КОММЕНТАРИИ | Эффективность команд 15 февраля 2016 г.

«Больше пяти не собираться!»: законы Паркинсона в XXI веке

Источник: "Идеономика"

Первый вопрос, который задают Роберт Саттон (Robert Sutton) и Хагги Рао (Huggy Rao), когда видят неэффективную работу — «сколько людей в вашей команде?». Саттон и Рао — профессора Стэнфордского университета и консультанты по менеджменту, которые уже много лет изучают причины непродуктивности в бизнесе. Почему больше не значит лучше, они объясняют в своем посте, опубликованном в блоге Google Re:Work.

«Больше пяти не собираться!»: законы Паркинсона в XXI веке
Иллюстрация: Shutterstock
В 1957 году британский историк и сатирик Сирил Норткот Паркинсон цинично обрисовал работу типичного комитета: все начинается, когда в комитете четыре-пять человек, потом он разрастается до девяти-десяти, а когда людей становится больше двадцати, совещания превращаются в пустую трату времени.

В конечном счете, всю важную работу выполняют четыре-пять человек между совещаниями. Как подтверждают многие исследования, больше людей — не значит лучше. Посвятив почти полвека изучению эффективной работы людей в команде, покойный гарвардский исследователь Ричард Хэкмен (Richard Hackman) заключил, что для большинства задач оптимальный размер команды — 4-6 человек, что ни одна рабочая команда не должна включать больше 10 человек, и что по мере увеличения размера команды проблемы с эффективностью работы и межличностные проблемы нарастают экспоненциально.

Эти проблемы возникают, потому что в больших командах на отдельных людей падает слишком большая «когнитивная нагрузка». Группа растет, и каждый ее член посвящает все больше времени координационной рутине и все меньше времени реальной работе, все больше отдельным людям приходится встречаться неформально друг с другом (что создает новые возможности для ошибок и неверной коммуникации). И поскольку каждый человек должен делить свое внимание между множеством коллег, социальные связи в команде ослабляются, и это провоцирует конфликты.

Мелисса Валентайн (Melissa Valentine) и Эми Эдмондсон (Amy Edmondson) изучили службу скорой помощи в одной крупной больнице и показали преимущества небольших команд. Три десятка врачей и медсестер, которые работали в этой службе, поделили на несколько групп по шесть человек, во главе каждой стоял старший врач. После перемены информация о пациентах стала передаваться быстрее, она была точнее, а личные отношения улучшились. В небольших командах меньше замешательства и дискомфорта по поводу того, к кому обращаться за помощью и новостями.

Одна медсестра сказала: «Теперь люди гораздо больше чувствуют ответственность друг друга. Я увижу, если моя группа работает не очень, и задумаюсь — а где наш врач? И ему придется отвечать передо мной. Доктора, в свою очередь, спрашивают: «Где мои медсестры, с кем мы сегодня работаем?» Люди редко задавались такими вопросами, пока не появились эти небольшие группы. Врач мог спросить «Какая медсестра работает с этим пациентом?», а не «Где мои медсестры?»

Работа пошла гораздо эффективнее. Валентайн и Эдмондсон изучили данные по 160 000 пациентов за шесть месяцев до создания малых групп и через год после этого. После появления групп время работы со средним пациентом сократилось на 40%, с 8,3 часов до 5,3 часов, а нагрузка на работников не увеличилась. И для пациентов это большая разница: не восемь часов в больнице, а пять.

Опять-таки, стоит подчеркнуть, что больше людей — не значит лучше, особенно если речь идет о размере команды. Но некоторые организации поощряют создание раздутых команд, где неправильно расставлены приоритеты, и менеджеры получают выгоды, когда их отделы крупнее. И когда в компаниях нам жалуются на бессмысленные конфликты, безразличие, неправильные решения, срываемые дедлайны, мы первым делом спрашиваем: «А сколько людей в вашей команде?». Если их больше пяти-шести, и уж тем более больше десяти, элементарная оптимизация приносит потрясающий результат. Как показывает исследование Валентайн и Эдмондсон, лидеры становятся продуктивнее, эффективность работы растет, трения исчезают. И сотрудники становятся друзьями.

По материалам "Many hands may not make light work", The Water Cooler.




comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
25 сентября — 10 октября 2020
Киев
ШКОЛА ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА. Управленческий учет. Показатели эффективности. Бюджетирование. Анализ компании. Менеджмент. Мотивация
28 сентября — 2 октября 2020
Киев
Интенсив «Школа современного нормирования»
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Суперкомплект «Год личной эффективности»Суперкомплект «Год личной эффективности»
Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряженияОсознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения
Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. СделайПравило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжные обзоры, авторские тезисы и ценные мысли из бизнес-книг. Подписывайтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Спасибо, я уже подписан(-а)