КОММЕНТАРИИ | KPI 14 декабря 2018 г.

Семь способов «наказания KPI-ем»: отечественные практики

Автор: Татьяна Пашкина, HR-эксперт портала rabota.ua
Источник: ПроHR

Давно вошедшая в обиход эйчаров аббревиатура KPI (Key Performance Indicator) пришла к нам из международных компаний как инструмент анализа эффективности определенной деятельности и достижения поставленных целей. Тем не менее, в отечественных реалиях они приобрели невиданные, иногда весьма извращенные формы — и иногда из инструмента развития и роста превращаются в наказательно-устрашительный инструмент. Как это сотворить? Мы нашли несколько вариантов. Не повторяйте эти ошибки.

Семь способов «наказания KPI-ем»: отечественные практики

1. KPI «по наследству»

Водится в крупных компаниях. Со вступлением в должность вместе с должностной инструкцией как шампунь «2в1» передаются эти самые KPI. Иногда пять лет подряд — как консультанты написали.

2. KPI «от шефа»

Это когда ваш начальник решил, что он лучше вас и вместо вас знает, как и почему вы достигаете целей. И поэтому сочинил ваши KPI единолично — а вам нужно «просто подписать». Встречные предложения и компромиссы неуместны. Просто благодарите. Можно не кланяться.

3. KPI-«отсебятина»

Обратная ситуация — шефу некогда, поэтому должностную инструкцию, положение о подразделении и KPI вы пишете сами. Радуетесь в самом начале, «получаете», когда обсуждаете результаты.

4. KPI from Head Office

Главный офис компании присылает свою версию KPI «из далекой страны с любовью», и их переводят и пытаются приспособить к отечественным реалиям. Иногда смешно, иногда грустно. Не всегда совпадает с текущими реалиями. Иногда напоминает фильм «Кин-дза-дза».

5. KPI как попытка оптимизации бизнес-процесса

А не как результат оптимизации бизнес-процессов. В том числе и по зарплате: «волка ноги кормят». Достаточно распространенное заблуждение — чтобы быстрее «допилить» бизнес-процесс, надо «усилить» его KPI. Выглядит как попытка смешать красное и густое.

6. KPI как квест-комната

Cложные и непрозрачные. Как правило, это уже третий-пятый-двадцатый вариант оптимизации — с учетом предыдущих попыток внедрения KPI, отработки «грабель» в формате — выполняется персоналом на минимуме усилий. Или только то, что написали в KPI. И такая циклическая оптимизация KPI — как гонка вооружений, кто кого перехитрит.

7. KPI «с условием»

Например, в продажах объем продаж засчитывается, если: дебиторка не меньше установленного процента или суммы, если маркетинг потратит на продвижение торговой марки бюджет не более, если логистика составит не более… и т.д.

Таких вариантов, если посидеть-повспоминать, можно написать не один десяток. «Перегибы на местах» случаются с незавидной регулярностью, большие и разные. Первопричиной такого вселенского зла является попытка упрощения управленческой функции и минимизации ее проявлений.

Система KPI внедряется более успешно, если планирование и анализ деятельности осуществляются на основе результатов, нужных бизнес-системе. То есть показатели не выдуманы абстрактно, а работают в бизнес-процессе, который закрепляет необходимую системе деятельность. При этом бизнес-процессы, составляющие эту бизнес-систему, взаимосвязаны, не противоречат и не дублируют друг друга. Это если мы говорим о бизнес-стратегии компании. Ведь в любой компании у топ-менеджеров есть два базовых инструмента управления — стратегия и культура.

Стратегия — это план, четко определяющий конкретные цели, методы их достижения, показатели эффективности и критерии оценки успешности проектов и, в том числе, личного вклада в этот успех.

Культура — это система разделяемых коллективом традиций, представлений, правил (неписаных в том числе), которая задает стандарты поведения сотрудников, в том числе в ситуациях, не описанных в планах и регламентах. Культура не только подкрепляет формальные правила и законы, но и снижает уровень неопределенности. А еще она задает нормы поведения в сложных ситуациях, когда у сотрудника нет возможности свериться с правилами или обратиться к руководству.

