Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Ю. П. Адлер, Е. И. Хунузиди, В. Л. Шпер, журнал "Методы менеджмента качества" (№3, 2005)
размещено: 31.05.2005
обращений: 35099
отзывов: 0

В Природе, изначально гармоничной,
Процессы развиваются ритмично.
Уходит ночь и день приходит новый,
Восток светлеет — всходит солнце снова.
И каждый год меняет зиму лето.
И бесконечно повторится это.
...Чтоб бизнес рос, и ты циклично действуй:
Планируй —
Делай —
Проверяй —
Воздействуй.

П. Калита

Итак, сама Природа толкает нас на путь циклического развития. Человечество его прочувствовало на протяжении своей истории, и приходится удивляться, пожалуй, лишь тому, что о цикле Шухарта-Деминга, которому посвящена данная статья, узнали совсем недавно, всего каких-то 60-70 лет назад из книги У. Шухарта [1]. Чуть позже У.Э. Деминг пропагандировал этот цикл в своих лекциях для японских менеджеров [2]. Пафос его обращения заключался в противопоставлении традиционной схеме из трех шагов: "разработка — производство — продажа", новой схемы, состоящей из четырех шагов: "исследовательский анализ (рынка) — проектирование и разработка продукции и/или услуг — производство — продажа". Эту новизну Деминг объяснил радикальным изменением глобальных мировых рынков. Вот что он, в частности, говорил [2]:

"Эта диаграмма, как я полагаю, чрезвычайно проста для понимания, я ее нарисовал в виде "колеса", разделенного на четыре сектора.

Это колесо катится вдоль линий: "идеи, касающиеся качества продукции" и "чувство ответственности за качество продукции". Очень важно, что все четыре части колеса непосредственно соединены друг с другом, без какого бы то ни было начала или конца. Именно по этой причине я нарисовал круг. Вы не должны приостанавливать проектирование или испытания продукции. Когда ваша продукция выходит на реальный рынок, после того, как вы исследуете, насколько она полезна людям, и что они думают о ней, вы перепроектируете ее. Управление качеством продукции не имеет предела. Я хочу, чтобы вы делали все более и более нужные покупателям изделия, используя управление качеством продукции, производя постоянно улучшающиеся товары, проектируя, перепроектируя и находя более дешевые и лучшие способы производства. В то время как это, без сомнения, принесет пользу покупателям, это также будет полезно и вам".

Чтобы подтвердить наш тезис о том, что человечество было знакомо с явлением цикличности природы задолго до У. Шухарта и У.Э. Деминга, приведем цитату из комментария известного даосского ученого Тао Хунцзина к древнему трактату "Гуй Гу-цзы" (примерно III в. до н. э.), где Тао Хунцзин писал (в VI в. н. э.) следующее [3, с. 311]: "После того, как что-то случилось, строят планы. Создав план, претворяют его на деле. В событиях нет единого образца. Действуя по кругу, идешь вперед и не знаешь предела. Следуя квадрату, останавливаешься и вносишь разделение".

Напомним широко известные буддистские представления о "колесе судьбы" — "сансаре" — цепи перерождений, следующих закону "кармы", т. е. причинно-следственным связям, вызывающим превращения, которые, в свою очередь, вызваны пятью главными пороками людей: неведением, страстью, гневом, гордыней (эгоизмом) и завистью [4, с. 78-89]. Преодоление этих пороков ведет к освобождению от перерождений и к достижению "нирваны", т. е. "вечного блаженства".

Хорошо известна и триада Г.В.Ф. Гегеля: "тезис — антитезис — синтез". Ее часто интерпретируют, например, так: "от живого созерцания, к абстрактному мышлению, и от него — к практике: таков диалектический путь познания". Значит, сначала наблюдаем, затем выдвигаем гипотезу (составляем план), потом действуем. Затем снова наблюдаем результаты действия и т. д.

Неудивительно, что многие специалисты, занимающиеся практическими аспектами проблемы познания, так или иначе сталкивались с цикличностью, хотя и выражали ее самыми различными способами. Приведем в качестве примера модель, разработанную известным английским статистиком, живущим в США, Дж. Боксом, который предложил свой цикл познания в работе [5] и развил его в монографии [6]. Эта модель представляет собой две параллельные прямые. Над верхней из них написано: "данные (факты, явления)", а под нижней — "гипотезы (связь, модель, теория)". Между этими прямыми идут наклонные стрелки: снизу вверх с надписью "дедукция", а сверху вниз — с надписью "индукция". Вся конструкция называется: "Итеративный процесс обучения (или научения)".

