Шум: вади людського мислення

Що, на думку фахівців, зумовлює недосконалість рішень, які приймають у різних сферах людської діяльності? І наскільки реалістично зробити їх досконалішими?

В основі життєспроможності будь-якої організації лежить здатність людей, які в ній працюють, виносити «тверезі», виважені судження. Від цього залежить, яка стратегія реалізовуватиметься, у що вкладатимуться кошти, кого найматимуть і кого просуватимуть та сотні інших рішень. Одні рішення можуть бути кращими, інші гіршим, але, як стверджують автори книги «Noise: A Flaw in Human Judgment» («Шум. Хибність людських суджень»), є одна базова проблема: «Щоразу коли виноситься судження, проявляється шум — і набагато більшою мірою, ніж ми уявляємо».

Автори «Noise» — Деніель Канеман (Daniel Kahneman), лауреат Нобелівської премії, один із засновників поведінкової економіки, Олів’є Сібоні (Olivier Sibony), професор кафедри стратегії бізнес-школи HEC Paris, та Касс Санстейн (Cass Sunstein), директор програми поведінкової економіки та публічної політики у Гарвардському університеті — вважають, що шум є головним джерелом варіабельності суджень, що спричиняє невідповідну якість управлінських та професійних рішень. Дані, які наводяться у книзі, можуть викликати у керівників певне занепокоєння; оскільки ймовірність того, що вони недооцінюють негативний вплив шуму на процес прийняття рішень, є доволі високою. Коли автори запитали 828 керівників компаній різних галузей, якою, на їхню думку, може бути середня варіабельність професійних суджень, усередненою відповіддю було 10%. Проте, як показало дослідження, ця оцінка була заниженою у чотири-п’ять разів. Аудит шуму, який провели автори в одній страховій компанії, виявив відмінність оцінювання вартості контрактів андерайтерами на рівні 55%. Це, згідно припущень одного топ-менеджера компанії, спричиняло щорічні збитки в сотні мільйонів доларів.

Шум присутній у професійних судженнях, які робляться практично у всіх сферах людської діяльності. У США, в залежності від судді, вироки за торгівлю героїном можуть варіюватися від одного до десяти років тюремного ув’язнення; за пограбування банку — від п’яти до вісімнадцяти років. Дактилоскопісти можуть змінювати свої висновки, якщо їм показати одні й ті ж самі відбитки пальців із проміжком у кілька тижнів. Рівень псевдонегативних висновків у мамографічних дослідженнях коливається від нуля до понад 50%. Імовірність того, що два інтерв’юера, поспілкувавшись з одним і тим самим кандидатом, присудять йому однаковий рейтинг становить 62-65%.

Автори відносять такого роду похибки на рахунок трьох видів шуму. Це:

1. «рівневий» шум: варіабельність усереднених відповідей різних індивідів (серед прикладів — відмінності у суворості вироків за один і той самий злочин, винесених різними суддями);
2. «шаблонний» шум: варіабельність у відповідях індивідів, які аналізують конкретні кейси (відмінності у визначенні вартості контракту андерайтерами страхової компанії);
3. шум, спричинений випадковими обставинами: варіабельність у відповідях однієї й той самої людини (лікар-рентгенолог, який по-різному інтерпретує той же самий знімок у різні дні).

На жаль, ми не в змозі позбутися шуму в судженнях, оскільки він переплітається з низкою когнітивних похибок, притаманних нам як людям. Але автори пропонують способи зменшення впливу когнітивних похибок на прийняття рішень. Для цього можна призначити спостерігача, котрий відстежуватиме когнітивні похибки, які впливають на судження учасників процесу прийняття рішень. У деяких організаціях роль спостерігача можуть виконувати менеджери. Наприклад, у ситуації аналізу пропозицій, які подає певна команда, керівник має фокусуватися не лише на змісті представлених ідей, але й на процесі їхнього формулювання та динаміці внутрішньокомандної взаємодії. Тоді він зможе розпізнати типові когнітивні похибки, які проявляються в даній групі (надмірний оптимізм, «якорування» тощо) і відповідно мінімізувати їхній вплив. (Звісно, що для цього управлінець має пройти відповідне навчання.)

На відміну від когнітивних похибок, вияви шуму передбачити практично неможливо (на рішення, яке приймає управлінець може влипнути його емоційний стан, погода і безліч інших факторів). За словами авторів, «шум — це непрогнозована помилка, котру важко розпізнати, тому ми її часто ігноруємо, попри величезну шкоду, яку вона може завдати». Набір рекомендацій щодо мінімізації рівня шуму в судженнях автори назвали «гігієною прийняття рішень». «Ми вибрали цей термін, тому що так само, як і в разі особистої гігієни, йдеться про протидію невідомому ворогу», — зауважують вони. Серед порад — покрокове надання інформації частинами (стільки, скільки потрібно і тоді, коли потрібно), з тим щоб попередити винесення передчасних суджень; інтегрування суджень, сформульованих незалежними одне від одного індивідами (фактор «мудрості юрби»); розподілення складних суджень на більш зрозумілі елементи.

Автори звертають увагу на те, що навіть якщо присутність шуму в професійних та управлінських рішеннях є очевидною, ставлення людей до цього явища може бути щонайменше скептичним, а спроби мінімізувати його вплив подеколи наражаються на відверте неприйняття. Після того, як у 1970-тих у США були розголошені кричущі розбіжності в судових рішеннях, сенатор Едвард Кеннеді витратив більше десяти років на те, щоб був прийнятий закон, покликаний стандартизувати судові вироки. Результатом стало суттєве зменшення рівня їхньої варіабельності. Проте, коли у 2005-му верховний суд відмінив закон (зараз має рекомендаційний характер), рівень варіабельності вироків зріс удвічі.

Серед аргументів, які висувають противники мінімізації шуму, — те, що такі стратегії позбавляють професіоналів права на індивідуальне трактування питання. Але, як зазначають автори, якщо таке право призводить до несправедливості (судові рішення), смертей (медицина) та збитків (бізнес), навряд чи його можна можна вітати.

За матеріалами strategy+business.