И если мы вернемся с этими двумя инструментами управления к нашим KPI, становится очевидным, что этому показателю мало быть просто индикатором фактически достигнутых результатов. Ведь при таком формальном подходе результат затмевает цель, которую нужно достигнуть. И если подчиненный не понимает, каких целей нужно достигнуть, если они никак не соотносятся с его личными целями, вводить самые красивые аббревиатуры непродуктивно и бессмысленно.

Десять лет назад подсчитали, что только 10-15% проектов по внедрению KPI приносят хоть какую-то результативность. Полагаю, за последующие 10 лет мы не слишком в этом преуспели. Мы все время пытаемся упростить управление персоналом и достигаемыми им результатами. В случае с KPI мы хотим уложить их деятельность в простое уравнение «достижение результата=деньги». А оно не работает. Или работает, но не так, как мы планируем. Например, достижение целей не всегда идет оптимальным маршрутом. Системы целеполагания искажают модели поведения. Персонал норовит «исполнить» KPI с минимальными трудозатратами. Идет постоянный торг за цифру — ибо в KPI норовят «впихнуть невпихуемое» — либо соседские зоны ответственности, либо части бизнес-процесса, на которые исполнитель никак не влияет. Поэтому необходим постоянный «тюнинг» показателей.

Важный момент: нынче в большинстве случаев время с момента согласования KPI до даты его реализации — это «мертвая зона» для руководителя. Нечего сказать, ничего не хочется делать — нужно ждать выполнения показателей. Идет такая себе роботизация управления. Проверка циферок в таблицах показателей, презентациях подчиненных, базах данных аналитиков. Руководитель — просто транслятор выполнения или невыполнения показателей из этих табличек, этакий Excel-босс. Такой подход и дает результат в тех самых 10-15% проектов внедрения KPI.

Что делать? Как оптимизировать процесс?

Как правило, редко кто из сотрудников и еще меньшее количество их руководителей понимают, какое действие приводит к достижению результата. Только устойчивая связь в голове сотрудника между действием, которое он осуществляет, результатом, которого он достигает, и вознаграждением, которое он за это получает, делает систему KPI устойчивой. Поэтому нам важно сделать достижение нужного результата осознанным. И важно, чтобы сотрудник не только получил вознаграждение за достигнутый результат, но и сделал правильные выводы на будущее. Человек и так кайфует от достижения результата. Поэтому «правильный» KPI — это не только вознаграждение, но и подкрепление правильного поведения. Цель вознаграждения в этом случае — усилить эффект осознанности. Сведение вознаграждения просто к цифре минимизирует усиление эффекта.

Нынешняя система KPI не предполагает диалога — просто постановка целей. Но осознанность поведения появляется только в результате диалога. Важно проговорить с сотрудником всю модель поведения и цепочку закономерностей — действие-результат-вознаграждение. И правильно понимать — как транслировать цели руководителей в задачи их подчиненным — что, когда и как нужно сделать. Грамотно сформулированные цели способствуют их достижению больше, чем предлагаемые вместе с плохо описанными целями большие деньги. Наоборот, такая мотивация «убивает» творчество и самостоятельную работу, независимость действий. Осознанная деятельность более результативна.

Да, такие диалоги требуют от руководителя большего количества ресурсов. Конечно, времени — на проговаривание целей в начале проекта, а не на тушение пожаров в его ходе. И требуют знаний — кто и чем занимается, что у него получается лучше и почему. И умения настроить диалог о правильном поведении с правильной эмоцией, без потери заинтересованности и с усилением осознанности. А это предполагает доверие. Доверие, которое долго взращивается, но дает потрясающие плоды. Готовы начать?

Иллюстрация: Depositphotos.com




comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
26 февраля 2020
Киев
Активные продажи: система гарантированного привлечения клиентов
27-29 февраля 2020
Киев
Школа логистов LOGISTICMASTER 2.0
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряженияОсознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения
Эффективные письменные деловые коммуникацииЭффективные письменные деловые коммуникации
Как лгать при помощи статистикиКак лгать при помощи статистики


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)