Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Игра влияния

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Фрагмент книги "Победить в игре за влияние"
размещено: 03.05.2007
обращений: 7363
отзывов: 0

Победить в игре за влияние (Майкл Уоткинс, Микки Эдвардс, Уша Такрар)
ДЕТАЛЬНО О КНИГЕ
Я уверен, что в ближайшие несколько лет
скорее политика будет определять будущее
Интернета, нежели технология.

Стив Кейс, СЕО, America Online,
интервью New York Times,
13 июля 1999 года

Менеджеры, игнорирующие действия правительства, сильно рискуют. Государственные органы, определяющие правила игры, — законодательные и регуляторные, местные, уровня штата и федеральные, американские и других стран — играют важнейшую роль в создании игрового поля, на котором конкурируют компании. Правительства создают законы, оказывающие влияние на все аспекты стратегии и работу компании, и следят за их выполнением. Как возникают правила этой игры? Во многом с помощью конкуренции за влияние на решения тех, кто принимает законы и следит за их исполнением.

Поймите нас правильно: за создание правил игры ведется не менее острая конкуренция, чем в сфере продаж товаров и услуг. Просто она происходит на другой арене, и в ней участвуют другие игроки — корпорации и правительство, а еще профсоюзы, потребители, экологические организации и другие заинтересованные группы. Как сказал один профессионал по связям с государственными органами: "Решения правительства влияют на все наши действия... И чтобы формировать их в течение длительного времени, необходимо запастись терпением".

Поэтому, чтобы приобрести конкурентное преимущество и избежать потерь, компаниям нужно знать, как можно влиять на государственные органы. А для этого мало просто придумать хорошую стратегию. Надо еще и создать соответствующую организационную структуру, способную ее выполнить. Ведь если на правила игры не будете влиять вы, это определенно сделают другие.

Правила игры новой экономики

Государство влияет на бизнес с самого момента появления обоих. Но для больших и маленьких компаний способность оказывать влияние на действия государства, вероятно, никогда еще не была так важна. Приведем, как минимум, три причины, по которым компаниям необходимо активнее влиять на государство:

  1. Государство все активнее участвует в бизнесе. От ужесточения антитрастового законодательства до активного участия в судебных слушаниях по поводу деловых конфликтов государство играет все более важную роль в решениях, влияющих на бизнес. "Влияние государства на бизнес растет, — говорит один профессионал по связям с государственными органами — От того, какая партия находится у власти, лишь немного изменяется его вектор. Само влияние никуда не исчезает."
  2. Технологические инновации изменяют мир во всех сферах жизни — от коммуникаций и производственных процессов до того, как мы ведем домашнее хозяйство и даже как заводим детей. Эти инновации создают новые вызовы и для бизнеса, и для государства. Мы уже наблюдаем попытки государства как-то справиться с тем, что газета New York Times назвала "влиянием технологии, намного перегнавшим влияние законодательства, судебной системы и регуляторных решений".
  3. Мы находимся в процессе фундаментальной реструктуризации экономики, влияющей на все сектора бизнеса, и движут ею новые технологии. В книге "Законы информации" (Information Rules) Карл Шапиро и Хэл Вэриан пишут, что "ни один руководитель, работающий в технологической отрасли, не может игнорировать роль государства в информационной экономике". Сегодня ее уже не может игнорировать и никто другой.

Законы новой экономики еще только предстоит создать. Тот, кто не участвует в их создании, рискует безнадежно отстать. Уже сегодня политика формирует пути развития всех секторов нашей экономики и влияет на стратегии бизнеса множеством способов. Появление Интернета и другие технологические достижения изменяют методы ведения бизнеса. То, какими будут законы в этих новых сферах, повлияет и на тех, кто ведет бизнес более традиционным образом. Вот лишь несколько примеров:

  • Государство определяет, кто имеет право владеть той или иной информацией. От стоимости акций и данных об объеме продаж книг до личной информации о владельцах кредитных карточек, компьютерные технологии и Интернет позволяют любому, у кого есть компьютер, получить массу личной информации о других людях. Федеральные и национальные государственные органы пытаются вводить законы, регулирующие право владения той или иной информацией и доступ к ней. Один из примеров этого — судебная битва, разразившаяся в 1999 году между газетой New York Times и сайтом по продаже книг Amazon.com о том, кому принадлежит "Список бестселлеров" New York Times. Еще один пример — недавние действия Федеральной торговой комиссии (Federal Trade Commission (FTC)) против Toysmart, обанкротившейся компании по продаже детских игрушек в Интернете, собравшей информацию о 200 тысячах пользователей. Многие из них были детьми, и компания делала это, как предполагается, в обход Закона о защите личных прав детей в Интернете 1998 года (Children's Online Privacy Protection Act of 1998). Кредиторы, желающие вернуть свои деньги, принуждали компанию продать ее базы данных и файлы покупателей. Это вызвало беспокойство регуляторных органов и сторонников защиты личных прав. Вдобавок к санкциям FTC, 38 штатов выступили против такой продажи, а сенаторы Патрик Лихи и Роберт Торричелли предложили законопроект, запрещающий продыжу подобной информации. В июле 2000 года по соглашению с FTC компания согласилась уничтожить всю информацию, которую собрала о детях после того, как вступил в силу Закон о защите личных прав детей в Интернете. Компания Toysmart получила разрешение продать остальную информацию, но только "компетентному покупателю" — компании, работающей на рынке товаров для семьи, которая обязуется соблюдать все ограничения, связанные с использованием данной информации.

  • Государство влияет на то, какие стандарты будут доминировать и как они принимаются. В 1999 году журнал Business Week писал: "Понадобился лишь сильный толчок от Федеральной Комиссии Связи (Federal Communications Commission(FCC)). И вдруг производители телевизоров и оборудования для кабельного телевидения, которые вели бесконечные споры по поводу технических стандартов цифрового вещания, пожали друг другу руки и создали общий план". Соглашение касалось технических спецификаций, связанных с цифровым телевизионным вещанием через существующие кабельные сети. Две эти группы конфликтовали много лет — до тех пор, пока FCC не предупредила их о том, что сама установит общие стандарты, если они не в состоянии сделать это самостоятельно.

    Еще один пример — компания Qualcomm, добившаяся принятия в Китае ее беспроводной технологии CDMA. Компания заручилась поддержкой правительства США, и ее деятельность в Китае способствовала вступлению этой страны во Всемирную торговую организацию (ВТО). Министерство информации Китая обязало Unicom, вторую по величине компанию мобильной связи страны, принять стандарт CDMA Казалось, это произошло исключительно благодаря успешным переговорам компании Qualcomm с министерством связи Китая. Но в действительности китайцы больше склонялись к технологии европейских конкурентов Qualcomm, но в то же время не хотели конфликтовать с Соединенными Штатами. Переговоры шли трудно, компания Unicom уже почти приняла предложение конкурентов, и Ирвину Джейкобсу, Главному Исполнительному Директору компании Qualcomm, удалось спасти сделку в последний момент благодаря бывшему советнику Совета национальной безопасности Бренту Скоукрофту.

  • Государство вводит ограничения, связанные со слиянием и поглощением компаний. Рождение новой экономики вызвало волну мега-слияний: Компании MCI с компанией WorldCom, Корпорации AOL с компанией Time Warner, Компании AT&T с компанией Media One, и это лишь несколько примеров. Регуляторные органы редко запрещают подобные сделки (но иногда это все происходит, как в случае компании Sprint с компанией WorldCom), но накладывают существенные ограничения по структуре компании, возникшей после слияния. Например, в конце 1999 года FTC одобрила слияние компаний Exxon и Mobil, и в результате возникла крупнейшая в мире нефтяная компания. Но при этом новую компанию обязали продать 2431 дочернюю компанию — бензозаправок, газопроводов и нефтеперегонных заводов. Международные слияния связаны с еще более жесткими ограничениями. Например, европейское антитрастовое законодательство запретило слияние компаний Sprint и WorldCom и оказало значительное влияние на другие подобные сделки, например, на слияние компаний AOL и Time Warner.

