Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Корпоративная социальная ответственность: кому быть лидерами в ХХI веке?

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Людмила Савицкая, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№7, 2007)
размещено: 11.07.2008
обращений: 34255
отзывов: 1

Социальная ответственность любой компании к лицу. Сегодня быть социально ответственной — значит, быть современной, элегантной и очень стильной. Правда, за внешней атрибутикой порой теряется суть. Поэтому сама эта идея часто воспринимается как модная фишка и вызывает немало скептицизма. Между тем компании, реализующие идею корпоративной социальной ответственности последовательно и полномасштабно, получают фактически неисчерпаемые возможности для стратегической дифференциации.
Корпоративная социальная ответственность: кому быть лидерами в ХХI веке? Чем успешнее бизнес — тем здоровее общество, а чем здоровее общество — тем успешнее бизнес. Эта взаимозависимость проста, очевидна, выгодна для всех, но, к сожалению, нельзя сказать, что она уже воплотилась в реальности. Лозунг бизнеса второй половины ХХ века «расти или умри!» принес и обществу, и компаниям не только блага, но и немало бед (например, экологических), вину за которые почти всецело возлагают на бизнес. В одних случаях обвинения справедливы, в других — нет. Так, Nestlé, крупнейший в мире поставщик бутилированной воды, — главная мишень глобальных дебатов об истощении запасов пресной воды, хотя компания потребляет всего лишь 0,0008% ее мировых запасов. И еще — людей раздражают завышенные, нередко невыполнимые обещания, которые раздают компании потребителям; приторно-сладкие декларации миссий и ценностей вкупе с вовсе неэтичным поведением этих же компаний (к примеру, по отношению к собственным сотрудникам); безудержная алчность известных и безвестных руководителей enron-овского толка.

Общественность пытается воздействовать на корпорации с помощью сотен и сотен различных организаций, движений, инициатив, чаще проигрывая, иногда одерживая верх. Впрочем, ирония в том, что будь победы над бизнесом внушительными, в конечном итоге они не принесли бы обществу ровным счетом никакой пользы — ибо чем слабее бизнес, тем слабее общество. То есть все та же очевидная взаимозависимость, только со знаком «минус». Но реалистично ли преодолеть столь вредное для всех противостояние? Идея корпоративной социальной ответственности (КСО), собственно, и позволяет переосмыслить взаимоотношения, сложившиеся между бизнесом и обществом, направив их в более конструктивное русло.

Ответственность — чья и за что?

Идее корпоративной социальной ответственности несколько десятков лет. Разговор о том, что обязательства корпораций перед обществом не должны ограничиваться экономическими и правовыми рамками, зашел еще в 60-70-х — тогда в годовых отчетах и рекламных кампаниях все чаще стало фигурировать слово «экология». В 80-е пришло время социальных аудитов. Аналитики начали оценивать деятельность компаний еще и с точки зрения этичности их поведения по отношению к сотрудникам, клиентам, инвесторам и поставщикам. «Корпоративная социальная ответственность» стала одной из восьми позиций, по которым оцениваются кандидаты в список «Fortune-500».

Но повсеместное распространение идея КСО получила относительно недавно, где-то в средине 90-х. Тогда в обществе достаточно сильно проявились антикорпоративные настроения — как реакция на решение компании Shell UK затопить в Северном море нефтяную вышку «Brent Spar», на опубликованные в ряде авторитетных изданий материалы о неэтичных бизнес-подходах (например, использовании детского труда и практике «sweat shops1»), практикуемых в странах «третьего мира» некоторыми известнейшими корпорациями (в частности, Nike). Апогей общественного негодования пришелся на начало 2000-х — тогда разразились всем известные корпоративные скандалы и вышла в свет книга Наоми Клайн «No Logo» (с подзаголовком в русском издании «Люди против брендов»), в считанные недели побившая все мыслимые и немыслимые рекорды продаж.

Упреждая возможный удар по своей репутации, стремясь противостоять давлению различных общественных групп, имеющих большее или меньшее отношение к бизнесу, корпорации заявляли о своей ответственности перед обществом. Понятие «корпоративная социальная ответственность» вошло в обиход практически всех крупных компаний мира. Тем же, которые не имели проектов КСО в своем арсенале, становилось все сложнее флиртовать с Уолл-стрит и склонять инвесторов к браку.

