Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


  Манн, Иванов и Фербер
Фрагмент книги любезно предоставлен издательством "Манн, Иванов и Фербер"

Как вести переговоры

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Глава из книги "Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации"
размещено: 10.01.2012
обращений: 61959
отзывов: 0

Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации (Стюарт Даймонд)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Как начать переговоры? Кто должен сделать первое предложение? Как узнать, что другая сторона готова уйти с переговоров? Как закончить переговоры? Ниже несколько рекомендаций относительно того, как на самом деле вести переговоры — как следует действовать после того, как вы изучили все приемы, осознали свои цели, поняли (или думаете, что поняли) представления другой стороны и способ, которым вы убедите собеседника помочь вам достичь ваших целей. Каждая ситуация не похожа на другие, и потому данную главу следует рассматривать как эталонную схему действий.

Отношение и настрой

Если вы нервничаете, боитесь, сердитесь или если ваше внимание чем-то отвлечено — вы, скорее всего, проведете переговоры плохо. Очень важен моральный дух. Собеседник сразу заметит, что вы нервничаете.

Подумайте о худшем варианте развития переговоров. Если вы сможете его выдержать — вы обретете уверенность, если же нет — возможно, вам не стоит принимать участия в этих переговорах. Найдите кого-нибудь другого, кто сможет занять ваше место за столом переговоров, получше подготовьтесь, измените воспринимаемый риск или поищите другие возможности. Настройтесь психологически перед переговорами.

Если собеседник смущает вас, представьте его в наиболее неловкой для него ситуации, о какой только можете подумать. Не сдерживайте фантазию и дайте разыграться вашему воображению.

Снизьте свои ожидания в отношении добрых намерений собеседника. Будьте готовы к любому сюрпризу с его стороны, и тогда вы будете не так ошеломлены, если собеседник сделает что-либо непредсказуемое, и будете не столь удивлены. Продвигайтесь постепенно. Не стоит думать, что все нужно сделать за один день. Успокойтесь и расслабьтесь! Если это не вопрос жизни и смерти — всегда есть завтрашний день.

Ваша способность достигать целей, ваш уровень уверенности зачастую ограничены лишь вашими представлениями. Как сказал когда-то Генри Форд: «Если вы думаете, что можете сделать что-то, — вы правы, а если думаете, что не можете этого сделать, — вы тоже правы».

Подготовка

Прекрасный способ обрести уверенность в себе перед переговорами — подготовиться. Чем лучше вы подготовлены, тем меньше вы нервничаете и тем эффективнее проведете переговоры. Вам не придется тратить силы на то, чтобы пытаться вспомнить, что вам надлежит делать дальше. Вам также не придется волноваться из-за того, что вы не знаете чего-то.

Где и когда проводить переговоры

Отвечу коротко: неважно где и когда — лишь бы вы и другая сторона чувствовали себя комфортно. Если собеседник делает что-то, что причиняет вам неудобство, скажите: «Мне это неудобно» или «Я пока не готов вести переговоры».

Если вам скажут: «Неважно», ответьте: «Так вы хотите, чтобы я вел переговоры без подготовки?» Иногда студенты спрашивают меня, что делать, если подобная ситуация возникает во время собеседования по поводу работы. Вот что я вам скажу: во время собеседования работодатель будет любезен с вами как никогда после. И если уже во время собеседования он поступает с вами сурово — бегите! Если же вам приходится согласиться на работу, чтобы платить за еду и жилье, — сразу же начните планировать отступление и поиск других вариантов.

Ведение переговоров на территории собеседника не должно ослаблять вас. Все зависит от фрейминга ситуации. Я обычно говорю: «Хорошо. Так вы и обедом меня накормите?» или «Может быть, в таком случае вы пришлете за мной машину?» Как-то раз я поступил весьма нагло: уселся в конференц-зале другой стороны, откинулся в кресле и положил ноги прямо на стол для переговоров. Так я хотел дать им понять: «Мне здесь хорошо, как дома».

Это не значит, что вам не следует договариваться о том, где и когда должны проходить переговоры. Я просто хочу сказать, что каждая ситуация не похожа на другие. Где и когда лучше всего проводить переговоры, чтобы достичь своих целей?

С незапамятных времен мужчины делают женщинам предложения руки и сердца в самых романтических местах, какие только могут найти, и в самый подходящий момент. Время и место. Трудящиеся и руководство могут приступить к переговорам там, где они впервые объединили свои усилия и начали совместно создавать свою компанию. А споры между воюющими сторонами можно разрешать на территории, являющейся для каждой стороны священной. Это не обязательно, однако все же «желательно».

Узнайте друг друга поближе

В этом нет ничего сложного, здесь не нужны волшебные заклинания. Обычно я держусь очень неформально, например, я могу сказать: «Привет» или «Как дела?» Вы, возможно, будете вести себя более официально. Найдите общих врагов — пожалуйтесь на погоду или на пробки на дорогах. Похвалите костюм, платье или часы собеседника. Важно лишь одно — вы должны делать это вполне искренне. Помните: люди чувствуют обманщиков за версту.

