Баланс парадоксов и инноваций
Лавировать между парадоксами ежедневной реальности удается далеко не каждому менеджеру, и только единицы могут похвастаться умением находить оптимальные решения, удерживая баланс.
 Иллюстрация: Shutterstock |
Да, кстати, еще одно: каким образом максимизировать результаты за квартал и в то же время делать то, что необходимо будет бизнесу через пять лет? Это тот вопрос, который Джек Уэлч (Jack Welch), экс-генеральный директор General Electric, считает «дедушкой всех управленческих парадоксов». Он же и предлагает ответ: «Добро пожаловать в менеджмент!», ведь быть лидером — означает каждый день искать баланс.
Искать баланс... Звучит красиво и в духе модных управленческих теорий. Но ежедневно лавировать между сплошными дилеммами и парадоксами удается далеко не каждому менеджеру. Более того, лишь единицы могут похвастаться этим умением. Тем не менее в современном мире бизнеса ты или лидер, или неудачник. Либо балансируешь, будто едешь на велосипеде через тонкую кладку, переброшенную через бурную горную реку, либо падаешь в эту самую реку. Вместе с велосипедом.
Эффективное управление в мире парадоксов
Бизнес соткан из парадоксов. В нашем мире нет однозначного ответа ни на один вопрос. И нет одного-единственного способа стать эффективным менеджером. Однако Линда Хилл (Linda Hill), профессор Гарвардской бизнес-школы, утверждает, что любой менеджер рано или поздно сталкивается с четырьмя главными управленческими парадоксами.
1. Поддержка индивидуальных отличий членов команды и в то же время поддержка коллективной идентичности и целей.
Эффективная команда — такой себе пелетон, в котором каждый игрок — самодостаточная личность с собственным мнением, стилем, подходом и амбициями. Но, несмотря на то, что каждый в команде — сильная и яркая личность, всеми движет одна общая цель. Вместе с тем, когда у каждого члена команды есть свое мнение, стиль, подход и амбиции, сложно направить всю команду в нужном направлении и как можно быстрее сориентировать ее на достижение цели. И именно менеджер должен найти выход из подобной ситуации: как создать разноплановую команду, которая действует согласованно, четко и быстро.
2. Стимулирование сотрудничества между членами команды и в то же время стимулирование внутренней конкуренции.
Для того чтобы люди могли максимально реализовать свои таланты и способности, необходимо создавать культуру корпоративной честности и доверия. Однако тут возможны две крайности. С одной стороны, вы рискуете, что люди забудут о том, что в конечном итоге компания должна зарабатывать деньги, а не заботиться о взаимном душевном комфорте. С другой — именно конструктивная критика и споры рождают лучшие продукты или решения до тех пор, пока они не несут в себе ничего личного. Как только кто-то начинает критиковать не идею, а ее автора, компания попадает в другую крайность: часто в звездной команде, где каждый мечтает стать №1, коса находит на камень. В такой момент люди забывают о «великой» цели и концентрируются не на том, как обойти команду-конкурента, а на том, как нейтрализовать парня за соседним компьютером. Стресс, эмоции, склоки, дрязги... Опять же возникает вопрос: как стимулировать здоровую конкуренцию идей в компании и при этом не дать людям загрызть друг друга?
3. Фокусирование на результатах и в то же время фокусирование на обучении и развитии.
Мы, менеджеры, хотим видеть результат уже завтра. А лучше вчера. Как говорит Джек Уэлч, «выжать лимон». Однако менеджер должен думать и о долгосрочной перспективе — стратегии компании, развитии персонала, создании команды. Общеизвестно, что определенную задачу необходимо ставить перед человеком, который на 80% готов к ее выполнению (с точки зрения компетенций и знаний). Такой подход позволяет подтянуть сотрудника, повысить его личную управленческую планку и, естественно, мотивировать команду. Но это повышает риск ошибок. Вопрос в том, как добиться моментальных результатов от людей и при этом учить их на собственных же ошибках.
4. Использование управленческих полномочий и в то же время использование автономии и индивидуальных решений членов команды.
Где оканчивается зона контроля лидера и начинается зона автономии команды — непростой вопрос даже для этой самой команды с этим самым лидером во главе. В действительности четко разграничить эти зоны практически невозможно — ведь в эффективной команде лидер в какой-то момент берет на себя больше, а в какой-то момент он просто уходит в тень и наблюдает за своей командой.