Для нас интерес к циклам связан, прежде всего, с проблемами внедрения и совершенствования современных систем качества. Одна из основных целей внедрения систем менеджмента качества (СМК) — создание таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого из ее процессов. А взаимно усиливая друг друга, эти улучшения ведут ко все более совершенной системе. Частным критерием улучшения каждого из процессов может служить снижение числа несоответствий, выявляемых в ходе различных проверок, таких как внутренние аудиты качества, контроль за соблюдением технологической дисциплины, метрологический контроль, контроль покупной продукции, контроль продукции на каждом этапе ее жизненного цикла, выходной контроль и т. д. Каждый факт появления несоответствия должен приводить к выполнению определенной последовательности действий, а именно: коррекция (устранение несоответствия), анализ несоответствия, установление причины его появления, определение корректирующих действий, направленных на устранение причины несоответствия, выполнение этих действий и анализ их результативности и эффективности. Если же в ходе проверок удается выявить факты, которые могут в будущем привести к возникновению несоответствий, то надо осуществить все вышеперечисленные действия, но только теперь их целью должно быть устранение причин потенциальных несоответствий.

Появление несоответствий можно рассматривать как возникновение некоторой проблемы. Решение проблемы1 ведет к улучшению процесса, а, следовательно, и к достижению запланированных результатов, удовлетворению потребителей и всех заинтересованных сторон и реализации принципа "постоянного улучшения" [7]. Поэтому далее мы обсудим, как различные организации подходят к анализу и решению проблем.

По-видимому, самый распространенный метод — это цикл Шухарта-Деминга, или PDCA (схема 1), приведенный в стандартах [7, 8]. У. Деминг в книге "Выход из кризиса" [9] называет У. Шухарта создателем этого цикла, что подтверждает и Г. Нив в книге [10], где в главе 9 ("Цикл Деминга") дано, на наш взгляд, наиболее полное и последовательное описание цикла PDCA (см. также [11, 12]). Правда, в [13], а затем и в [14] утверждается, что цикл PDCA был разработан Ф. Тейлором. Ссылка на Ф. Тейлора, первым описавшего цикл, видимо, связана с книгой К. Исикавы, где обсуждается цикл PDCA [15, с. 72-89]. Автор пишет, что "Тейлор характеризовал управление словами: "планируй — делай — смотри" (с. 75). Что означает слово "смотри"? Чтобы стал понятнее тот смысл, который Ф. Тейлор вкладывает в это слово, перефразируем его формулу следующим образом: "планируй — выполняй — проверяй — воздействуй". Это то, что мы называем "кругом управления"... Далее К. Исикава пишет: "Я счел целесообразным уточнить действия в этом круге и разделил его на шесть секторов. Управление следует организовывать на основе шести комплексов мероприятий, которые уже доказали свою эффективность:

Дальше К. Исикава подробно обсуждает каждый пункт. В целом ясно, что речь идет о научном подходе к эксперименту и его трактовке К. Исикава. Поэтому нам представляется, что Ф. Тейлор может быть назван создателем цикла в той же мере, как Тао Хунцзин, Г.В.Ф. Гегель, Дж. Бокс и др.2

Но хотя история циклов и уходит в глубь веков, нам кажется, что в контексте науки о качестве стоит все-таки именно У. Шухарта считать родоначальником данного цикла по двум причинам. Во-первых, применительно к контролю качества он первым графически изобразил цикл, показанный на схеме 2, и дал обоснование возникновению этой цикличности. Во-вторых, он обосновал возникновение этого цикла вовсе не с точки зрения научного метода, а при рассмотрении следствий из теории вариабельности.