Мне доводилось принимать участие в переговорах, когда собеседник спрашивал меня: «Как поживает ваша семья?» Однако, когда я начинал рассказывать о жене и сыне, оказывалось, что собеседник едва слушает меня. А я видел перед собой манипулятора, который где-то прочитал о полезности таких разговоров на общие темы, но которому на самом деле я неинтересен.

Подумайте о том, что чувствует другой человек. Ведь он надевает брюки так же, как и вы, он точно так же может проголодаться, захотеть пить или устать, а иногда быть подавленным. Все мы люди — так устанавливайте контакты и развивайте человеческие отношения.

Возможно, у вас нет времени на светские разговоры — но контакт с другим человеком установить можно в любом случае. Райенн Чен, с рассказа которой я начал эту книгу, установила зрительный контакт с пилотом — и тот развернул самолет обратно.

Светские беседы и разговоры на общие темы играют в переговорах значительную роль. Они помогают установить контакт с другим человеком. Ведь люди — за редкими исключениями — существа социальные, им нравится общаться друг с другом. Даже обсуждение различий — уже попытка установить контакт, это уже акт общения. Исследования показали, что юмор (конечно, если собеседник считает ваши слова смешными), небольшие подарки («Хотите конфетку?») или ваши замечания по поводу каких-либо интересных событий, произошедших за день, очень важны для налаживания сотрудничества.

Когда человек вас не интересует — не стоит вести переговоры, если вы можете их избежать. Отсутствие у вас интереса рано или поздно проявится — и тогда вы покажетесь собеседнику грубым, холодным и далеким. Хорошие переговорщики всегда любопытные и любознательные люди, им всегда интересно узнавать что-то новое о других и идти с ними на контакт.

Нет, это не значит, что вы должны становиться светским львом. Просто что-то в другом человеке должно вас действительно интересовать, нечто такое, чему вы можете научиться у этого человека или хотя бы просто узнать у него. Само по себе любопытство в отношении другого человека выглядит очень убедительно.

Как сделать так, чтобы и вы, и ваш собеседник почувствовали себя комфортнее? Зачастую многие поступают прямо противоположным образом — стараются сделать так, чтобы собеседнику было менее удобно.

Конечно, если у собеседника или у другой стороны нет времени, я не собираюсь тратить его. А потому я обычно спрашиваю, сколько времени они могут мне уделить. К тому же это еще один способ установления контакта. Так вы показываете собеседнику, что цените его и его время.

Самый прекрасный «светский разговор» в своей жизни я провел во время экскурсии по заводу. Это было во время моего первого визита в Днепропетровск на Украине, где я посетил огромный производственный комплекс «Южмаша». Я представлял эту компанию при заключении ею сделки с компанией Boeing по поводу коммерческого спутника связи.

После непродолжительного совещания в конференц-зале меня провели в заводской цех и подвели прямо к огромной ядерной ракете, лежащей на полу. В длину она была не меньше футбольного поля.

Конечно, атомная боеголовка была демонтирована. Но на ракете была открытая моему взору система наведения, над которой продолжали работать. У ракеты были огромные сопла. Можно было протянуть руку и потрогать все это — что я и сделал. Техники в своих рабочих комбинезонах, окружавшие ракету, приветливо поздоровались со мной. Один из них не без гордости сказал мне, что целью этой ракеты был Миннеаполис. Вот это я называю — «познакомились».

Как начать

Даже если переговоры будут совсем непродолжительными, нужно знать, что вы собираетесь обсуждать, то есть какие вопросы будут рассмотрены и в каком порядке. Если есть время, я стараюсь подготовить повестку дня, с которой согласились бы обе стороны. Так стороны смогут вернуться к теме переговоров, если случайно отклонятся от нее. Используя тот же самый подход, можно провести и начальную, организационную часть переговоров.

Менеджер Карен Адалян рассказывала мне, что начала приходить на совещания с повесткой дня, записанной на одном листочке. «Когда я в первый раз сделала это, я оказалась наиболее хорошо подготовленным человеком из всех, кто собрался за столом переговоров и кто был гораздо старше меня, а ведь 30 % среди них составляли юристы», — рассказывала она позже. Больше ни у кого не было ни повестки дня, ни упорядоченного списка вопросов для рассмотрения. Поэтому она сделала копии своей повестки дня для каждого — и добилась всего намеченного.

Если повестки дня приносят несколько людей — это гораздо лучше! Так можно охватить больше вопросов, требующих обсуждения.

Сколько времени займут переговоры? Иногда все зависит от обстоятельств. В иных случаях нужно заранее обсудить продолжительность переговоров. Я люблю последовательно разбивать переговоры на небольшие отрезки. Каждый раз при получении новой информации, которая может оказать влияние на ход переговоров, я предпочитаю брать перерыв, чтобы обдумать эту информацию, и лишь затем продолжаю переговоры.