  • Государство решает, что можно экспортировать, а что — нет. От спутников и суперкомпьютеров до, на первый взгляд, обычных технологий вроде медицинского оборудования, государственный контроль экспорта распространяется на поразительно широкий спектр товаров и услуг. Два недавних примера прекрасно иллюстрируют, насколько серьезно это влияние. Разработчики программного обеспечения беспокоятся, что ограничения, связанные с национальной безопасностью, затрудняют экспорт определенных программ, и это дает конкурентное преимущество иностранным производителям. После нескольких лет лоббирования своих интересов и попыток доказать, что экспорт их программ не повредит национальной безопасности, этим компаниям удалось убедить Президента Клинтона ослабить ограничения на экспорт. Спутниковые компании сталкиваются с другими проблемами. Они обвинялись в том, что экспорт их продуктов может привести к тому, что Китай получит стратегически важную информацию, пригодную для наведения баллистических ракет, и Конгресс постановил, что экспортом спутников должен заниматься не Департамент Торговли, а гораздо более жесткий Департамент иностранных дел.

  • Государство устанавливает налоги. Должны ли вы платить налог с оборота, когда покупаете что-то в Интернете? Если да, то кому — штату, где сделали покупку, или штату, где находится компания-продавец? Это один из самых сложных вопросов, стоящих сегодня перед Конгрессом. В центре дискуссий находятся штаты, которые хотят ввести налог с оборота на все продажи в Интернете; обычные магазины, теряющие объемы продаж из-за того, что продажи в Интернете не облагаются налогом; он-лайн магазины, не желающие вводить налог с оборота и федеральные государственные органы, которые пытаются во всем этом разобраться. Любые решения в этой области могут серьезно изменить всю отрасль розничной торговли.

Кроме того, Конгресс пытается ограничивать законные способы уменьшения налогов. Так, в середине 2000 года компания PriceWaterhouseCoopers (PwC) привлекла пристальное внимание Конгресса, из-за плана Стратегии продаж облигаций ? опций (Bond and Option Sales Strategy (BOSS)), предполагающего использование оффшорных зон для ухода от налогов. В итоге PwC пришлось вернуть деньги клиентам, и несколько экспертов по налогам, активно участвовавших в создании этого плана, покинули компанию.

Правила игры на международном рынке

Стремительная глобализация привела к созданию новых международных законов, с участием правительств разных стран и наднациональных органов в таких сферах, как международная торговля, инвестиции и антитрастовое законодательство. Как показывают следующие примеры, способность влиять на субъектов международного законодательства — важнейший стратегический актив американских компаний, ведущих бизнес за рубежом.
  • По данным Антитрастового подразделения Департамента Юстиции США, с 1992 по 1998 год количество судебных дел, связанных с международным правом, выросло с менее 5% до более 30%. Это затронуло новые вопросы о том, какие государственные органы должны определять политику в области конкуренции. Например, прежде чем одобрить слияние корпораций Boeing и McDonnell Douglas, Европейский Союз добился участия европейских авиаперевозчиков в контрактах, которые раньше были прерогативой только американских компаний.

  • Европейский Союз ввел единые стандарты тестирования продуктов, и Департамент Коммерции США обнаружил, что в результате американским компаниям стало трудно вести бизнес в Европе. Но попытки достичь соглашения между США и Евросоюзом в семи секторах — фармацевтика, медицинское оборудование, телекоммуникации, электробезопасность, электромагнитная совместимость, прогулочные катера и ветеринарная биология — ни к чему не приводили до тех пор, пока в 1997 году на помощь не пришла вновь созданная международная бизнес-коалиция Трансатлантический Бизнес Диалог (Transatlantic Business Dialogue (TABD)).

