КОММЕНТАРИИ | Шкала гибкости 1 апреля 2014 г.

Как управлять командой в период турбулентных изменений

Источник: "Комп&ньоН"

Гейл Браунинг (Geil Browning), основатель компании по организационному развитию Emergenetics International, одна из создателей Emergenetics Profile (психометрической системы оценки мышления и поведения на рабочем месте) о гибкости отношения к переменам.

Гейл Браунинг (Geil Browning)
Гейл Браунинг
(Geil Browning)
Во времена перемен сильные лидеры особенно важны. Но перемены — это нелегкая доля, не все лидеры одинаково охотно бросаются им навстречу и не все одинаково к ним относятся. Важно осознать, насколько гибко вы относитесь к переменам. Другими словами, насколько охотно приспосабливаетесь к мыслям и действиям других людей.

На одном конце шкалы гибкости находятся максимально гибкие лидеры, умеющие приспосабливаться. Это лидеры, исповедующие перемены. Они находят возможности для изменений и немедленно начинают создавать условия, необходимые для того, чтобы их реализовать. Также они всегда учитывают разные точки зрения и возможности, чтобы двигаться вперед и сохранять спокойствие даже в самых стрессовых ситуациях.

Лидеры, находящиеся по центру шкалы гибкости, обычно применяют разные подходы к переменам в зависимости от ситуации. Вызов для них состоит в том, чтобы точно определять, в какую сторону отклоняться и когда это делать.

На другом конце шкалы — сфокусированные лидеры, придерживающиеся принятых решений на протяжении всего процесса реализации перемен. Они держат команду сфокусированной на цели, проверяют потенциальные изменения на то, стоят ли они усилий, и служат в качестве стабилизирующей силы в компании.

Я уверен, что при управлении переменами сфокусированные лидеры не менее важны, чем приспосабливающиеся. Неважно, где вы находитесь на шкале гибкости, вам необходимо нащупать сильные стороны лидеров других типов, чтобы коммуницировать, мотивировать и извлекать максимум из своей команды. Три совета по поводу того, как это можно сделать.

  • Помогите своей команде сформулировать общее видение. Дайте ей почувствовать направление движения и увидеть цель.

  • Демонстрируйте твердую преданность изменениям. Объясните свое убеждение в том, что это изменение пойдет организации на пользу.

  • Установите правила или ожидаемую эффективность работы. С самого начала убедитесь в том, что ваши сотрудники знают, как вы будете оценивать результаты их работы по реализации изменений.

Не забывайте, что ваша команда также состоит из людей, находящихся в разных точках шкалы гибкости. Чтобы говорить об изменениях с теми, кто находится в точке, где умение приспосабливаться развито очень сильно, вам необходимо учитывать мнение многих людей, вдохновлять и рассказывать о возможностях, несущих в себе изменения, при этом помогая сотрудникам сосредоточиться и чтобы использовать эту энергию для достижения результата.

К тем, кто находится посредине шкалы, нужно относиться как к вожакам. Они будут приспосабливаться или фокусироваться в зависимости от того, какую модель работы посчитают лучшей для организации.

Чтобы эффективно работать с наиболее сфокусированными сотрудниками, необходимо представлять им убедительные аргументы в пользу перемен, объяснять, почему это происходит и какие преимущества несет. А затем придерживаться установленного курса настолько, насколько это будет возможно.

Подготовила Ирина Коберник, по материалам журнала Inc.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
26 марта 2019
Киев
Мастер закупок: результативные переговоры
27-28 марта января 2019
Киев
Специалист по закупкам. Эффективная закупка от А до Я
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
У них так принято. Как правильно пожимать руку, вовремя затыкаться, работать с м*даками и другие важные скиллы, которым вас никто никогда не училУ них так принято. Как правильно пожимать руку, вовремя затыкаться, работать с м*даками и другие важные скиллы, которым вас никто никогда не учил
Мастер своего дела. 7 практик высокой продуктивностиМастер своего дела. 7 практик высокой продуктивности
Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)