Начинайте с самых простых вопросов. Когда стороны достигают соглашения по этим вопросам, они проникаются ощущением удовлетворенности и продвижения к цели. Кроме того, всегда старайтесь как можно быстрее сообщить другой стороне, с какими условиями вы не согласитесь. Так никто не теряет время понапрасну. Если вы будете до самого конца откладывать сообщение собеседнику информации, которая может застопорить сделку, возможны, как правило, три варианта развития событий: а) сделка не будет заключена; б) вы потеряете кредит доверия и заключите сделку на худших условиях; в) представители другой стороны потребуют нечто большее, что сможет компенсировать им вынужденную потерю, согласия на которую вы в данный момент от них добиваетесь.

Как я писал чуть выше, нужно устанавливать временной лимит обсуждения вопросов. Например, если вы не можете прийти к соглашению по какому-либо вопросу в течение 15 минут — переходите к следующему. Так вы решите намного больше вопросов. Кроме того, старайтесь не связывать себя обязательствами, пока не ознакомитесь со всеми условиями и вариантами обсуждаемой сделки. Вместо этого лучше давать условные, предварительные обещания.

Динамика переговоров

Каждый раз при решении проблем вам следует обсуждать восприятие другой стороны. Благодаря подготовке и обмену ролями перед переговорами вы должны получить представление о том, что чувствует другая сторона. Если вы хотите убедить собеседника, начинать нужно с его восприятия.

Если что-то становится для вас сюрпризом — немедленно берите паузу. Однажды моей команде пришлось пять раз устраивать перерыв в течение первого часа переговоров о слиянии компаний — другая сторона предоставила нам много неожиданной информации.

Если внутри вашей команды существуют разногласия — не показывайте их другой стороне. Вы рискуете тем, что другая сторона может воспользоваться этими разногласиями, чтобы стравить членов вашей команды друг с другом. Нормально, если в ходе переговоров с каждой стороны говорит более одного человека — но только при том условии, что это не создает путаницу и все люди в команде имеют общее мнение. Такой вариант возможен при мозговом штурме или когда в команде каждый играет определенную роль.

Если возникло расхождение в точках зрения — просите сделать перерыв. Можно сказать другой стороне что-то вроде «Когда мы поймем, чего мы действительно хотим, мы вам скажем». Люди не ожидают, что вы будете совершенным. Они надеются, что вы будете настоящим.

Исследования, проводившиеся в течение нескольких десятилетий, показали, что нехватка времени к концу переговоров приводит: а) к ухудшению условий сделки; б) к снижению способности к переработке информации; в) к уменьшению добавленной ценности сделки; г) к пренебрежению важной информацией; д) к высказыванию неверных суждений; е) к повышению эмоциональности; ж) к сокращению числа вариантов; з) к более частому использованию грубой силы; и) к более частому созданию стереотипов в отношении другой стороны; к) к увеличению стресса. Это может разрушить отношения и окончательно погубить сделку.

Если вы понимаете, что у вас не хватит времени на обсуждение всех вопросов, — не обсуждайте их. Лучше сделать несколько дел очень хорошо, чем огромное количество — плохо. Старайтесь использовать все время, которым вы располагаете.

Нехватка времени может быть реальной или воображаемой, внутренней или внешней. В любом случае она повредит переговорам. Если крайние сроки заставляют вас нервничать — постарайтесь как-то изменить их или выделить на переговоры больше времени. Или примите решение о том, что не станете вести переговоры в напряженной ситуации. Покупаете ли вы машину или дом, вы можете с самого начала сказать другой стороне, что, если вам будут устанавливать сроки, вы не будете ничего покупать. Пусть это будет для другой стороны уроком.

Отношение сторон друг к другу

На занятиях по искусству ведения переговоров я нередко прошу студентов оценить их отношение друг к другу во время той или иной дискуссии. Команды, относившиеся друг к другу плохо, почти всегда добиваются худших результатов. Что я имею в виду, говоря о плохом отношении к другой стороне? Использование угроз, оскорблений или сарказма, перебивание собеседника, обвинения в адрес другой стороны, снижение оценки собеседника, неспособность эффективно общаться, отсутствие списка обсуждаемых вопросов и прочие ошибки, связанные с неправильной организацией процесса и плохим взаимодействием между людьми. В серьезных случаях такие ошибки обычно приводят к значительному ухудшению результатов, выражающемуся в потере миллионов долларов.

Успех переговоров очень зависит от используемых в ходе них точных слов. Например, можно высказать завуалированную угрозу вроде «Если мы не придем к соглашению, это повредит вашей репутации». А можно вместо этого сказать: «Как мы можем помочь вам воспользоваться этой сделкой, чтобы улучшить вашу репутацию?» Второй вариант я называю угрозой в рамках сотрудничества. Собеседник поймет, что вы имеете в виду. Однако то, как вы говорите это — в позитивном ключе, — позволит ему с гораздо большей легкостью выслушать вас.