Менеджмент — это постоянный поиск баланса между корпоративным и личным, мечтами и реальностью, командой и лидером, рутиной и инновациями |
Для каждого из вышеперечисленных парадоксов нет готового однозначного решения. Конечно, у вас есть определенная точка, в которой вам максимально комфортно эффективно выполнять свои функции. Однако ваша команда, ваш бизнес, организационная культура вашей компании заставляют корректировать ваш стиль менеджмента, словно управленческие эквалайзеры. И в зависимости от того, какую музыку вы играете в данный момент, вы меняете положение регуляторов. Такой «звукорежиссерский» подход к менеджменту требует умения адаптироваться к определенной ситуации. А значит почувствовать, прислушаться и захотеть понять, когда важно кое-где добавить авторитаризма, когда поспособствовать повышению конкуренции в команде, когда кому-то простить ошибку, а иногда — напротив.
Эффективное управление в мире инноваций
Источником противоречий и парадоксов может быть не только окружающий мир, но и внутренний мир вашей компании. Исследования Михая Чиксентмихайи (Mihaly Csikszentmihalyi), известного психолога из Чикагского университета, свидетельствуют о том, что особо одаренных творческих людей отличает личностная многогранность. Инноваторы мыслят и действуют не так, как другие, благодаря тому, что они объединяют в себе качества, сегрегированные у большинства людей. Проще говоря, в них проявляется весь спектр, казалось бы, противоречивых качеств, которые только могут быть в человеке.
1. Творческие люди полны физической энергии. В то же время они часто бывают спокойными и умеют отдыхать.
Креативный человек — не вечный двигатель, несмотря на то, что может излучать энергию даже после двух бессонных ночей во время очередного управленческого аврала. Секрет и прост, и сложен одновременно: распределение энергии. Независимо от источника энергии — генетическая предрасположенность или внутренний генератор — креативные люди не всегда полны сил и энергии. Просто на какой-то день они ощущают необходимость подзарядить батареи. Однако креативные люди умеют собрать волю в кулак и сконцентрировать силы и энергию в необходимый момент.
2. Творческие люди умны, и в то же время наивны.
Это качество — просто интеллектуальная бомба. Дело в том, что выделяют два типа мышления — конвергентное и дивергентное. Конвергентное мышление позволяет решать конкретные рациональные проблемы, которые могут иметь только один правильный ответ. Дивергентное мышление позволяет находить неоднозначные решения, генерировать идеи и подходить к одной проблеме с разных сторон. Однако нельзя сказать, что какой-то из этих двух типов лучше или хуже. Ведь без дивергентного мышления не создать идей, а без конвергентного мышления невозможно отделить зерна от плевел. Человек, способный выдавать на-гора невероятные идеи и выбирать лучшую из них, — просто находка!
3. Сочетание шаловливости и дисциплины/ответственности и безответственности.
Звучит немного странно. Тем не менее определенная дерзость мысли необходима для того, чтобы находить интересные проблемы и пустые ниши, генерировать идеи. Как в компьютерной игре, перескакивать с уровня на уровень, из одной комнаты в другую — и получать от этого удовольствие. Однако когда появляется что-то, что нужно воплотить, создать, построить, необходимо включить рубильник ответственности и самозабвенно работать до 37-го пота. Успех — это классная идея плюс безумно долгая и тяжелая работа над ней.
4. Творческие люди балансируют между воображением и фантазией, с одной стороны, и укорененным чувством реальности — с другой.
Мы часто говорим о гениальных картинах или музыкальных произведениях, что они будто бы не из этого мира. И это правда, ведь творческие люди умеют абстрагироваться от реальности, при этом удерживая эту самую реальность «в уме». В отличие от людей, которые не могут похвастаться инновационностью, креативные люди оригинальны, но при этом не эксцентричны.
5. Творческие люди умудряются быть и экстравертными, и интровертными одновременно.
Если попросить вас нарисовать портрет Нобелевского лауреата по физике или по литературе, либо гениального композитора — не важно, вы наверняка создадите образ эдакого отшельника с задумчивым взглядом. И это логично, ведь творить можно только тогда, когда не звонит телефон, не вбегают по очереди сотрудники за советом и каждый час каждого дня в календаре не расписан на месяц вперед. Другими словами, эффективно творить можно, только уединившись. Однако любая идея — независимо от того, идет ли речь о художественном произведении или о стратегии компании — требует почвы, удобрений и полива. Идеи не приходят из вакуума — они рождаются благодаря общению с другими людьми, новым впечатлениям и пониманию того, что делают другие люди в других сферах.