Правда, что именно входит в понятие «корпоративная социальная ответственность», не совсем понятно и до сих пор. Некоторые специалисты говорят, что оно употребляется в столь разных контекстах, что, по сути, утратило какое-либо конкретное значение, «став всем для всех». Это и этичный бизнес вообще, и обязательства перед обществом (причем невероятно многообразные как по масштабу, так и по содержанию: от решения глобальных экологических проблем, борьбы с распространением СПИДа и других эпидемий, только набирающих обороты, благотворительности в пользу проблемных социальных групп до упорядочения территории какого-то провинциального городка).

Более того, как оказалось, объявить себя социально ответственной компанией вовсе не сложно. Например, достаточно провести несколько ярких PR-кампаний или громко заявить о присоединении к какой-либо экологической инициативе, оценка результативности которой — дело отдаленного будущего. В общем хоре «социально ответственных» компаниям, которые на деле хотят быть таковыми, приходится нелегко. Особенно если учесть, что им для успешного выполнения долгосрочных обязательств перед обществом нередко приходится приносить в жертву собственные краткосрочные финансовые выгоды (и даже при этом скептически настроенный социум заявляет: «Все равно не верим!»).

Что ж, на первый взгляд идея КСО может показаться не очень жизнеспособной, скорее — это обязательство, которое бизнес волей-неволей вынужден на себя брать, — нечто вроде платы за вход на цивильные рынки. Но это только на первый взгляд. В мире немало компаний, которым удается зарабатывать, делая добро для общества. Свой вклад в решение тех или иных экологических или социальных проблем они конвертировали в сильный источник конкурентного преимущества. Среди наиболее ярких примеров — такие компании, как Ben & Jerry’s, Newman’s Own, Patagonia Body Shop и Shell Canada. В условиях насыщенных рынков, когда способы отличиться от конкурентов если не исчерпаны, то изрядно ограничены, это, наверное, самый верный путь к устойчивому конкурентному преимуществу. А Гамиш Прингл и Марджори Томпсон в книге «Дух бренда» пишут, что «корпоративные социальные инициативы на сегодняшний день — самое мощное средство упрочения позиций бренда». По мнению авторов, потребители неотвратимо «взрослеют» — их потребности как бы перемещаются на верхний уровень пирамиды Маслоу. Иными словами, если раньше они делали выбор, руководствуясь функциональными преимуществами продукта, а затем главными факторами потребительского выбора стали психологические или эмоциональные составляющие имиджа бренда (впрочем, зачастую весьма призрачные), то теперь потребителям нужна еще и самореализация — нечто вроде «мы хотим изменить мир к лучшему». Подтверждение тому — часто цитируемые данные авторитетных исследований. Так, по результатам одного из самых масштабных исследований потребительских предпочтений, проведенного Сone/Roper в 1993-94 годах, 78% респондентов заявили, что с большей вероятностью приобретают товар, который ассоциируется с небезразличной для них социальной инициативой, а 66% ради поддержки такой инициативы готовы изменить предпочтения относительно «своего» бренда. По данным исследования «Монитор корпоративной социальной ответственности»2, сопряженные с КСО факторы определяют имидж компании на 49%, ее бренд — на 35%, а финансовое состояние — на 10%.

Лики социальной ответственности

Итак, что же все-таки следует понимать под КСО? Из определений, предложенных рядом авторитетных организаций (например, Европейской комиссией, Мировым банком, общественной организацией «Бизнес за социальную ответственность»), следует, что это содействие устойчивому экономическому развитию, добровольные обязательства компании улучшать благосостояние общества, интегрируя в свою бизнес-деятельность социальные и экологические аспекты, обязательства выполнять требования этического и правового характера и т.д. Все это хорошо, проблема лишь в том, что во всех определениях как бы присутствует подтекст: инициатива исходит от общественности, которая определяет требования и задает тон развитию, а бизнес, пусть и добровольно, но всему этому подчиняется (понятно, что речь идет о социуме с нормальными этическими и правовыми ценностями). Ну а если общество далеко не гражданское и отнюдь не правовое, то вполне очевидно, что тон позитивному развитию (в большом и малом) должен задавать бизнес, хотя бы для того, чтобы в конце концов сформировать для себя нормальную «среду обитания». Поэтому более прагматичным кажется определение Филипа Котлера: «Корпоративная социальная ответственность — это свободный выбор компании в пользу обязательства повышать благосостояние общества, реализуя соотвествующие подходы к ведению бизнеса и выделяя корпоративные ресурсы». Тут ключевым является понятие «свободный выбор» — важно то, что компания инициирует изменения, а под «благосостоянием общества» нужно подразумевать весь комплекс условий человеческого существования и все аспекты охраны окружающей среды.