Существует множество способов высказывать подобные угрозы. Вместо того чтобы говорить: «Мы вам не доверяем», почему не спросить: «Как нам с вами сделать так, чтобы мы доверяли друг другу?» Вместо того чтобы говорить: «Вы не отвечаете на мои звонки», лучше сказать: «Знаете, мы вам звонили. Нам так хочется обсудить с вами кое-какие вопросы». С практикой вам будет все проще формулировать подобные замечания.

Нужны ли эмоциональные платежи? Если в неблагоприятной ситуации вы любезны по отношению к другой стороне — переговорам это пойдет лишь на пользу. Сконцентрируйтесь на том, чего вы можете достичь вместе, создайте ви?дение будущего. Пусть говорит другая сторона, и пусть она объяснит свою точку зрения.

Обычно оказывается полезным назначить со своей стороны как минимум одного человека наблюдателем — он следит за другой командой и за процессом переговоров в целом. Если этот человек видит, что что-то идет не так, он или просит сделать перерыв, или тактично и осторожно напоминает о том, что следует придерживаться темы.

Как раскрывать информацию

Большинство людей боятся раскрыть сразу слишком много информации. Я рекомендую поступать так: раскрывайте информацию, которая приближает вас к достижению ваших целей, и не говорите о том, что отдаляет вас от целей. Поэтому, если ваша цель — покупка машины или компании за минимально возможную сумму, наверняка не стоит говорить другой стороне, сколько вы можете себе позволить, — по крайней мере, не в начале переговоров.

Однако, если в конце переговоров другая сторона затребует больше, нежели вы способны заплатить, можно прямо сказать ей об этом и дать ей знать, какова ваша наибольшая цена. И не исключено, что в итоге другая сторона согласует свои запросы с вашими возможностями.

Конечно, можно попытаться также сократить расстояние между вами, используя нематериальные ценности. Но идите вперед и раскрывайте свою реальную цену, только если: а) вы перепробовали все остальные средства; б) предложение собеседника все еще вне допустимых для вас рамок соглашения; в) переговоры, по всей видимости, близятся к концу.

То же самое справедливо и в отношении раскрытия информации о ваших потребностях и интересах. Если вы полагаете, что собеседник может воспользоваться этой информацией против вас, не говорите ему, насколько сильно вам нужно что-либо. Однако вам нужно сказать собеседнику хоть что-то — иначе вы можете не получить желаемого. Если вы лжете о своих потребностях, опасность заключается в том, что другая сторона может дать вам то, в чем вы на самом деле не нуждаетесь. А это будет весьма неприятно.

Если вы не уверены в добросовестности другой стороны — раскрывайте информацию постепенно. Скажите: «Меня интересует эта картина», но не: «Я в совершенном восторге от этой картины!»

Никто не требует от вас раскрывать информацию во время переговоров. Это не свидетельствование в суде. Если вам не хочется говорить, можно сказать: «Мне неудобно отвечать на этот вопрос».

Если вас спрашивают о том, есть ли у вас другие предложения, задайте себе вопрос: «Интересно, почему меня об этом спрашивают?» Очевидная причина — другая сторона хочет знать, не отчаялись ли вы и не согласитесь ли поэтому на меньшее. Вы, в свою очередь, можете спросить, почему это должно иметь какое-то значение. Время от времени я говорю: «А если у меня есть другие предложения — вы заплатите мне больше?» или «Вы потребуете с меня больше, если у меня нет других вариантов?» Да, это несколько грубо. Но если собеседник играет со мной в игры — я дам ему понять, что вижу это. Можно сказать чуть тактичнее: «Как вы считаете, это может сказаться на нашем разговоре?»

Если вы говорите о работе — воспользуйтесь фреймингом и скажите: «У меня есть множество других возможностей». Или можно сказать: «Вы пытаетесь узнать (мою) рыночную стоимость?» Так можно дать понять, что вы будете пользоваться стандартами.

Кто должен делать первое предложение? На самом деле ответ намного проще, чем может показаться. Если у вас много информации о переговорах — делайте предложение первым. Можете включить в него цену, условия, информацию другой стороны, сведения о конкурентах и так далее. Так вы «закрепите» переговоры, установив — если хотите — узкие рамки своих ожиданий.

И потому, если вы знаете цену на автомобиль и запасные части, вам следует сделать предложение первым. В общем и целом, если при этих обстоятельствах вы делаете предложение первым, вы получите на 3-5 % больше.

Если рамки соглашения широки или неясны, не делайте первое предложение. Скорее всего, вы навредите себе. Возможно, ожидания другой стороны намного отличаются от того, что вы о них думаете.