6. Творческие люди скромны и горды одновременно.
С одной стороны, им действительно есть чем гордиться — они смогли перевернуть свою отрасль, создать что-то ранее немыслимое. С другой — они отдают себе отчет в том, что нет смысла ходить, задрав нос, хотя бы по той простой причине, что их открытие во многом базировалось на работе их предшественников. Не говоря уже о том, что многие из творческих людей склонны к самобичеванию и дотошному анализу своих проколов.
Идеи, способные изменить мир, рождают светлые головы, которые априори полны парадоксов |
7. Творческие люди в какой-то мере уходят от гендерных стереотипов в том смысле, что творческие женщины стараются доминировать и быть более жесткими, в то время как творческие мужчины — более чувствительны и менее агрессивны.
Данное качество удваивает многогранность таких людей. Выходит, что сложность натуры творческих людей включает вдвое больший спектр инструментов, ведь в нужный момент они могут использовать качество, присущее противоположному полу.
8. Творческие люди — традиционалисты и консерваторы. В то же время они революционеры.
Креативные люди считаются нигилистами, революционерами и «оторванными типами». Однако невозможно радикально изменить что-то, в чем вы ничего не смыслите и чего не цените. Доскональное знание предмета позволяет разглядеть возможность для улучшений или даже целой революции. Ведь для того чтобы развернуть компанию или отрасль в другую сторону, важно понимать, чем живут эти люди, что ими движет, что они ценят, а что — нет.
9. Несмотря на то, что творческие люди с большим воодушевлением относятся к своей работе, они вместе с тем могут быть очень объективными по отношению к ней.
Весьма важно, занимаетесь ли вы делом своей жизни. Если да, то энергия, вдохновение, энтузиазм обеспечены на достаточно длительное время. Однако не менее важно, способен ли человек быть объективным по отношению к делу своей жизни — воспринимать критику, прислушиваться к мнению других, что-то менять.
10. Открытость и чувствительность творческих людей нередко заставляет их страдать, чувствовать душевную боль и в то же время получать огромное удовольствие от работы.
Инноваторы — люди, получающие удовольствие от процесса создания и от самого результата. Можно сказать, творчество ради творчества. Однако когда искренне любишь то, что делаешь, не можешь оставаться безразличным к тому, что появляется в твоей сфере деятельности. Тем более, если эта новинка далека от идеала или вообще явная халтура. Плохо сконструированный механизм, безвкусная картина или неквалифицированная услуга способны не просто испортить день, но и причинить боль тонкой душе инноватора. Ведь каждый борется за то, чтобы его сфера деятельности становилась лучше день ото дня. А если в это вложены долгие годы труда и душа, а всем, в принципе, на это наплевать, то как здесь оставаться спокойным?..
Идеи, способные изменить мир, рождают светлые головы, которые априори полны парадоксов. Без «южного полюса» невозможно создать и развить идею, а без «северного» — воплотить ее в жизнь и донести до всех. Инноваторы — люди, умеющие балансировать между двумя полюсами и переноситься с одного на другой в нужный момент.
Как в споре рождается истина, так и среди парадоксов приходится принимать управленческие решения. Менеджмент — это и есть ежедневный поиск определенной оптимальной точки. Сегодня это одна точка, а завтра другая — управленческое равновесие не бывает статичным.
Но, как метко пишет Линда Хилл, «не уверена, можно ли научить человека менеджменту. Это — как езда на велосипеде. Вы можете научить его основным движениям. Вы можете обучить теории езды на велосипеде: сначала взобраться на него, схватиться за руль, начать крутить педали и доехать по дорожке во-о-он до того дерева. Но вы все равно не научите балансировать. Можно ли научить этому? Вряд ли. Вы можете дать теорию и научить работать над индивидуальными навыками. Но до тех пор, пока человек не сядет на велосипед, не поедет и не упадет несколько раз, он не будет знать, что это такое — езда на велосипеде».
А баланс... Не стоит думать, что вы найдете баланс, а потом... А потом достигнете управленческого счастья и превратитесь в гуру менеджмента. Поиск баланса — это не цель. Поиск баланса — это и есть менеджмент. Посему надо научиться получать удовольствие от ежедневного поиска баланса. И в какой-то момент вы действительно достигнете баланса!