Подходов к реализации КСО может быть несколько. Котлер, например, выделяет шесть типов корпоративных социальных инициатив: 1) продвижение социально значимой проблемы; 2) корпоративный социальный маркетинг; 3) благотворительный маркетинг; 4) корпоративная филантропия; 5) волонтерская работа на благо территориального сообщества; 6) социально ответственные подходы к ведению бизнеса.

Пример инициативы, нацеленной на продвижение социально значимой проблемы — кампания «В едином сладком вихре» (One Sweet Whirled), проводимая Ben & Jerry’s совместно с группой Дэйва Мэттьюза и SaveOurEnvironment.org с целью привлечь внимание широкой общественности к проблеме глобального потепления. При этом информация подается так3, что суть проблемы становится понятной даже детям, которые тоже могут приобщиться к ее решению. На протяжении только 2002 года 53 236 больших и малых предприятий подписались под обязательством уменьшить выбросы диоксида углерода (на практике это означает, что выбросы СО2 в атмосферу снизились на 85 тыс. т).

Инициативы из категории «корпоративный социальный маркетинг» нацелены на изменение общественного поведения. Так, компания Home Depot, крупнейший американский розничный продавец товаров для дома, реализует программу экономного использования воды. Итогом инициативы «100 способов уменьшить потребление воды за 30 дней», которая включала рекомендации по экономии воды и предложение соответствующих продуктов этой компании, стало сокращение расхода воды потребителями и увеличение объема продаж в Home Depot. А 7-Eleven (эта американская компания является автором идеи «ресторан за рулем») удалось поспособствовать просто невероятному социальному прогрессу, поддержав Департамент транспорта штата Техас в борьбе с любителями выбрасывать из машин объедки, окурки и прочую гадость.

Компания буквально завалила потребителей всевозможной «антимусорной» информацией: и напоминаниями о штрафах (ни много ни мало — $500), и всевозможной «наглядной агитацией». В результате на дорогах стало гораздо чище, а завсегдатаев 7-Eleven — намного больше.

Реализуя инициативу «благотворительный маркетинг», компании обязуются принимать участие в решении социально значимых проблем, делая соответствующие взносы или перечисляя определенные проценты от объема продаж. Так, кампания Avon «Вместе против рака молочной железы», проводимая в Великобритании (с 1993-го) и США (с 1994-го), — возможно, один из самых успешных примеров долгосрочных программ благотворительного маркетинга. Средства от продажи продуктов «с розовой ленточкой» перечисляются в фонд Avon Foundation, который финансирует медицинские исследования, диагностику и лечение людей, страдающих этим заболеванием. Общая сумма чистых отчислений (по состоянию на начало 2003 года) превысила $300 млн.

Суть корпоративной филантропии в том, что компания делает взносы непосредственно в поддержку благотворительной организации или программы (это могут быть денежные средства, товары или услуги). Например, цель нескольких широкомасштабных филантропических инициатив, воплощаемых General Motors, — повышение безопасности на дорогах. Компания жертвует оборудование (например, автомобильные сидения для детей из малообеспеченных семей) и деньги на проведение соответствующих мероприятий (обучения, инспекционных проверок и др.).

Смысл волонтерской работы сводится к тому, что компания поддерживает и поощряет усилия сотрудников, партнеров или франчайзи по оказанию помощи местным общественным организациям или жителям регионов, в которых работает компания. В Dell, например, создана так называемая «группа экоэффективности». Ее задача — воплощать идеи сотрудников, которые хотят что-то сделать для улучшения экологической обстановки. Например, волонтеры компании занимаются утилизацией старой компьютерной техники в ряде американских городов. Это и помощь местным жителям, и подтверждение серьезности намерений Dell относительно защиты окружающей среды.

И, наконец, последний из выделяемых Котлером тип корпоративных социальных инициатив — это социально ответственные подходы к ведению бизнеса. Некоторые компании, внедряя экологические инициативы, существенно снизили свои операционные затраты. К примеру, программа энергосбережения, реализуемая DuPont с 1990 года, позволила ей сэкономить $2 млрд. А сеть McDonald’s, перейдя на упаковочные материалы из небеленой бумаги вторичной переработки, сократила объем своих твердых отходов на 30%.

Социальные инициативы становятся по-настоящему успешными при двух основных условиях. Первое — только воплощая идею КСО именно как свой свободный выбор (в наиболее подходящей для себя форме), компания может взять инициативу в свои руки, пойти непроторенным путем и получить «преимущество первопроходца». А вот КСО в виде защитной либо упредительной реакции («случись что, наша "социальная сознательность" защитит нас от праведного гнева общественности») или реализуемая под давлением (например, со стороны общественных движений или регуляторных органов) едва ли принесет весомые стратегические преимущества. В этом случае реагирование, каким бы хорошим и правильным оно ни было, всегда окажется запоздалым и поэтому не приведет к значительным результатам.