Как-то раз один из молодых менеджеров, посещавших мои курсы во время обучения на степень магистра делового администрирования по программе для руководителей в Колумбийском университете, Чарли Смит, отправился вместе с женой покупать столовый мебельный гарнитур. Гарнитур стоил три тысячи долларов. Студент подозревал, что магазин редко предоставляет скидки, однако не был в этом уверен. Поэтому молодой человек спросил продавца, возможна ли скидка на этот гарнитур при условии, что он купит его в тот же день, с учетом того, что они только начали обставлять новый дом.

«Может быть, на 400 долларов меньше?» — спросил продавец. Чарли был настолько поражен, что застыл на месте и потерял дар речи.

«А как насчет 500 долларов?» — сказал продавец, прерывая молчание. К Чарли начала возвращаться способность говорить: «Ну, э-э-э…»

«Тогда бесплатная доставка и без налогов. Что скажете?» — заявил продавец. Общая скидка: 800 долларов. Мораль: не стоит делать предложение первым, если вы не знаете рамок соглашения. Вы будете торговаться во вред себе. «С тех пор подобное случалось со мной неоднократно, — рассказывал мне Чарли, управляющий директор и глава отдела корпоративных финансов фирмы Loughlin Meghji + Company из Нью-Йорка. — Отличный урок относительно того, что восприятие одного человека может отличаться от картины ситуации в целом».

Нет, конечно, это не значит, что вам никогда не следует делать первое предложение, если рамки соглашения широки или неясны. Можно сузить эти рамки при помощи вопросов. Почему другая сторона решила обсудить сейчас с вами это дело? Постарайтесь выяснить потребности собеседника. Зачастую люди могут рассказать многое, если вы задаете вопросы.

Но все же основное эмпирическое правило звучит так: не следует делать предложение первым, если у вас недостаточно информации о другой стороне, о рамках соглашения и о ситуации в целом. Всегда старайтесь узнать побольше.

Крайние предложения

Крайние предложения губят сделки. Обычно в таких случаях другая сторона чувствует себя оскорбленной. Если предложение излишне занижено — вы недооцениваете собеседника. Если же требования излишне завышены — другая сторона может отказаться от сделки. Так вы подвергаете риску свой кредит доверия. Если вы сделаете радикальное предложение, а затем быстро откажетесь от него, собеседник подумает, что вы пытаетесь обмануть его. В отношениях возникнет недоверие.

Крайнее предложение — это такое предложение, которое не основано ни на каком разумном стандарте или информации по представлениям другой стороны. Не по вашим представлениям — а другой стороны. Ведь даже безумцы считают свои требования разумными. Вам нужно посмотреть на предложение глазами собеседника и понять, что думает он. Собственно, если вы требуете многого, чтобы оставить себе место для торга, такая тактика слишком часто может иметь для вас негативные последствия.

А как быть, если крайнее предложение делает другая сторона? В данном случае противоядием могут стать: а) отсутствие эмоциональной реакции; б) вопросы; в) использование стандартов. Возможно, собеседник и не пытается обмануть вас — не исключено, что он всего-навсего не знает, как вести переговоры эффективно. А может быть, кто-то научил его действовать подобным образом. И потому спросите собеседника, откуда он взял такое требование. Наугад? Или есть какие-то данные? Можно также сказать, что подобное предложение не соответствует тем, что вы встречали где-либо еще. Так откуда тогда собеседник получил свою информацию?

Крайние предложения нарушают к тому же один из фундаментальных принципов нашей книги — постепенность. Собственно, уже почти из самого определения крайнего предложения следует, что оно противоположно идее постепенности. Следовательно, вероятность того, что другая сторона примет такое предложение, крайне незначительна. Если во время встречи кто-то ведет себя неадекватно, можно обратиться к другим членам команды этого человека и спросить: «Вы все согласны с каждым словом, которое только что было сказано?» Если есть какие-то сомнения, попросите сделать перерыв. Может быть, они смогут привести в чувство этого человека.

Всегда и все проверяйте. Если вы покупаете автомобиль и вам говорят, что отдельные опции будут стоить дороже, — проверьте эту информацию в Сети. Как-то раз в газете The Wall Street Journal была напечатана рекламная статья, в которой дилер прибавил 2 тысячи долларов к цене за шины и диски высшего класса. А покупатель прямо со своего мобильного телефона поискал информацию в Интернете и узнал, что данная модель колес на самом деле дешевле стандартных, которые поставляли вместе с автомобилем бесплатно.

Динамика сил

Как я писал на протяжении всей книги, будьте осторожны в использовании силы. Ограничение злоупотребления силой со стороны собеседника важно лишь в том случае, если оно повышает вашу способность достигать своих целей.