  • В 1993 году во время раунда переговоров по поводу Генерального соглашения по Тарифам и Торговле (General Agreement on Tariffs and Trade (GATT)) в Уругвае был создан новый наднациональный орган, Всемирная Торговая Организация (ВТО). Ее задача — контроль системы мировой торговли и разрешение конфликтов. Постановления ВТО оказывают все более серьезное влияние на международный бизнес. В 1999 году Соединенные Штаты выиграли торговую войну, когда Евросоюз принял позицию ВТО в так называемой "банановой войне" и согласился изменить свои правила импорта. Это соглашение было достигнуто после серьезной кампании лоббирования, которую вели компания Chiquita Brands и ее Главный Исполнительный Директор Карл Линднер. В другом случае Вашингтон уже десять лет пытается отменить запрет Евросоюза на ввоз говядины, в которой присутствуют некоторые виды гормонов. В 1999 году ВТО постановила, что США должна получить 117 миллионов долларов компенсации за этот запрет. Американские производители говядины говорят, что этот запрет обходится их отрасли в 250 миллионов долларов в год, и серьезно лоббируют свои интересы, добиваясь, чтобы Конгресс ввел санкции против европейских производителей.

  • В 1994 году энергетическая компания Enron из Хьюстона получила контракт стоимостью в 2,9 миллиарда долларов на строительство электростанции в Дабхоле, Индия. Этот проект возник в результате экономической политики бывшего премьер-министра Индии Нарасимха Рао. Но когда в середине 1995 года к власти в Индии пришла другая партия, контракт был расторгнут. Новая власть посчитала, что затраты на проект слишком велики, а предложенные компанией тарифы на электроэнергию очень высоки. Спустя месяцы сложных переговоров Enron изменила условия сделки: ей пришлось на 11% сократить стоимость контракта, снизить тарифы на электроэнергию и создать совместное предприятие с местной компанией.

Вывод один: чтобы создавать и реализовывать стратегии развития бизнеса в неспокойных и стремительных водах глобализации, американским компаниям необходимо знать и понимать, как государство влияет на бизнес везде, где они работают, и принимать в этом процессе активное участие.

Правила игры на местном рынке

Игра влияния становится глобальной, но в то же время и более локальной. Инструменты и техники, применимые для влияния на правительство на федеральном и на международном уровне, все чаще используются и на уровне штата и местной власти. Компании, игнорирующие влияние государственных органов на этих уровнях или недооценивающие его, рискуют получить неожиданный удар.

Выдающийся провал компании Disney, решившей построить тематический парк рядом с Хаймаркетом в Вирджинии, иллюстрирует некоторые классические ловушки во взаимодействии бизнеса и местных властей. В 1993 году компания Disney объявила о покупке 3 тысяч акров земли в двадцати пяти милях от Вашингтона и о решении построить там Disney's America, исторический тематический парк, гольф-клуб, около двух тысяч гостиничных комплексов и 2 миллионов квадратных футов торговых и офисных площадей. Стоимость проекта должна была составить 650 миллионов долларов. Чтобы получить землю по разумной цене, подробности сделки не разглашались.

Компания добилась поддержки губернатора и смогла получить от законодательных органов Вирджинии дотации в размере 163 миллионов долларов на строительство дорог, обучение персонала и привлечение туристов. Официальные представители графства Принц Вильям, ожидавшие, что новый тематический парк рядом с Хаймаркетом создаст около трех тысяч новых рабочих мест и ежегодно будет приносить в местную казну 12 миллионов долларов налоговых выплат, также всячески поддерживали проект и были готовы выдать компании все необходимые разрешения.

Спустя год после объявления о проекте компания заявила, что ищет другое место для нового парка, и в конце концов вообще отказалась от этого проекта. Ей не удалось добиться поддержки общественности, она стала мишенью для критики, в том числе в прессе. Особенно критиков раздражал аттракцион "Индустриальная революция", в котором зрители на большой скорости должны были мчаться мимо имитации расплавленного металла, а также аттракцион битвы броненосцев времен гражданской войны. Другие критиковали компанию за то, что она обошла молчанием тему рабства.

