КОМЕНТАРІ | Управлінські стилі 13 травня 2019 р.

Як досягти когнітивної багатоманітності в управлінській команді

Схожі освіта та досвід, приблизно однаковий вік, — так в основному виглядали управлінські команди в минулому. Але виклики, які постають перед сучасним бізнесом, є занадто складними і щоб гідно на них відреагувати компаніям потрібні управлінці з різноплановими характеристиками. Про це пише Кім Крістфорт (Kim Christfort), керуючий директор The Deloitte Greenhouse™ у США — інноваційної лабораторії, покликаної просувати управлінські моделі, які є альтернативою «бізнесу як завжди».

Як досягти когнітивної багатоманітності в управлінській команді Сьогодні робота керівника — це балансування на грані, як може здатися, несумісних крайнощів. Потрібно ризикувати і водночас мінімізувати ризики; апробувати нові бізнес-моделі і ефективно функціонувати в межах діючих; витягати вигоди з апробованих підходів і ставити їх під сумнів; забезпечувати поточну прибутковість і інвестувати в освоєння перспективних напрямів. Впоратися з такими викликами не під силу одному індивідові. Компаніям потрібні керівники, спроможні задіяти увесь спектр сильних сторін членів своєї команди.

У більшості груп присутній цілий діапазон робочих стилів, котрі є джерелом когнітивної багатоманітності (різних способів мислення, обробки інформації та вчинення дій). Серед них можна виділити чотири базові типи, якими є «першопрохідці», «охоронці», «рушії» та «інтегратори».

  • Першопрохідці. Тягнуться до нових можливостей. Прагнуть спілкування, схильні до спонтанних вчинків та дій, легко адаптуються до різних обставин. Дуже комфортно відчувають себе на «передніх рубежах», де є можливість тестувати нові ідеї і не бояться ризику, який це неминуче в собі несе.

  • Охоронці. Є протилежністю першопрохідцям. Цінують стабільність та привносять із собою порядок і системність. Практичні, стримані, зорієнтовані на деталі. Не шкодують зусиль, намагаючись забезпечити перебіг подій відповідно до плану. Незмінно обґрунтовують правильність статус-кво.

  • Рушії. Обожнюють складні виклики та генерують моменти, які стають поштовхом до дій. Їм притаманний технічний склад мислення. Спираються на логічні поняття та конструкції; оперують кількісними категоріями. Обґрунтовуючи свою лінію, звертаються до даних. Прямолінійні. Схильні до відвертих конструктивних дискусій. Дуже точно фокусують зусилля на досягненні поставлених цілей.

  • Інтегратори. Знаходяться по протилежному боці спектру по відношенню до рушіїв. Добре вміють об’єднувати як ідеї, так і команди. Не бояться ситуацій неясності — навпаки, почувають себе в них комфортно. Дипломатичні, зорієнтовані на формування стосунків. Здатні до вияву емпатії. Добре вміють читати контекст. На першому плані для них — співпраця та гармонізація дій.

Хоча всі люди являють собою «суміш» цих стилів, у більшості найочевидніше проявляється один чи два. В середньому у великій групі кожний стиль представлений приблизно у 25% індивідів. Щоб активізувати потенціал чотирьох поведінкових стилів, потрібно вчинити наступні кроки.

Визнати цінність різних типів. Те, що всі мислять по-іншому є банальною істиною. Але на практиці дуже легко не «помітити» ці відмінності або, ще небезпечніше, припустити, що інший поведінковий стиль є гірший, ніж ваш. Дотримуючись якоїсь одної поведінкової лінії, яка найкраще відповідає стратегічним завданням компанії, керівники вищих рівнів можуть відкидати альтернативні стилі. Один керівник типу «першопроходець» сказав: «Наша компанія дуже інноваційна — ми просто не можемо дозволити собі мати інтеграторів, які у своїх намаганнях сформувати консенсус уповільнюватимуть темп нашого руху». Проте глибше вивчення ситуації показало, що вміння інтеграторів добиватися прийняття нових ідей було як раз тим, чого бракувало компанії.