Изложим кратко ход мысли У. Шухарта по поводу схемы 2 [1, 10]. Он начинал с того, что "процесс контроля качества состоит из трех шагов: технического задания (допусков)3 на то, что требуется, производства того, что нужно для соответствия заданию, и инспекции того, что произведено, чтобы посмотреть, удовлетворяются ли требования" [1, с. 1]. Далее Шухарт писал [1, с. 44]: "По устаревшей концепции точных наук эти три шага (назовем их I, II и III) должны были бы быть независимы. Кто-то мог задать нужные ему допуски, кто-то другой мог взять их за основу и сделать соответствующий продукт, а инспектор или судья в области качества мог измерить этот предмет, чтобы посмотреть, соответствует ли он заданию". Этой простой картине соответствовала бы схема 2а. Но в мире, подверженном вариабельности, этого нельзя сделать так просто4, и экономически обоснованным будет лишь установление некоторого среднего значения процесса и границ, внутри которых это среднее находится. А для этого надо сначала добиться статистической стабильности процесса. Только после этого границы, возникшие на этапе II (поскольку они зависят от системы в целом), и выявленные на этапе III, можно будет сравнить с границами допуска, заданного потребителем, чтобы уже после этого можно было уточнить требования. И эту последовательность действий возможно придется повторить не один раз — вот, собственно, почему У. Шухарт изобразил круг и подчеркнул: допуск, производство, инспекция — не независимы друг от друга (см. схему 2б). И на всех этих этапах требуются статистическое мышление и статистические методы, поскольку мы живем в мире, подверженном вариабельности. Другими словами, у У. Шухарта концепция цикла возникла непосредственно как следствие применения теории вариабельности к анализу процесса массового производства. Правда, попутно У. Шухарт замечает, что на этот круг можно посмотреть с точки зрения научного метода, и тогда массовое производство можно рассматривать как "непрерывный и самокорректирующийся метод наиболее эффективного использования сырья и материалов" [1, с. 45]5.

В главе 9 книги [10] Г. Нив подробно рассказывает о том, как У.Э. Деминг трансформировал цикл Шухарта в форму, наиболее часто встречаемую сегодня. У.Э. Деминг, чтобы перейти от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов, и, кроме того, добавил еще один, четвертый этап, с помощью которого он хотел обратить внимание американских менеджеров на то, что они склонны слишком поспешно действовать, не проанализировав полученную на втором этапе информацию. Именно поэтому этот этап называется либо "проверка" (check), либо "изучение" (study), и соответственно цикл Шухарта-Деминга называют либо PDCA, либо PDSA6. Вкратце на современном языке СМК цикл PDC(S)A можно описать так.

Планирование — разработка целей и процессов, требуемых для достижения результатов в соответствии с заданием потребителей и политикой организации.

Осуществление — внедрение процесса, выполнение действия.

Проверка (изучение) — постоянный контроль и измерение процессов и продукции с точки зрения Политики, целей и требований на продукцию.

Действие — осуществление действий по постоянному улучшению показателей процессов.

На схеме 3, воспроизводящей рис. 29 из книги Г. Нива [10], показано, как расшифровывал содержание этапов цикла У.Э. Деминг на своих семинарах.

Этот цикл универсален и применим почти ко всем процессам в организации. Но на практике разные организации разработали различные подходы к методологии постоянного улучшения процессов. Рассмотрим некоторые из таких подходов.

Процесс анализа и решения проблем в компании "Ксерокс" [16] состоит из шести этапов (схема 4):

  1. выявление и отбор проблемы — определение и описание текущего и желаемого состояний (выявление несоответствия);
  2. анализ проблемы — выявление ключевых причин и ранжирование их по важности (поиск причин возникших несоответствий);
  3. выработка возможных решений — документирование возможных решений (перечень корректирующих действий);
  4. выбор и планирование реализации решения — выработка плана проведения и оценки изменений (разработка плана корректирующих действий);
  5. реализация решения — выполнение согласованных планов (реализация планов корректирующих действий);
  6. оценка решения — согласованная оценка результативности решения. Принятие решения о рассмотрении новой проблемы (оценка результативности корректирующих действий).

Легко видеть, что этапы 1-4, по сути, — это развернутый этап планирования по циклу Шухарта-Деминга, этап 5 совпадает с этапом "Do", этап 6 включает два последних этапа из цикла PDC(S)A. Стоит обратить внимание на то, что этап 1 — планирование — в компании "Ксерокс" развернут очень подробно. Это отражает важность этапа в системе ценностей данной компании.