Основными противниками проекта оказались коалиция местных землевладельцев, обеспокоенных влиянием парка и сопутствующего ему автомобильного движения на экологию региона, историки, считавшие парк вульгаризацией истории США, и национальные организации по защите окружающей природной среды, например, Сиерра Клаб (Sierra Club) и Natural Resources Defense Council. В итоге протест против проекта выразили около 60 групп, в том числе и организация по Защите Истории Америки (Protect Historic America), представляющая деятелей искусства и интеллектуалов, в том числе и таких известных личностей, как писатель Уильям Стайрон и историк Шелби Фут.

Компания Disney пыталась оправиться от удара — провела пиар-кампанию в поддержку проекта и пригласила историков в качестве консультантов. Президент компании Майкл Эйзнер прямо заявил: "Если кто-то думает, что мы отступим, он ошибается". Он также выразил уверенность в том, что проект вызовет интерес к истории у молодых людей. "В детстве я был в Вашингтоне, — сказал он, — и это был худший уик-энд в моей жизни. Могу вас заверить, что 90% американских детей не знают, кто жил в Маунт Верной, Монпелье или Монтичелло."* Эйзнер получил резкий ответ от историка С. Ванн Вудворда, лауреата Пулитцеровской премии: "Это представляется мне мнением очень ограниченного ума, который может убедить разве только совершенно неграмотных людей". Другой историк заметил, что " компания Disney превращает в слащавую сентиментальщину все, к чему прикасается".

Компания Disney изменила проект парка, пытаясь решить некоторые из этих проблем, но когда пресса сообщила о том, что посетители парка смогут почувствовать на себе, что такое "рабство", на компанию обрушилась новая критика. Коалиция истории афроамериканцев (Black History Action Coalition) пригрозила бойкотом, если из аттракционов парка не будут полностью исключены темы, связанные с Гражданской войной и рабством. Эйзнер назвал такие требования "цензурой" и заявил, что "мы не собираемся заковывать людей в цепи". В полемику был втянут даже Конгресс, когда Сенат проводил слушания по поводу предложенного проекта.

Проект затянулся в связи с несколькими судебными исками, и компания Disney, наконец, сдалась. "Дата начала проекта откладывается на неопределенное время", — говорили официальные представители компании. Питер Раммель, президент подразделения проектов и разработок компании, подтвердил эти слова: "Несмотря на уверенность в том, что в конце концов мы получим все необходимые разрешения, стало ясно, что дата открытия парка остается неопределенной — мы даже не знаем, когда сможем начать реализацию проекта".

Компания Disney совершила классическую ошибку: она пыталась заключить сделку втайне, сотрудничая только с теми, кто принимал решения, но у нее ничего не вышло. Она слишком долго не обращала внимания на общественное мнение. Кроме того, компания недооценила способность своих противников взаимодействовать с другими уровнями и ветвями власти, в частности, с судебными органами и Сенатом. В такой ситуации, как часто бывает в случаях, где велико влияние государства, задержка может быть равноценна поражению.

Основной вывод здесь таков: где бы вы не вели бизнес, нужно уметь играть в игру влияния. Каждый раз, когда вы хотите реализовать крупный проект, помните о местной политической ситуации и будьте готовы на нее влиять. А модель, представленная в этой книге, применима на любом уровне государственной власти — местном, федеральном, национальном или международном.

Опасное неведение

Очень важно, кто и как создает правила игры в бизнесе. Поэтому поразительно, как часто умные и опытные руководители компаний не понимают, как действует правительство и как его действия могут отразиться на их бизнесе. Наше исследование, посвященное профессионалам в области отношений с государственными органами из списка 100 лучших компаний Америки журнала Fortune, показало, что 77% из них считают: среднестатистический руководитель посредственно или даже хуже понимает, как действует правительство. Такое неведение крайне опасно. Как свидетельствуют приведенные примеры, государственные органы на всех уровнях оказывают серьезное воздействие на бизнес. Непонимание того, каким может быть это воздействие или как на него повлиять, приводит к потере потенциальных стратегических возможностей.

