цією функцією, а також коротко поговоримо про можливі рішення для керівника, готового мислити на перспективу.
Наш мозок навчений виконувати три базові функції. Перша — відсікати зайве, утримуючи фокус. Друга — узагальнювати, задіювати модель "що/як робити?". І, нарешті, третя і основна для тих, у кого сильна креативна жилка та уява — змінювати в сприйнятті (наприклад, уявити майбутнє вікно в монолітній стіні або нову фіранку на ньому).
Іноді ці функції навіть зводять до двох — вмінню диференціювати і адаптувати сприйняття — зазвичай переконувати себе в тому, що подразник не вартий уваги.
Як це впливає на роботу керівника в маркетингу?
Співробітник на посаді chief marketing officer (СМО) найчастіше має найкоротший життєвий цикл посади порівняно з іншими С-level професіоналами. Водночас, посада тих СМО, які забезпечили продуктивний маркетинг протягом тривалого періоду, розшифровується вже як "chief magic officer" — людина, що відповідає за чудо досягнення за показником доходу.
З одного боку, у СМО виникає постійна потреба звертати увагу на різні зрізи характеристик споживачів. Вони знайомі всім нам:
- Розумні, красиві, щасливі, молоді, багаті — або їхні протилежності.
- Власники гаджетів або ні.
- Використовують гаджет інтенсивно або мало.
- Приймають рішення спонтанно або продумано.
- І багато інших.
З іншого боку, така кількість різноманітних груп споживачів породжує величезні масиви даних. Це змушує шукати способи спростити рішення в умовах постійного дефіциту часу. Для цього застосовують так звані "атрибути-прискорювачі". Їхня мета — спростити сприйняття як споживачами, так і менеджерами під час ухвалення рішень. Що це за атрибути?
- "Відома проблема/свій хлопець (в дошку)".
- "Ти мені — я тобі".
- "Всі так роблять".
- "Навіть наш мер це купив".
- "Скоро закінчиться".
- "Ми вже так робили".
Стандартний метод "прискорення" — це прислухатися до авторитетів — пропагандистам або хейтерам торгової марки, ідеї, компанії тощо. У багатьох відомих і шанованих брендів відсоток протагоністів і антагоністів майже однаковий. Головне, що і перші і другі стимулюють появу емоції — того, що запам’ятовується надовго, що і використовують досвідчені маркетологи.
Однак варто уточнити, що на маркетингові плани і рішення незримо впливає ієрархія в відділі або компанії. Більшість CEO і HR-менеджерів орієнтуються виключно на короткостроковий результат, залишаючи поза увагою процес. Все просто — їм важливі бонуси для вищого керівництва від отриманого результату. Для CMO це означає лише одне — додати "лідів" для збільшення продажів будь-якими можливими способами.
У цьому місці хочеться звернутися до книги Філіпа Котлера (Philip Kotler) "Маркетинг 4.0" (Marketing 4.0: Moving From Traditional to Digital) і його акценті на тому, що "marketing" — це перш за все процес. Про це нагадує закінчення "-ing", що в англійській мові відповідає саме за дію. Котлер, звісно, авторитет, але десь там далеко, за океаном. А всередині компанії хто ж заперечить проти "результат — все, спосіб — ніщо"?
Тепер ми звернемося до ініціативності — особливо важливої риси для всіх СМО. У кожної сторони процесу зовнішнього і внутрішнього маркетингу (за Іцхаком Адизесом) має бути можливість обговорити методи і пріоритети. Адже ми пам’ятаємо, що "якщо не висловлено протилежних думок, то нема з чого вибирати найкращу" (Геродот) і "якщо двоє завжди згодні між собою, значить, думає лише один з них" (Ліндон Джонсон). Однак ці істини в клієнтоорієнтованих домовленостях нерідко спотворюються під тиском стандартних аргументів: "у відділі Х раніше так не робили, це ризик, майже авантюра", "це (не) моя зона відповідальності", "не бачимо причин йти на таке", "немає проблеми в тому, щоб робити прийнято", "що тут думати, пропонувати — вже пробували, не вийшло" тощо.
Ще один аспект пріоритетної функції маркетингу в компанії — детально вивчити зовнішнє оточення споживачів і конкурентів. Також важливо донести це знання своїм колегам. Всім хочеться доводити свої рішення однозначністю відповідей учасників опитувань і коректністю статистичної інформації. Але до дослідницької інформації краще ставитися упереджено і навіть скептично — будь-яку гіпотезу, інформацію або судження "перевіряйте по входу". Однак з огляду на те, що "правда може народити ненависть", скептицизм може так і залишитися незатребуваним.
Якщо дослідження — це вихідна точка процесу, то чи може недовіра до них вплинути на маркетинг-менеджмент? Без сумніву. Невже практично всі висновки і гіпотези щодо споживача — не більше ніж імовірне припущення, залежне від очікувань вищого керівництва? Відповідь у кожної компанії своя.
Як бачимо, очевидних складнощів в організації маркетингу чимало. Оскільки, "попереджений, значить — озброєний", то ситуація не є безнадійною.
Рішення є: не обмежуватися одним протиставленням і з’ясуванням причин-наслідків ("хто винен?"), а потім йти далі в бік синтезу і плану дій ("що робити?").
Успішні приклади ринку показують, що саме цілісний холістичний погляд на маркетинг затребуваний і має шанси на успіх. Методика полягає в тому, щоб об’єднувати в межах певного процесу розвитку всі аспекти і правильно керувати, реагувати, прогнозувати. Це повертає нас до двох функцій мозку — спрощувати і узагальнювати.
Що стосується третьої функції — "змінювати" — то сміливо підключаємо інтуїцію і креатив. Особливо там, де не вистачає результатів зв’язки "аналіз-синтез".
Як же отримати необхідні вміння та навички?
Варто звернути увагу на британський підхід до напрацювання потрібних вмінь. І ось чому.
Британська прихильність до "to discuss", до пошуку більш ніж однієї правильної відповіді, здатна забезпечити справжню силу цілісного розуміння.
Таким чином, у маркетинг-менеджерів є такі варіанти реакції на виклики в умовах ускладнення і видимого хаосу:
- мікромоделювання на основі спрощеного аналізу;
- інтуїтивне ухвалення рішень на основі атрибутів-"прискорювачів";
- розвиток цілісного сприйняття (зокрема через навчання).
Бажаємо читачам зробити свій правильний усвідомлений вибір і успішно його реалізувати.
Про автора:
Ігор Гайович, МВА, PhD сертифікований тьютор Единбурзської бізнес-школи.
|