Среди пропагандистов цикла в Японии, помимо К. Исикава, выделяется Масааки Имаи. Одна из его ключевых работ — книга [17], на с. 91-95 которой обсуждаются два цикла: один — для совершенствования, а второй — для эксплуатации. Во втором цикле слово "Планируй" заменено словом "Стандартизируй". После стандартизации следует совершенствование, и циклы систематически повторяются (см. [17, с. 94, рис. 3-12]). Стоит подчеркнуть, что М. Имаи считает невозможным начинать работу по циклу PDCA, если до того процесс не был стабилизирован в результате применения цикла SDCA. Иными словами, мы должны все время руководствоваться этими двумя взаимно дополняющими друг друга циклами. Стоит также заметить, что западному стилю менеджмента (равно как и российскому, на наш взгляд) присуща модификация цикла PDCA, которую М. Имаи назвал циклом PDCF: планируй — делай — проверяй — увольняй (от английского Fire — увольнять).

Компания "Форд" разработала свою методологию, получившую название "Метод 8D для командного решения проблем" [18]. Этот метод состоит из следующих этапов:

  • D0 — подготовка к процессу 8D;
  • D1 — создание команды;
  • D2 — описание проблемы;
  • D3 — разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних/внутренних потребителей до момента внедрения корректирующих действий;
  • D4 — определение и верификация основных причин и точки выхода (точка выхода — это то место в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины);
  • D5 — выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и точки выхода;
  • D6 — внедрение и валидация постоянных корректирующих действий;
  • D7 — предотвращение повторного появления проблемы;
  • D8 — признание вклада команды и отдельных людей.

Конечно, нельзя не остановиться на системе корректирующих и предупреждающих действий, выполняемых в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000. Авторы работы [19], например, предлагают использовать модель решения проблем, состоящую из следующих четырех этапов:

  • анализ симптомов: определение наличия проблемы, места и времени ее возникновения;
  • анализ коренных причин: определение потенциальных причин и методов их мониторинга и проведение испытаний;
  • предупреждающие и корректирующие действия: разработка и выполнение планов корректирующих и предупреждающих действий;
  • поддержание достижений: определение и внедрение подходящих средств контроля.

Здесь первые два этапа фактически включают планирование, третий объединяет планирование и выполнение, четвертый, по сути, объединяет этап изучения и внесения корректив в процесс.

Как известно, процедуры "Корректирующие действия" (КД) и "Предупреждающие действия" (ПД) в ГОСТ Р ИСО серии 9000 относятся к числу обязательных [8, 20]. Эти процедуры тоже могут рассматриваться как методы решения проблем в организации. В частности, процедура КД должна включать:

  • рассмотрение сообщений о несоответствиях продукции и рекламаций потребителей;
  • изучение причин несоответствий и регистрацию результатов такого изучения;
  • проверку выполнения КД и их результативности.

Процедура ПД должна включать:

  • использование всех источников информации для выявления, анализа и устранения потенциальных причин несоответствий;
  • определение требуемых мер;
  • осуществление мер, проверку их выполнения и результативности;
  • доведение информации о предпринятых действиях и их результатах до сведения руководства для анализа и принятия решения.

На схеме 5 приведены порядок выполнения корректирующих и предупреждающих действий и входящие в них этапы. Опыт показывает, что для достижения поставленных целей вышеперечисленные этапы КД и ПД должны выполняться в виде цикла. При этом первый и второй этапы фактически включают планирование (P), третий этап — выполнение (D), четвертый и пятый этапы — контроль (С) или изучение (S) в цикле PDC(S)A. По результатам анализа принимается решение о выполнении или невыполнении запланированных мероприятий, после чего следуют те или иные действия. Если КД или ПД не выполнены, то проводится анализ причин и цикл повторяется.