Руководители часто воспринимают государство просто как досадную помеху. Как сказал нам Главный Исполнительный Директор:

    "На удивление Главные Исполнительные Директора крупных компаний не желают связываться с Вашингтоном. Они либо боятся это делать, либо не понимают, как это делать, или же просто считают, что это напрасная трата времени. Они уверены, что им необходимо всего лишь как следует управлять своими компаниями, а Вашингтону лучше просто оставить их в покое. В результате возникает отношение "Я не обращаю на них внимания, значит, их не существует."

С эмоциональной точки зрения, такое отношение можно понять, но мир устроен иначе. Особенно эта позиция характерна для сферы высоких технологий. Открыв в 1995 году в Вашингтоне небольшой офис корпорации Microsoft, Билл Гейтс сказал своим служащим: "Я хочу извиниться за то, что нам пришлось открыть офис в Вашингтоне. Ведь 16 лет мы прекрасно без этого обходились". Позиция Гейтса типична для предпринимателей информационной эры. Один адвокат, представляющий компании из Силиконовой долины в ходе антитрастовых судебных процессов против федеральных властей, указывает на связанный с ней риск:

    "Многие компании, с которыми я работал, считают, что Вашингтон не оказывает никакого влияния на развитие технологий. "Какое отношение они к нам имеют? Какое нам дело до этих неповоротливых государственных структур?" А потом они решают купить другую компанию и обнаруживают, что именно государство решает, что является, а что не является монополией".

Как ни парадоксально, но самое серьезное воздействие государства испытывают на себе компании, создающие новые отрасли и способствующие глобализации, и они менее всего готовы влиять на это воздействие. Успешные компании, работающие в традиционных отраслях, — Merck, General Motors, General Electric, Boeing и так далее — очень давно научились это делать. У них есть офисы в Вашингтоне, давние и прочные отношения с законодательными и регуляторными органами, они входят в отраслевые ассоциации, создают коалиции и сотрудничество с государственными органами — одна из их стратегических целей. Один профессионал по связям с государственными органами, участвовавший в нашем исследовании, заметил: "Чтобы интегрировать отношения с государством в повседневную работу, нужна специальная стратегия. У отношений с государством должно быть свое место за столом высшего руководства". Эти компании не всегда добиваются своего, но знают правила игры. Компании, еще вчера ютившиеся в гаражах, а сегодня превратившиеся в основных игроков в своей отрасли, обнаруживают, что им тоже придется учиться играть в эту игру.

Как победить в этой игре

Разрабатывать стратегии и влиять на государственные органы гораздо легче, если у вас есть путеводитель. Эта книга даст вам именно такое руководство. Полагаясь на изучение кейсов, интервью с руководителями компаний, профессионалов по связям с государственными органами, служащих законодательных и регуляторных органов, профессиональных лоббистов и на собственный опыт, мы предложим вам практические рекомендации, которые помогут вам создать успешную стратегию влияния на государственные органы. От диагностики влияния государства на ваш бизнес до создания коалиций мы предлагаем практическое руководство для больших и маленьких компаний.

Хотя многие наши примеры связаны с влиянием на законодателей в Вашингтоне, эта модель универсальна. Ее основные принципы, изложенные в первой главе, эффективны и при разработке кампаний влияния на местные власти и власти штата, а также на федеральном и международном уровнях.

Фрагмент книги "Победить в игре за влияние" любезно предоставлен издательством "Callidus Publishing".


    * Места, где жили выдающиеся государственные деятели США: В Маунт Вернон — Джордж Вашингтон, в Монпелье — политический философ Джеймс Стейн, в Монтичелло — Томас Джефферсон.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Испытание лидерствомИспытание лидерством
How. Отношение определяет результатHow. Отношение определяет результат
Пять пороков команды. Притчи о лидерствеПять пороков команды. Притчи о лидерстве
Лидер-интроверт. Как преуспеть в обществе, где главенствуют экстравертыЛидер-интроверт. Как преуспеть в обществе, где главенствуют экстраверты
Консильери. Лидер в тениКонсильери. Лидер в тени

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)