РЕЦЕНЗИИ | Обзор книги 15 августа 2014 г.

Как построить правильное и взаимовыгодное сотрудничество

Автор: Ксения Герасимова
Источник: RB.ru

Настоящие лояльность и преданность сегодня — явления как никогда редкие, а пожизненный найм и вовсе безвозвратно ушел в прошлое. Но некоторые компании и специалисты до сих пор пытаются "придать" работе больше стабильности и неизменности, чем нужно. В книге The Alliance: Managing Talent in the Networked Age основатель LinkedIn Рид Хоффман (Reid Hoffman) и предприниматели Бен Касноча (Ben Casnocha) и Крис Йе (Chris Yeh) рассказали, почему сотрудников лучше ассоциировать с эффективной спортивной командой, а не с семьей.

The Alliance: Managing Talent in the Networked Age
» Детальнее на Amazon
Позиционирование компании как семьи создает у сотрудников ложное ощущение "пожизненных отношений и сильной причастности", пишут они. Если в компании происходят увольнения, то уволенные специалисты могут расценивать это как предательство, а те, кто останется, всерьез задумаются о том, насколько их здесь ценят.

Вот что на эту тему пишут Хоффман, Касноча и Йе: "В семье родители не могут «уволить» детей. Представьте себе ситуацию, что кто-то отказывается от своего ребенка, потому что он ошибся или сделал что-то не так. Немыслимо, правда? Но примерно это получается, когда генеральный директор компании описывает отношения в команде как семейные, а потом увольняет людей.

В отличие от семьи, спортивная команда имеет перед собой очень четкую цель, миссию, и участники команды собрались вместе не по случайному стечению обстоятельств, а чтобы достичь поставленной цели. Со временем состав команды меняется, потому что игроки сами хотят переходить в другие клубы, или, например, потому что тренер меняет игрока на более эффективного. Команды выигрывают, когда их участники достаточно доверяют друг другу, чтобы поставить в приоритет цель команды, а не славу какого-то одного игрока. Как ни парадоксально, но выигрыш в команде — лучший для игроков способ достичь индивидуального успеха".

Как отмечают авторы, аналогия с семьей может применяться, когда речь идет об общении с коллегами (а не о совместной работе как таковой): тогда важны «семейные» вещи, вроде сочувствия, признания и уважения. Авторы рассказывают о том, как нужно строить продуктивную команду и правильные отношения в ней. Для этого можно установить определенные промежутки времени пребывания в должности. Хоффман, Касноча и Йе различают три периода (или уровня).

Ротационный. Здесь довольно мало персонализированного отношения к сотруднику, поскольку речь идет о позициях, на которых специалистов легко заменить. Период может занимать от года до трех лет, проведенных в компании: когда приходит новый сотрудник или недавний выпускник и погружается в культуру. Также в ротационном периоде всегда находятся специалисты, должность которых не предполагает карьерного продвижения.

Трансформационный. После него сотрудник может получить повышение в компании — или сменить компанию, чтобы получить его уже на новом месте. Период предполагает, что сотрудник работает в компании уже от двух до пяти лет. Его карьерные цели обговариваются с ним один на один. По их достижении он, вероятнее всего, либо переходит на новый уровень, либо в другую компанию.

Фундаментальный. Тот самый новый уровень. Сотрудник уже тесно связан с основными ценностями компании, это можно сравнить с браком. Обе стороны (сотрудник и компания) ожидают от этих «отношений» постоянства и упорной работы. Как отмечают авторы книги, топ-менеджеры компании в идеале должны находиться на этом уровне.

По мнению Хоффмана, Касночи и Йе, менеджеры в компании не обязаны поддерживать абсолютно все ценности и устремления каждого из сотрудников, но они обязаны уважать всех. Переход с уровня на уровень предполагает, что со временем ценности компании и ценности сотрудника практически полностью «наложатся» друг на друга, образуют, можно сказать, практически одно целое. Создав такую общность с помощью трех этих уровней, компании будут иметь возможность "инвестировать в развитие на долгосрочную перспективу, не жертвуя при этом гибкостью, адаптацией и приспособляемостью". Примерно по этому принципу работают профессиональные спортивные команды, — пишут авторы.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
23-24 сентября 2017
Киев, БЦ «Кубик»
Власть. Управление. Лидерство (Александр Сударкин, Игорь Солодов)
28 сентября — 31 октября 2017
Киев, FRAT Social Club
СТРАТЕГИЯ ДЛЯ СТАРТАПА. Практический курс: как начать свой бизнес, используя свой опыт по максимуму и сведя риски к минимуму
2-3 октября 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление запасами на предприятии (Валентин Маевский)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Мастерство жизни. Внутренняя динамика развитияМастерство жизни. Внутренняя динамика развития
Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)
Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкингаНикогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга
Экономист под прикрытиемЭкономист под прикрытием
Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиямЧек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)