В связи с рассматриваемой в данной статье проблемой нельзя не остановиться и на одной из наиболее сейчас модных методологий "Шесть сигм" [21]. Начнем по порядку. Процесс становления концепции "Шесть сигм" отражен в самой первой монографии, посвященной этой теме [22]. Там приводится цикл: планируй — обучай — применяй — оценивай (ПОПО) (Plan — Train — Apply — Review (PTAR)), применяемый при обучении претендентов на получение "черного пояса" (см. [22, с. 205-206]). А традиционный цикл DMAIC изначально имел вид: MAIC (Measure (измеряй (частоту дефектов)) — Analyze (анализируй — когда и где возникают дефекты) — Improve (улучшай (процесс)) — Control (проверяй (процесс, с тем, чтобы зафиксировать достижения)). Любопытно также, что М. Хэрри и Р. Шрёдер, обсуждая стратегию прорыва [22, с. 112], приводят таблицу под названием "Дорожная карта шести сигм", где выделяют четыре стадии: идентификация, характеризация, оптимизация и институционализация. Причем на каждой стадии выделены по две фазы, соответственно: распознавание и определение, затем — измерение и анализ, далее — улучшение и контроль, и, наконец, стандартизация и интеграция. Похоже, что именно отсюда позднее появился современный цикл. (В только что вышедшем русском переводе этой книги, к сожалению, встречаются многочисленные неточности.)

В современном подходе "Шесть сигм" для анализа и решения проблем предлагается использовать цикл DMAIC, т. е. к циклу MAIC добавлен этап Define — определяй. На схеме 6 показано как расшифровывает эти элементы один из известных консультантов по концепции "Шесть сигм" Th. Pyzdek [23]. Легко видеть, что это снова просто другие названия для все того же цикла PDC(S)A. Однако в этом варианте иначе расставлены акценты. Здесь этап выполнения (Do) заменен на измерение, а после анализа перед проверкой вставлен этап улучшения. Стоит заметить, что этот цикл имеет вариант DMADV, где последние две буквы соответствуют этапам Design — разработай и Verify — проверь, что получилось.

В изданной на русском языке книге [24, с. 135-136] наш цикл PDSA сравнивается с циклом DMAIC для подхода "Шесть сигм". Рассматриваются два тезиса:

  1. "Шесть сигм" работает при любой модели цикла. Поэтому, если цикл Деминга уже внедрен в компании, то не обязательно от него отказываться;
  2. цикл DMAIC имеет, по мнению авторов, ряд преимуществ. А именно:
    • возможность начать все заново;
    • знакомые инструменты в новом контексте. (Возможность добавлять новые инструменты);
    • последовательный подход;
    • приоритетность потребителя и измерения;
    • два пути — совершенствование процесса и его проектирование (модернизация).
Нам все это представляется дискуссионным. Конечно, каким циклом пользоваться — вопрос привычки, и тут нет спора. Но думать, что один цикл имеет преимущество перед другим — скорее всего, заблуждение.

В книге [25] циклы в явном виде отсутствуют. Но в главе 5 "Карты для управления производством" (с. 235 и далее) есть интересные моменты. Определение ASTM (American Society for Testing and Materials — Американское общество испытаний и материалов) гласит: "управление производством — это процедура, включающая планирование, программирование, составление расписания и продвижение материальных потоков сквозь последовательные стадии (т. е. сырье, детали, узлы, сборки) к стадии получения готовой продукции". С функциональной точки зрения, это:

План Планируй
Организация
Реализация
Координация
Делай
Контроль Проверяй

В книге [26, с. 18-22] приведен интересный цикл (Five A's Cycle): Assess — Access — Analyze — Act — Automate. Другими словами, цикл 5А: оценка — подход — анализ — действие — автоматизация. Близость к циклу Шухарта-Деминга бросается в глаза. Правда, есть и отличие, связанное с последним шагом — автоматизацией.

Интересное обсуждение связи между циклом PDC(S)A и проблемой приобретения организацией нового знания, что предполагает, в некотором смысле, выход из цикла PDC(S)A и возврат в него на новом уровне, проведено в статье [27].

В заключение еще несколько замечаний.

В давно написанной работе одного из авторов этой статьи по планированию эксперимента применялся подход, который предполагает применение множества циклов типа PDC(S)A, правда, без изображения круга и соответствующих терминов [28].

В письме в сеть DEN от 26.09.2000 Д. Кэрридж (D. Kerridge) подчеркивает, что цикл PDC(S)A на самом деле шире, чем научный метод. Научный метод применяется к проверке теорий, а цикл PDC(S)A мы применяем в реальной жизни, в том числе и тогда, когда точной (или никакой) теории нет, а будущее можно предсказать только приблизительно. Если с этим тезисом согласиться, то ясно, что не цикл PDC(S)A — есть некое упрощение научного метода, а научный метод — есть цикл PDC(S)A применительно к ограниченным условиям научного эксперимента.

