Антикризисный менеджмент: техника швейцарской армии

Автор: Жанна Крючкова
Источник: ЛіГА.Бизнес

Можно ли заранее подготовить компанию к кризису, почему важно знать теорию и иметь план A, B, C, D под разные сценарии.

Все кризисы цикличны, и время между ними сокращается. Для компании это тест на корпоративное управление. Готовность к кризисам должна быть заложена в стратегии развития любого предприятия. В проблемные времена важны скорость принятия решений и дисциплина их исполнения. Поэтому, помимо импровизаций, должны быть планы и четкие инструкции. Если менеджмент не предвидит кризис, то это вопрос к менеджменту.

Тест на корпоративное управление

В сложные периоды предприятие становится похоже на армию. Когда я проходила курс Executive MBA в бизнес-школе IMD, у нас был отдельный модуль по кризис-менеджменту, который мы проходили в швейцарской армии. В университете нужно было зубрить латынь, а в швейцарской армии — технологии действия в кризис.

Одна из них называлась "5+2", и ее базовыми элементами были: понимание проблемы, оценка ситуации, принятие решений, план действий, приказы.

Тут важен каждый пункт. Потому что, если мы что-то пропустим, оно потом нас неизбежно догонит.

Например, мы можем озвучить план действий менеджерам, но пренебречь формализацией, и решения могут быть неверно услышаны и исполнены. Как известно, "каждая великая стратегия рушится в момент исполнения".

Штаб оперативного реагирования

Как реагировать на кризис? Сначала создается штаб оперативного реагирования. Кто может войти в этот штаб? Это звездный час не только для лидера организации, но и для поддерживающих функции компании сотрудников: финансистов, HR, IT, юристов, PR, специалистов по безопасности.

Финансистам необходимо задать вопросы: "Что у нас с ликвидностью? Какой прогноз на ближайший квартал".

У IT спросить, в порядке ли инфраструктура, есть ли доступ к информации для принятия решений, защищены ли мы, потому что во время кризиса увеличивается количество кибератак.

У HR — можем ли мы поступать рациональным и гуманным путем. В это время юристы следят за соблюдением законов и за тем, чтобы менеджмент не перестарался в своих решениях. А профессионализм PR-службы может стать определяющим, потому что во время кризиса возрастает важность коммуникаций внутри компании и за ее пределами.

Сценарий A, B, C, D

Алгоритм реагирования и создания планов должен быть встроен в корпоративное управление. Когда стало понятно, что будет введен карантин, мы в компании оперативно провели Наблюдательный совет, на котором рассмотрели разные сценарии развития событий.

Директора наших предприятий знают, что должен быть план A, B, C, D под разные сценарии: оптимистичный, реалистичный, пессимистичный и "все пропало".

Меня иногда спрашивают: "Зачем прорабатывать очень плохой сценарий?". Это снимает неопределенность и страхи перед тем, что мы не знаем, как действовать, если обстоятельства повернутся наихудшим образом.

Я оптимист и верю в план А, но мне интересно поразмышлять, что мы будем делать, если нет — и этот план должен быть готов. Воспринимаю это как игру.

Помните диалог из мультфильма "80 дней вокруг света?": "— Есть ли у вас план, мистер Фикс? — Есть ли у меня план? Есть ли у меня план? Да у меня целых три плана".

Что нужно предпринять в кризис?

Есть несколько правил, которые подойдут практически к любой индустрии:

• Переходим от децентрализации к централизации. Важны приоритеты, скорость принятия решений и дисциплина исполнения.
• Фокусируемся на денежных потоках, но не на прибыли. Фраза "Cash is king. Profit is your opinion" актуальна как никогда.
• Планируем операционные расходы, исходя из операционных доходов. Управление финансами выходит на первый план; основной фокус ставится на тактическое планирование на 1-3 месяца.
• Не инвестируем. Острая нехватка финансов оставит право на существование только реальным инвестиционным проектам.
• Поддерживаем динамическую среду. Концентрируемся не на результатах, а на процессах и повышаем их качество. По возможности не останавливать процессы — перезапуск с нуля дается сложнее.

Можно ли заранее подготовить компанию к кризису?

Лидерство во время кризиса определяется трансформационным ресурсом, которым обладает компания. Предприятия с лучшим корпоративным управлением и корпоративной культурой более устойчивы во времена кризиса. Они легче переносят стресс.

Рекомендую каждому руководителю периодически устраивать себе экзамен — проходить аудит на организационный дизайн.

Например, по модели Джона Гэлбрейта (John Galbraith), куда входит стратегия, структура, процессы, KPI, вознаграждение и оценка компетенции сотрудников. Те компании, которые обращают внимание на теорию и проверяют, все ли у них в порядке с точки зрения теории, будут лучше готовы к сложным временам.

Против компании может сработать даже элементарное нарушение норм управляемости. Я знаю компании, где у СЕО в оргструктуре 18 прямых подчиненных. Что случится в кризис с таким бизнесом? Не нами придумано, что у главнокомандующего на войне мало подчиненных. Чем выше ранг — тем меньше подчиненных.

Позитивный момент кризиса состоит в том, что он очищает бизнес от нежизнеспособных стратегий, структур, завышенных оплат.

Эпоха социальной солидарности

Может, это прозвучит пафосно, но я думаю, что нас ждет эпоха социальной солидарности. В прошлом веке на смену гонке вооружений пришла гонка потребления. Если мы продолжим идти по пути собственничества и господства, то наша планета и человечество с большой вероятностью окажутся в плачевном состоянии. Мы привыкли к выражению "устойчивый рост". Но на последнем экономическом форуме в Давосе обсуждалось, что делать, если роста не будет.

Недавно с моими однокурсниками по бизнес-школе, а у нас учились представители более 30 стран, мы обсуждали возможные перспективы. Кризис показал, что — независимо от страны, у нас одинаковые проблемы. Сейчас, как никогда, мы взаимосвязаны и взаимозависимы.

Макроэкономические условия для всех одинаковые, а вот справляться с кризисом компании будут по-разному. Рузвельт, 32-й президент США, чей срок правления как раз пришелся на времена Великой депрессии, говорил: "Делай то, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть".

Три сценария для человечества

Мы попали в определенный цивилизационный слом. Есть базовых три сценария для человечества.

Первый заключается в том, что возникнет глобальная система управления ресурсами и люди будут наслаждаться жизнью. Критики этой теории приводят пример эксперимент американского этнолога с мышами, которым были созданы идеальные условия, и в результате вся популяция деградировала и погибла.

Второй — ученые доказали, что в XXI веке человечество завершит формирование глобальной социальной сети. На планете будет жить 12 млрд человек, и, несмотря на развитие технологий и медицины, больше нас не станет. Согласно этому сценарию, население планеты будет то сокращаться, то возрождаться в режиме маятника.

Третий сценарий поддерживают трансгуманисты, которые говорят о том, что человек и технологии сольются, образуя нового homo sapiens. Им оппонируют неолуддиты — те, кто выступают против активной экспансии технологий. С их точки зрения, развитие технологий не помогает, а усугубляет неравенство на Земле, создавая глобальные проблемы.

Вне зависимости от сценария человечеству нужно учиться жить в новой парадигме, когда роста не будет, а на смену капитализму должна прийти более просвещенная эпоха.

Об авторе:

Жанна Крючкова, совладелец компаний "Стикон" и "Алмаз Групп", основатель Jansen Capital Management.