Вам должно быть ясно, что понятие силы само по себе не имеет никакого отношения к переговорам. Сила важна лишь в том отношении, в котором она связана с вашими целями. Традиционные представления о том, что размер равен силе, просто неверны. Во-первых, небольшие группы могут быть очень сильны. Один хорошо подготовленный человек, как, например, Мартин Лютер Кинг или Махатма Ганди, может вдохновить миллионы и поставить правительства и прочие влиятельные группы на колени. Молодой человек, который стоял перед линией танков на площади Тянь-ань-мэнь в Пекине во время восстания, закончившегося в начале июня 1989 года, изменил баланс сил. Он молчал, но его принципы можно было выразить словами: «В Китае нельзя использовать насилие против тех, кто выражает свои мысли». Он вступил в контакт со своими соотечественниками — водителями танков.

И потому в создавшейся ситуации они не захотели убивать его. В то же время большие группы и компании могут быть слабы или быстро потерять силу. Вспомните компанию Enron, которая быстро лишилась всей своей силы вследствие финансового скандала.

У кого больше силы: у компании General Motors (GM), которая, по сути, является банкротом, или у приносящей высокие доходы технологической фирмы среднего размера? О компании GM можно с уверенностью сказать одно: у нее масса расходов и долгов. А вот меньшая фирма, по всей вероятности, гораздо увереннее контролирует свои цели и свою судьбу. И такая фирма, насколько можно ожидать, вызывает гораздо больше доверия.

В 70-80-е годы прошлого века многомиллиардная индустрия строительства атомных электростанций в США была разрушена группой людей, которые поначалу действовали независимо друг от друга и которых компании — поставщики электроэнергии высмеивали и считали бессильными. Среди тех людей были домохозяйки с высшим образованием, пенсионеры, посещавшие библиотеки, многие журналисты, социально активные юристы и члены групп по защите интересов общественности, учившиеся в высших учебных заведениях или недавно окончившие их. Все эти люди объединились в коалицию, провели изыскания по вопросам безопасности и нашли информацию о рисках, которые связаны с хранением атомных отходов и эвакуацией населения с территорий, прилегающих к атомной электростанции, в случае аварии. Те люди убедили законодателей принять более жесткие нормативные требования — и программа развития атомной энергетики пошла прахом.

В книге под названием «Миф о промышленном превосходстве США», входящей в серию о глобальной конкуренции, была фраза, которую я запомнил навсегда. Надеюсь, вы тоже запомните ее: «Нет такого предприятия, организации или цивилизации, которые были бы созданы людьми и которые — несмотря на всю их мощь и на все благоговение, испытываемое перед ними, — не могли бы быть разрушены по прошествии достаточного периода времени». Отличный комментарий к вопросу о злоупотреблении силой: будь то в ситуациях с вашими детьми, коллегами, партнерами или даже конкурентами.

Во время переговоров не стоит подавлять другую сторону своей силой. Такое поведение вполне может обернуться против вас. А если другая сторона пытается подавить вас своей силой — постарайтесь документально зафиксировать все неразумные и неадекватные действия.

Если у собеседника больше грубой силы, чем у вас, он, конечно же, может победить. В таких случаях следует признать силу собеседника и осуществить эмоциональный платеж. А еще следует спросить его — разве тот факт, что он может раздавить вас, обязательно должен заставлять его поступать подобным образом? Например, если оперный театр может раздавить начинающего исполнителя в переговорах, как будет чувствовать себя этот исполнитель? Будет ли у него мотивация устроить прекрасное выступление, принеся таким образом выгоду театру? Если вы можете раздавить своих сотрудников, разве будут они упорно работать на вас?

Лучше уделить все внимание удовлетворению нужд и увеличению пирога, пользуясь приемами, приведенными в этой книге. И не стесняйтесь честно обсуждать вопросы силы с другой стороной. Не стесняйтесь учить собеседника — конечно же, тактично, — если он заблуждается. Однако не забывайте, что человек может очень эмоционально воспринимать вопрос наличия у него силы, а значит, вам придется осуществить эмоциональные платежи.

В чем заключаются ваши потребности?

После того как стороны привыкли друг к другу, нужно выяснить, о чем вы будете договариваться. В этом вам помогут постановка целей и выработка повестки дня. Нужно более внимательно рассмотреть свои потребности — не только те, что касаются переговоров, но и жизненные потребности в целом. Ведь можно обмениваться и тем, что имеет для сторон различную ценность. Чем вы можете обменяться в ходе переговоров, по какому бы вопросу они ни проводились?

Какие критерии следует использовать для оценки вариантов?

Если вы не можете обменяться чем-то, вам следует поискать стандарты (критерии), которые помогут вам принять решение.

  • Каковы стандарты другой стороны?
  • Какие критерии следует использовать для принятия решения?
  • Стоят ли предложения обеих сторон друг друга?
  • Что можно сделать сейчас?
  • В среднесрочной перспективе?
  • В долгосрочной перспективе?