Наконец, нельзя не отметить того, что широко известный и изучаемый во всех школах менеджмента метод управления по целям (Management by Objectives — MBO) состоит из четырех следующих этапов [29, с. 295, 296]:

  • выработка целей;
  • планирование действий;
  • проверка и оценка работы;
  • корректирующие меры.

То есть снова почти все тот же цикл, но выраженный другими словами.

И последнее замечание. В [17, рис. 3.9] отмечается, что исходная концепция цикла была основана на разделении функций (схема 7). Но, как подчеркивает М. Имаи, такое понимание цикла Шухарта-Деминга оказывается недостаточным. И потому в книге [17] исправленный и дополненный цикл Шухарта-Деминга нарисован с циклом PDCA внутри круга "Делай (рабочий)", и в круге "Контролируй" к контролеру добавлен менеджмент. Но нам кажется, что этого тоже недостаточно. На самом деле в каждом из кругов надо нарисовать внутренний круг того же цикла (схема 8), поскольку любая деятельность совершается по данной схеме, просто для каждого из участников эта схема осуществляется на своем уровне полномочий и ответственности.

Основной вывод из этой статьи, как кажется авторам, состоит в следующем. Каждая организация должна тщательно продумать, какая из модификаций цикла Шухарта-Деминга наиболее соответствует ее культуре, традициям, процессам и текущей ситуации. Если готовой модификации нет, то ее надо создать под себя. Неизменными должны быть лишь такие моменты, как постоянство (цикличность) работ по совершенствованию процессов, принятие решений на основе фактов (научный подход).

Еще один важный момент, заслуживающий отдельного упоминания, — это необходимость внедрить методологию анализа и решения проблем во всей организации (фирме). Дело в том, что, как становится постепенно все более ясно для многих специалистов, подавляющее большинство проблем любой организации находится на стыках между функциональными структурами. Это означает, что для решения таких проблем надо собирать межфункциональную команду специалистов. И когда в состав команды будут входить инженер, технолог, бухгалтер, кладовщик и т. п. — представьте себе, сколько времени они потратят просто на то, чтобы договориться о способах подхода к анализу проблемы. Ничего подобного не случится, если в организации все будут обучены одному и тому же подходу, т. е. неважно, как он будет называться, важно, чтобы все сотрудники при анализе проблем разговаривали на одном языке.

