Как управлять командой в период турбулентных изменений

Источник: "Комп&ньоН"

Гейл Браунинг (Geil Browning), основатель компании по организационному развитию Emergenetics International, одна из создателей Emergenetics Profile (психометрической системы оценки мышления и поведения на рабочем месте) о гибкости отношения к переменам.

Гейл Браунинг (Geil Browning)

На одном конце шкалы гибкости находятся максимально гибкие лидеры, умеющие приспосабливаться. Это лидеры, исповедующие перемены. Они находят возможности для изменений и немедленно начинают создавать условия, необходимые для того, чтобы их реализовать. Также они всегда учитывают разные точки зрения и возможности, чтобы двигаться вперед и сохранять спокойствие даже в самых стрессовых ситуациях.

Лидеры, находящиеся по центру шкалы гибкости, обычно применяют разные подходы к переменам в зависимости от ситуации. Вызов для них состоит в том, чтобы точно определять, в какую сторону отклоняться и когда это делать.

На другом конце шкалы — сфокусированные лидеры, придерживающиеся принятых решений на протяжении всего процесса реализации перемен. Они держат команду сфокусированной на цели, проверяют потенциальные изменения на то, стоят ли они усилий, и служат в качестве стабилизирующей силы в компании.

Я уверен, что при управлении переменами сфокусированные лидеры не менее важны, чем приспосабливающиеся. Неважно, где вы находитесь на шкале гибкости, вам необходимо нащупать сильные стороны лидеров других типов, чтобы коммуницировать, мотивировать и извлекать максимум из своей команды. Три совета по поводу того, как это можно сделать.

• Помогите своей команде сформулировать общее видение. Дайте ей почувствовать направление движения и увидеть цель.

• Демонстрируйте твердую преданность изменениям. Объясните свое убеждение в том, что это изменение пойдет организации на пользу.

• Установите правила или ожидаемую эффективность работы. С самого начала убедитесь в том, что ваши сотрудники знают, как вы будете оценивать результаты их работы по реализации изменений.

Не забывайте, что ваша команда также состоит из людей, находящихся в разных точках шкалы гибкости. Чтобы говорить об изменениях с теми, кто находится в точке, где умение приспосабливаться развито очень сильно, вам необходимо учитывать мнение многих людей, вдохновлять и рассказывать о возможностях, несущих в себе изменения, при этом помогая сотрудникам сосредоточиться и чтобы использовать эту энергию для достижения результата.

К тем, кто находится посредине шкалы, нужно относиться как к вожакам. Они будут приспосабливаться или фокусироваться в зависимости от того, какую модель работы посчитают лучшей для организации.

Чтобы эффективно работать с наиболее сфокусированными сотрудниками, необходимо представлять им убедительные аргументы в пользу перемен, объяснять, почему это происходит и какие преимущества несет. А затем придерживаться установленного курса настолько, насколько это будет возможно.

Подготовила Ирина Коберник, по материалам журнала Inc.