Очень удачное решение — постараться выяснить, что обе стороны могут сделать прямо сейчас. Многие теряются во время переговоров лишь потому, что спорят о том, над чем не властны. Даже если вопрос из вашего списка действительно крайне важен, но вы не можете решить его прямо сейчас — какая разница?

Я не хочу сказать, что вам не следует вообще принимать во внимание стратегию выигрыша в долгосрочной перспективе. Однако чем больше вы сделаете сейчас, тем сильнее будет ощущение завершенности и успешности у сторон. И тем выше вероятность того, что стороны будут пытаться прийти к соглашению и по дальнейшим вопросам.

Как я писал чуть ранее, отдавайте приоритет таким проблемам, решить которые будет легче и быстрее всего. И действительно, в большинстве случаев самые простые проблемы оказываются разрешимыми быстрее всего. Поэтому вам нужно сделать сейчас все, что можно сделать сейчас. Затем можно перейти к рассмотрению среднесрочных вопросов и, наконец, долгосрочных.

Если стороны не могут принять ни одного решения, могут ли они порекомендовать что-нибудь? Могут ли они решить, где пройдет следующая встреча, и определить, какие еще стороны следует пригласить на нее? Можно подумать о том, как узнать друг друга получше и как выявить оригинальные варианты, которые позволят каждому из участников переговоров выглядеть достойнее перед своими третьими сторонами как дома, так и на работе.

Так мы снова возвращаемся к представлениям о последовательности и постепенности. Многие люди хотят сделать все и сразу. Однако такой подход требует чрезвычайно тщательного планирования, больших предварительных расходов и детально рассчитанной и разработанной организации. Но ведь мы живем в стремительно меняющемся мире. И если вы постарались продумать каждую мелочь крайне длительной кампании, а мир за это время изменился (что обычно и происходит), получится, что вы впустую потратили ваши время, силы и средства.

Кто вам нужен, чтобы помочь вам?

Почти всем нужны третьи стороны, которые помогут выполнить что-либо. Даже если вы ведете переговоры с подрядчиком. Нужно ли вам найти что-либо в магазине строительных товаров? А может быть, вам необходимо получить разрешение городских властей? Или же вам требуется разобраться с подключением к электрической сети и к водоснабжению?

Весьма целесообразная задача для всех, кто участвует в переговорах, — выявление третьих сторон и определение прочих ресурсов, необходимых для совместной деятельности.

Как можно добиться связывающего сторону обещания?

Как я писал чуть выше, лишь один тот факт, что стороны говорят: «Мы согласны» — или подписывают договор, не означает, что это обязательство. Необходимо еще, чтобы другая сторона приняла на себя обязательство таким способом, каким она это привыкла делать. Этот вопрос следует открыто обсудить в ходе переговоров.

Впрочем, другой стороне тоже хочется знать, связывают ли вас данные вами обещания. Похоже, что и третьи стороны имеют обыкновение отменять обязательства. Заявления советов директоров, вмешательство руководителей всех уровней, решения различных должностных лиц в ходе производства по делу о банкротстве, данные, которые свидетельствуют о погружении бизнеса в экономическую рецессию, — вся эта и прочая информация может выявиться внезапно. Если у каждой стороны существует процесс ратификации, то как он выглядит? Какие третьи стороны или стимулы могут заставить собеседника сдержать свое обещание?

Для принятия обязательства необходимы, кроме того, временны́е рамки и крайние сроки. Их тоже необходимо открыто обсудить. Если есть какие-то условия, которые могут позволить другой стороне (или же вам) отказаться от выполнения обязательства, следует прояснить их.

И наконец, что произойдет, если какая-либо сторона нарушит взятое на себя обязательство? Будет ли она обязана возместить это каким-либо образом другой стороне? Лучше всего урегулировать все эти вопросы в самом начале. Собеседник может заявить вам: «Мы не нарушим обязательства! Вы что, не доверяете нам?» В подобных случаях вам следует отвечать: «А что если вам придется уйти из компании? Как поступит тогда ее следующий владелец или команда менеджеров? Что если вы попадете под машину?»

Если собеседник заявляет, что не нарушит обязательства ни при каких обстоятельствах, требуйте сурового наказания за их нарушение, поскольку таким образом другая сторона не несет рисков, а вам и вашему начальнику будет намного спокойнее. Я всегда проверяю людей. Будьте осторожны и не принимайте на себя излишние риски.

Риск следует открыто обсуждать во время переговоров. Это могут быть вопросы, которые связаны с уходом из компании ее ключевых сотрудников, вмешательством третьих сторон (друзей, любимых, регулирующих органов) или отказом от сотрудничества с другой стороны. Понятно, что чем больший риск вы берете на себя в таком случае, тем больше прав вы должны получить на ту или иную компенсацию. И потому самое главное, что нужно сделать во время переговоров, — представить себе профиль риска другой стороны. Затем попытайтесь минимизировать риск, воспринимаемый другой стороной: при этом если вы продавец, вам заплатят больше, а если вы покупатель — снизят для вас цену.