К сожалению, далеко не всем организациям удается достичь желаемого результата в процессе совершенствования. Одной из причин этого может быть отсутствие того самого статистического мышления, которое привело У. Шухарта к созданию цикла PDC(S)A. Но о том, как статистическое мышление связано с циклом Шухарта-Деминга, и о наших предложениях в этой области — в следующей статье.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Shewhart W. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. — N.Y.: Dover Publ., Inc., 1939 (reprint 1986). — 163 p.
  2. Деминг У.Э. Лекция перед японскими менеджерами в 1950 г. // Методы менеджмента качества. — 2000. — № 10. — С. 24-29 (Пер. Ю.П. Адлера и В.Л. Шпера).
  3. Искусство управления / Сост., пер. с китайского, вступительная статья и комментарии В.В. Малявина. — М.: Астрель, АСТ, 2003. — 431 с.
  4. Пупышев В.Н. О природе сансары: Психологический экскурс. — В сб.: Буддизм и культурно-психологические традиции народов востока. — Новосибирск: Наука. Сибирское отделение, 1990. — 216 с.
  5. Box G.E.P. Science and Statistics. — J. Amer. Stat. Assoc., 1976. — Vol. 71. — P. 791.
  6. Box G.E.P., Hunter W.G., Hunter J.S. Statistics for Experimenters. An Introduction to Design, Data Analysis, and Model Building. — New York a.o.: Wiley, 1978. — 653 p.
  7. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
  8. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
  9. Деминг У.Э. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 1994. — 498 с.
  10. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. — М.: МГИЭТ (ТУ), 1996. — 344 с.
  11. Иняц Н. Малая энциклопедия качества. Ч. III. Современная история качества. — М.: РИА "Стандарты и качество", 2003.
  12. Управление эффективностью и качеством. Модульная программа. Ч. I. Модуль 9: Повышение эффективности и качества: концепции, процессы и методы / Под ред. И. Прокопенко, К. Норта. — М.: Дело, 2001. — 608 с.
  13. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. Ун-т управления, Нац. фонд подготовки кадров. — М.: ОАО "Типография "Новости", 2000. — 432 с.
  14. Аронов И.З. TQM как система управления Тейлора // Стандарты и качество. — 2001. — № 12. — с. 94-98.
  15. Исикава К. Японские методы управления качеством: Сокр. пер. с англ. / Под. ред. А.В. Гличева. — М.: Экономика, 1988. — 215 с.
  16. Лидерство через качество. Процесс решения проблем. Руководство для пользователя. — М.: Ксерокс, 1997. — 116 с.
  17. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 274 с.
  18. www.qualityforall.net/facilitation.html.
  19. Пич Р.В., Пич Б., Риттер Д.С. Карманный справочник по использованию ISO 9001 — стандарта систем качества: Пер. с англ. — Киев: Украинская ассоциация качества, 2003.
  20. Методические материалы к курсу "Менеджмент качества и сертификация". — М.: Металлсертификат, 2004.
  21. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Шесть сигм — еще одна дорога, ведущая к храму // Методы менеджмента качества. — 2000. — № 10. — С. 15-23.
  22. Harry M., Schroeder R. Six Sigma. The Breackthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top Corporations. — New York a.o.: Currency, 2000. — 301 p. (В рус. переводе: Майкл Хэрри, Ричард Шрёдер. 6 Sigma. Концепция идеального менеджмента. — ЭКСМО, 2003. — 464 с.).
  23. www.qualitydigest.com/pdfs/The%20Six%20Sigma%20Project%20DMAIC%20Cycle.pdf
  24. Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на Шесть Сигм: Пер. с англ. — М.: Лори, 2002. — 375 с.
  25. Nagashima S. 100 management charts. — Tokyo: Asian Productivity Organization. — 1990, 327 p.
  26. Data Mining with ConfedenceTM. Chicago, IL.: SPSS, 1999. — 216 p.
  27. Lovitt M.R. The New Pragmatism: Going Beyond Shewhart and Deming. — Quality Progress, 1997, № 4, pp. 99-105.
  28. Адлер Ю. Предпланирование эксперимента. — М.: Знание, 1978.
  29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 704 с.


    1 Ясно, что подразумевается такое решение проблемы, после которого она не возникнет. Иначе никакого улучшения не будет.

    2 Тем более, что ничего похожего на цикл PDCA в книгах Ф. Тейлора "Принципы научного менеджмента" и "Менеджмент" нам обнаружить не удалось.

    3 Английское слово "specification" можно перевести и как технические условия (ТУ), и как техническое задание (ТЗ), и как допуск, и как спецификация на чертеже. Далее мы переводим его как "допуск", имея в виду, что это те требования потребителя, которые изготовитель должен удовлетворить, и что они согласовываются между потребителем и изготовителем на этапе заключения контракта.

    4 Последующий текст существенно опирается на идеологию статистического мышления, которую У. Шухарт последовательно излагает в своей книге [1, с. 1-44]. Читатели могут обратиться к статьям Ю.П. Адлера, В.Л. Шпера (см.: ММК, 2003, № 1, 3).

    5 А мы тогда можем смело сказать, что У. Шухарт — основоположник системы корректирующих и предупреждающих действий, описанных в стандартах ИСО.

    6 Справедливости ради стоит заметить, что сам У.Э. Деминг не пользовался вариантом PDCA и называл его "отвратительным", если верить примечанию Дж. Клаусона к письму от 12.01.2004 в сети Деминга (DEN:Connie's letter). Можно предположить, что этот вариант возник под влиянием книги К. Исикава и других японских источников при переводе их на английский. Но в этом случае надо учесть, что японские специалисты трактуют слово "check" гораздо шире, чем просто проверка: в него входит и изучение того, что получилось.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Складская логистика торгового предприятия НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как организовать складскую логистику, чтобы оптимизировать процессы и работу сотрудников складов, уменьшить количество ошибок при приеме товара? Подробно на семинаре «Складская логистика торгового предприятия».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенстваЭти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организацииБизнес-модели. Принципы создания процветающей организации
Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компанииБережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании
Управление качествомУправление качеством
Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнесаБережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)