Висновок. Це може сприйматися як парадокс, але компанії, зорієнтовані на якійсь один стиль, можуть отримати від альтернативних поведінкових моделей найбільшу користь. Керівник має налагодити взаємодію між відмінними стилями в потрібному ключі та підтримувати в команді стан здорової напруги.

Усвідомити наявність розривів. Швидше за все, у вашій команді немає потрібного балансу всіх чотирьох поведінкових стилів, що негативно позначається на її здатності інтегрувати сильні сторони її учасників. Щоб заповнити пробіл (скажімо, в команді немає першопрохідця), попросіть когось зіграти цю роль, наприклад, на окремій нараді чи в контексті реалізації якогось проекту). Ще один варіант: заохотьте тих, хто має потрібні характеристики в слабо вираженій формі, більшою мірою спиратися на них. У подальшому потрібно розглядати багатоманітність поведінкових стилів як один із головних критеріїв найму топ-менеджерів.

Але навіть якщо у вашій команді є всі чотири стилі, представленість деяких із них може бути недостатньою. У першу чергу тому, що певні характеристики притаманні інтровертам, котрі, як правило, не дуже прагнуть «вв’язуватися в бійку». Ви можете дати таким індивідам чітко визначену роль, у рамках якої вони могли б задіяти свої сильні сторони; або заохочуйте їх першими виступати на нарадах. Бо інакше їхня відмінна від домінуючої думка просто не буде почута — вона зникне в потоці висловлювань більшості.

Висновок. Навіть якщо основні поведінкові стилі не представлені в управлінській команді (або представлені недостатньо), керівник все одно може цілеспрямовано конструювати процес взаємодії топ-менеджерів, з тим аби інтегрувати різнопланові сильні сторони, думки та підходи в єдине ціле.

Змусити когнітивну багатоманітність запрацювати. В команді можуть бути представлені всі чотири стилі, але якщо вони конфліктуватимуть між собою або служитимуть досягненню негармонізованих цілей, ви матимете лише зайвий «головний біль». Тому потрібно створити умови для ефективного функціювання різних особистісних типів. Наприклад, для рушіїв — це чітко сформульовані цілі, для інтеграторів — ширший контекст виконання завдань, для охоронців — наявність достатньої кількості даних; для першопрохідців — можливість «штурмувати» нові ідеї. Наприклад, охоронця можна попросити дослідити ризики, першопрохідця — запропонувати альтернативні варіанти дій, інтегратора — вивчити й структурувати ідеї та пропозиції основних стейкхолдерів. Крім усього, систематично пригортаючи увагу членів команди до відмінностей поведінкових стилів (та наслідків цього), керівник може поступово сформувати в групі довіру і трансформувати колізії, які спричиняють на перший погляд несумісні поведінкові стилі, в конструктивні дискусії.

Висновок. Задіявши повний спектр сильних сторін, які є в команді, керівники додають нові виміри до свого лідерства і при цьому їм не потрібно діяти у неприродний для себе спосіб. Із часом це дозволить покращити динаміку взаємодії в команді та підвищити її продуктивність
.

За матеріалами "Harnessing the Power of Cognitive Diversity on an Executive Team", The CEO Magazine.

Ілюстрація: Depositphotos.com



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
20 грудня 2019
Київ
Результативні продажі по телефону із задоволенням
8-10 січня 2020
Київ
Бізнес-есе. Тотеми на службі бізнесу
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Шкереберть. Як творчий безлад може змінити життя на кращеШкереберть. Як творчий безлад може змінити життя на краще
Напролом. Мистецтво перетворювати перешкоди на перемогиНапролом. Мистецтво перетворювати перешкоди на перемоги
Рік продуктивності. Експерименти з часом, увагою та енергієюРік продуктивності. Експерименти з часом, увагою та енергією


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)