РЕЦЕНЗІЇ | Огляд книги 4 грудня 2019 р.

Вісники: чому ми слухаємо одних та не слухаємо інших

Багатьом знайоме гірке відчуття: ви говорите очевидні речі або ідеально представляєте аргументацію своїх ідей, але, попри це, думку, яку ви намагаєтеся донести, ніхто «не чує». Чому? Книга «Messengers: Who We Listen To, Who We Don’t, and Why» («"Вісники": кого ми слухаємо, кого ні, та чому»)1 може допомогти знайти відповідь на це дуже складне запитання.

Вісники: чому ми слухаємо одних та не слухаємо інших

Значною мірою «Messengers» є продовженням ідей Маршалла Маклюена (Marshall McLuhan), культуролога, який одним із перших почав досліджувати сучасні комунікації (зокрема, він відомий як автор поняття «глобальне село»). Якщо Маклюен вивчав, як ми сприймаємо медійні повідомлення, то автори «Messengers» Стівен Мартін (Stephen Martin), гендиректор Influence at Work, та Джозеф Маркс (Joseph Marks), науковий співробітник Університетського коледжу Лондона, дослідили, як на наше сприйняття інформації впливає особистість індивіда, котрий намагається її донести.

«Як правило, ми оцінюємо ідею не за її якістю, а відповідно до нашого сприйняття людини, котра її нам повідомляє, — пишуть Мартін та Маркс. — Ця дуже часто ігнорована деталь дозволяє виділити базову характеристику будь-якого ефективного "вісника": він стає посланням».

Теза про те, що «вісник», власне, і є «вістю», напевно, зацікавить управлінців усіх рівнів. Урешті-решт, хто як не вони є головними «вісниками», котрі доносять до цілої організації найрізноманітніші послання — від інформаційних повідомлень до змісту стратегії та суті культурних норм. Більше того, здатність менеджерів продуктивно доносити «вісті» може стати визначальною — як для їхнього кар’єрного зльоту, так і для успіху компанії.

Які ж якості притаманні «вісникам», здатним пригорнути увагу до своїх повідомлень? Узагальнивши дані великої кількості досліджень, котрі проводилися протягом останніх 60 років, Мартін та Маркс вивели вісім характеристик, які розподілили за двома категоріями: «жорсткі» і м’які». Пояснюючи свою ідею, автори пишуть:

«"Жорсткі вісники" мають більше шансів донести послання до цілі за рахунок вищого статусу, який вони мають у сприйнятті адресатів. У свою чергу, "м’які вісники" здобувають увагу аудиторії тому, що спромагаються налагодити з нею емоційний зв’язок».

Чотири «жорсткі» характеристики — це соціально-економічний статус, компетентність, домінантність та привабливість. У підтвердження цієї тези автори наводять вражаючу кількість малоприємних для нас свідоцтв. І насправді,чому, в час, коли є доступною чимала кількість верифікованих даних, ми готові сприймати «на віру» те, що з глибокодумним виглядом кажуть численні «експерти»? Чому такі, здавалося б, другорядні деталі, як фінансовий стан або зовнішність «вісника», впливає на те, довіряємо ми йому чи ні? Чому так легко сховати пустопорожність думки або відверту дурість за дорогим одягом чи привабливою зовнішністю?

«Те, що сприймається як високий статус, значно збільшує ймовірність того, що "вісника" почують і що його послання оцінюватиметься як варте уваги, а він сам отримає більше поваги та більше визнання, ніж ті, хто знаходяться на нижчих щаблях статусного ланцюга», — зазначають автори.

Така характеристика, як домінантність, властива менеджерам у силу природи управлінської ролі, бо вони займають головуючу позицію щодо групи людей. Артур Бріф (Arthur Brief), професор кафедри бізнес-етики Університету штату Юта, провів простий експеримент. Він запитав студентів MBA-програми: чи проголосують вони на засіданні ради директорів за відкликання препарату із значними побічними ефектами, якщо голова висловиться проти цього рішення. 33% опитаних, сказали, що ні. Коли ж студентам був запропонований той же самий сценарій з єдиною зміною — голова ради висловився на користь відкликання препарату; 76% із них виявили готовність підтримати рішення.

До чотирьох «м’яких» характеристик відносяться теплота, вразливість, надійність та харизма. Як стверджують Мартін та Маркс, найбільш потужною характеристикою є сприйняття людини як надійної. І тут автори радять нам більше посміхатися, зауважуючи, що це найпростіший спосіб вселити до себе довіру, аргументуючи свої слова так:

«Згідно психологів, котрі розробляли комп’ютерні моделі облич — як тих, що асоціювалися з надійністю, так і тих, що ні; на обличчях, які не викликали довіри, було написане щось дуже схоже на злість, а обличчя, що ототожнювалися з надійністю, виглядали щасливими»
.

Також книга містить цікаві рекомендації щодо того, як краще комбінувати «тверді» і «м’які» якості та як їх доцільніше застосовувати. Мартін та Маркс звертають увагу на те, що в різних культурах по-різному реагують на вияви тих чи інших характеристик. У культурі взаємозалежності, де першорядне значення мають колективні дії (наприклад, на виробничому підприємстві), продуктивнішими можуть бути не «жорсткі», а «м’які» якості. І, навпаки, «жорсткі» характеристики більш доцільні в культурах, де цінується незалежність окремих виконавців і де винагороджується індивідуальна результативність (один із прикладів — група торгових агентів, які заробляють за рахунок комісійних).

«Messengers» — це не посібник із розвитку комунікаційних характеристик, але викладені в книзі ідеї можуть допомогти багатьом збільшити шанси бути почутими і, не виключено, навіть уникнути «прокляття Кассандри». В давньогрецькій міфології Кассандра — троянська царівна, яку намагався звабити Аполлон і тому дав їй дар пророцтва. Але оскільки Кассандра не відповіла богові взаємністю, він вчинив підступний хід — зробив так, що ніхто не вірив її незмінно правильним прогнозам.

За матеріалами strategy+business.


    1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2019-го року», категорія «Менеджмент», за версією strategy+business.


comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
5-6 лютого 2020
Київ
Фахівець із закупівель. Ефективна закупівля від А до Я
5-6 лютого 2020
Київ
Управлінський облік. Фінанси. Бюджети
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Твій мозок — суперзірка. Використовуй на повну!Твій мозок — суперзірка. Використовуй на повну!
Сила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесiСила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесi
Самомотивація. Отримайте життя, якого ви прагнете, знайдіть сенс і мету, досягніть усього, про що мриєтеСамомотивація. Отримайте життя, якого ви прагнете, знайдіть сенс і мету, досягніть усього, про що мриєте


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)