КОМЕНТАРІ | Agile-трансформація 5 липня 2018 р.

Етапи переходу до agile-організації

Якими є основні етапи переходу до організації типу agile і що потрібно зробити в рамках кожного з них? Про це пишуть представники компанії McKinsey Ваутер Агхіна (Wouter Aghina), Карін Ахлбек (Karin Ahlbäck) та Аллан Єніке (Allan Jaenicke).

Етапи переходу до agile-організації Процес переходу до agile-організації складається з чотирьох етапів. Це оцінювання стану готовності до трансформації, експериментування, масштабування та безперервність розвитку. Дослідивши десятки організацій, котрі здійснили такий перехід, фахівці McKinsey виявили базові запитання, на які необхідно відповісти в рамках перших трьох фаз.

Етап 1. Оцінювання стану готовності до agile-трансформації

  1. Чи всі працівники чітко розуміють зміст мети та стратегії організації?

  2. Чи є в компанії стандартні підходи до здійснення критично значущих видів діяльності?
  3. Якщо подивитися на ролі, сфери відповідальності та права щодо прийняття рішень — чи можна сказати, що все це чітко визначено в масштабі цілої організації?

  4. Наскільки швидкими, зрозумілими та дієвими є процеси загального управління і прийняття рішень?

  5. Чи є в керівників спільне розуміння того, чому потрібна трансформація? Чи є рамковий план — як саме перехід до структури типу agile уможливить досягнення бажаних бізнес-цілей?

  6. Якою мірою керівники (в першу чергу представники вищих щаблів) володіють навичками, потрібними для планування, створення та управління agile-організацією? Чи є в них відповідне ставлення та здатність мислити категоріями agile?

Якщо ви відповіли «ні» на хоча б одне із наведених вище запитань, то, перейшовши до фази «експериментування», мусите паралельно працювати над «добудовою» основ.

Етап 2. Експериментування

  1. Чи досягнуто згоди серед керівників щодо бажаного результату експериментів/пілотних проектів?

  2. Чи вибрано один або більше експериментальних проектів для потенційної реалізації? Чи має кожний із них достатнє кадрове/ресурсне забезпечення, для того щоб в умовах його автономної реалізації досягти бажаного результату?

  3. Як сприймають проекти топ-менеджери? Проаналізуйте ділянки, на які експериментальні проекти матимуть найбільший вплив. Чи керівники цих напрямів усвідомлюють потребу трансформацій, розуміють їхню суть? Чи готові вони «купити» ідею експерименту та, відповідно, надати йому потрібну підтримку?

Якщо ви відповіли «ні» на будь-яке з цих питань, то мусите усунути виявлені пробіли ще до того, як розпочати заплановані експерименти. Якщо всі відповіді позитивні — можна переходити до етапу «масштабування». При цьому ви можете паралельно продовжувати реалізовувати експериментальні проекти.

Етап 3. Масштабування

Під час реалізації експериментальних проектів, оцініть ступень готовності до фази «масштабування». Для цього можна використати наступні питання.

  1. Чи завершено успішно одну масштабну пілотну ініціативу (або серію невеликих проектів), на прикладі якої було продемонстровано бажані результати?

  2. Чи є загальний план переходу із актуального до бажаного стану, який би сприймався організацією як реалістичний?

  3. Чи прийняло керівництво ідею повномасштабної agile-трансформації?

Здійснюючи масштабування, постійно повертайтесь до наступних питань:

  • Чи впроваджених змін достатньо для того, щоб досягти бажаних бізнес-цілей?

  • Чи стали ми повноцінною agile-організацією? Це стосується не лише операційної моделі, але й поведінки менеджменту та персоналу.

Якщо ви дали стверджувальні відповіді на ці питання — час сфокусуватися на наступному етапі: на безперервному розвитку agile-організації, що означає постійне вдосконалювання вашої операційної моделі у відповідь на нові й нові вимоги, які висуває бізнес-середовище.

За матеріалами "The path to agility: a staged approach", McKinsey & Company.

Ілюстрація: MOQOM / Shutterstock.com



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
21 листопада 2018
Київ
XI Форум HR-Директорів
22-23 листопада 2018
Київ
Комплексне управління логістикою
28 листопада 2018
Київ
Фінанси для керівників та нефінансових менеджерів

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеиМуза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи
Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатетьКак работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатеть
Как писать так, чтобы вам доверялиКак писать так, чтобы вам доверяли
Як управляти собою. Класика Harvard Business ReviewЯк управляти собою. Класика Harvard Business Review
Футбол как модель бизнеса. Уроки бизнеса изнутриФутбол как модель бизнеса. Уроки бизнеса изнутри


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)