Именно поэтому люди, начинающие свой бизнес, стараются привлечь в совет директоров или консультативный комитет опытных бизнесменов — так финансисты будут полагать, что риск снижен.

Можно целый день спорить с другой стороной по поводу риска, однако лучше выяснить, каков воспринимаемый ею риск, — и снизить его. Все такие вещи следует специально обсуждать во время переговоров.

Некоторые переговорщики пытаются усилить восприятие риска другой стороной, чтобы добиться от переговоров большего. Именно это происходит, когда кредиторы занижают ваш кредитный рейтинг. Согласно моим советам, неоднократно приведенным в этой книге, — просите предоставить вам детали и свидетельства, добивайтесь стандартов.

Более эффективны совместные усилия по снижению воспринимаемого риска. Как правило, я стараюсь превратить риск в общую проблему. И тогда вы будете работать над ней вместе. Спрашивайте у представителей банка или кредитного агентства, есть ли у них идеи, как снизить воспринимаемый риск. Если они не проявляют желания помогать вам, можно предположить, что они сознательно фабрикуют воспринимаемый риск, для того чтобы затребовать с вас больше. Такие действия должны вызывать подозрения.

Кто чем будет заниматься до следующей встречи?

У всех был подобный опыт: вы провели по-настоящему замечательные переговоры, а потом вдруг сообразили, что понятия не имеете, кто чем будет заниматься — супруга, ребенок, друзья, коллеги или партнеры: «А кто теперь пойдет за билетами на игру? Кто позвонит и узнает расписание авиарейсов? А тот, кто звонил, будет и билеты на самолет покупать?»

Поэтому, когда наступает момент истины и нужно начать проводить в жизнь договоренности, выясняется, что не было сделано главное. Ничего не получается. Все винят друг друга или сваливают на недопонимание.

Однако фокус в том, что никто даже и не пытался увязать все воедино. А потому в конце каждых переговоров необходимо составить список заданий с конкретными сроками и указанием лиц, ответственных за их выполнение.

  • Если что-то идет не так, кто с кем связывается?
  • Есть ли какой-то стоп-кран, которым каждый может воспользоваться в случае необходимости?
  • Кто будет делать вашу работу, если вы заболеете?
  • Есть ли у каждой из сторон запасной план на тот случай, если основной план не сработает?
  • Есть ли у каждой стороны некоторые границы, в пределах которых она может принимать решения, прежде чем совещаться с другими?

Сядьте и обдумайте все подобные вопросы. Возьмите ручку и листок бумаги и уделите обсуждению пять, 10 или 30 минут. Так вы сэкономите массу времени, денег и нервов.

От картинки — к целям

Я хотел бы вернуться к краткому изложению основных принципов всего моего курса: каковы мои цели, кто находится на другой стороне и что нужно сделать, чтобы убедить их. Хочу убедиться, что эта картинка осталась в ваших головах. Вот модель в своем самом базовом виде.

Модель переговоров

Прежде всего большая арка — это то, что люди обычно делают, продвигаясь одним большим шагом от картинки в голове собеседника к своим целям. Для большинства людей такой шаг слишком велик. Вместо этого следует вернуться к картинке в голове собеседника. А потом задавать вопросы, чтобы подтвердить эту картинку. Хотите ли вы прийти к соглашению? Хотите ли вы провести встречу? Как только собеседник подтвердит это, продвигайтесь еще на один шаг ближе к вашим целям.

Итак, ваши цели справа, собеседник — слева, а усилия, которые вам нужно затратить на убеждение собеседника, — это пошаговый, постепенный процесс, который следует использовать, чтобы привести собеседника к вашим целям.

Да, да, да, не надо повторяться, вы все это уже знаете. Но просто знать — недостаточно. Вам нужно делать все это — вот о чем я пытался сказать вам в этой главе. Так вы добьетесь большего — а именно это я говорил вам на протяжении всей книги.

Вы готовы? Тогда вперед — добивайтесь большего!



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Складская логистика торгового предприятия НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как организовать складскую логистику, чтобы оптимизировать процессы и работу сотрудников складов, уменьшить количество ошибок при приеме товара? Подробно на семинаре «Складская логистика торгового предприятия».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Как? Пошаговое руководство по созданию бизнесаКак? Пошаговое руководство по созданию бизнеса
Внедрение бережливого производства. Практическое руководство по оптимизации бизнесаВнедрение бережливого производства. Практическое руководство по оптимизации бизнеса
Rework. Бизнес без предрассудковRework. Бизнес без предрассудков
Дело вашей жизни. Как реализовать мечту, создав свой бизнесДело вашей жизни. Как реализовать мечту, создав свой бизнес
Управление качеством услуг. Метод Human SigmaУправление качеством услуг. Метод Human Sigma

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)