И второе — компания не должна внедрять разрозненные социальные инициативы. Все они (а компания может воплощать инициативы как одного, так и нескольких типов) должны быть подчинены решению определенной проблемы, стратегически значимой для бизнеса. Выбирая такую проблему, руководители должны учесть несколько важных моментов, на что указывают Филип Котлер и Ненси Ли (см. вставку «Выбор социальной "повестки дня"»). Иначе может повториться очень невеселая история, которая произошла с Exxon Valdez. На протяжении 70-80-х эта компания воплощала многочисленные филантропические инициативы, преследующие различные цели, никак не связанные с ее основным бизнесом. Наиболее уместными здесь были бы экологические программы, но как раз их в социальном портфеле Exxon Valdez и не было. Когда же в 1989 году случилась беда (разлив нефти), то компания осталась один-на-один с негодующей общественностью, без какой-либо поддержки со стороны лидеров экологического движения.

Выбор социальной «повестки дня»

Определение круга социальных проблем, стратегически значимых для компании, — первый шаг в реализации идеи КСО. Это решение исключительно важно, так как от него будут зависеть все последующие действия компании на этом направлении. Учитывая опыт ведущих корпораций мира, Филип Котлер и Ненси Ли дают руководителям такие рекомендации.

  • Обозначьте несколько социальных проблем, решением которых ваша компания сможет заниматься на протяжении длительного времени. Только в этом случае можно сконцентрировать ресурсы и внести реальный вклад в решение той или иной проблемы. Это позволит усилить свою конкурентную позицию, так как в сознании потребителей упрочится убеждение, что конкретная компания участвует в устранении определенной социальной проблемы. К примеру, Washington Mutual вот уже полвека проводит различные мероприятия, направленные на совершенствование школьного образования, Avon с начала 90-х занимается проблемой рака молочной железы, а Body Shop практически с момента основания выступает против проведения опытов на животных.

    Долгосрочность важна еще и потому, что нередко общественность приходится многократно «обрабатывать» информационными сообщениями, прежде чем она в полной мере осознает, что какая-то проблема, кажущаяся абстрактно-глобальной, имеет непосредственное отношение к обычным людям. Кроме того, природа многих острых проблем такова, что решить их за пару лет невозможно. Нельзя за два-три года разработать препарат для лечения онкозаболеваний или кардинально сократить объем токсичных производственных выбросов. И еще, первые годы реализации социальной инициативы уходят на обучение, координацию взаимодействия между партнерами, и только потом воплощение инициатив становится более эффективным.

  • Следуя принципу долгосрочности, не забывайте периодически задавать себе такие вопросы: сохраняет ли проблема свою актуальность; волнует ли она общественность; появились ли новые игроки на поле решения данной проблемы (компании-конкуренты, правительственные и общественные организации), помимо тех, с которыми у вас уже сложились партнерские отношения?

  • Определяя круг социальных проблем, которыми вы могли бы заниматься, учитывайте, что они должны:
      1) волновать сообщество региона, в котором вы ведете бизнес. Например, компания Levi Strauss одной из первых пошла навстречу жителям города Сан-Франциско, организовав кампанию по предотвращению распространения ВИЧ/СПИДа. А когда после трагедии 11 сентября 4 тыс. сотрудников American Express остались без работы, вполне естественным шагом компании стало ее участие в возрождении Манхэттена;

      2) быть органично интегрированы с миссией, ценностями, продуктами или услугами компании. Например, в миссии AT & T Wireless заявлено такое видение мира, в котором средства беспроводной связи объединяют людей и обеспечивают им доступ к информации. На протяжении многих лет компания дарит радиотелефоны сотрудникам Американского Красного Креста — своего давнего партнера. А General Motors реализует долгосрочные социальные программы, цель которых — повышение безопасности на дорогах;

      3) содействовать достижению бизнес-целей (выполнению маркетинговых задач, улучшению взаимоотношений с поставщиками, повышению производительности труда и т.д.). Так, компания Starbucks, поддерживая идею выращивания кофе на лесных плантациях, содействует охране окружающей среды и одновременно обеспечивает для себя долгосрочные поставки высококачественного кофе;

      4) представлять интерес для сотрудников, настоящих и потенциальных потребителей, инвесторов, в идеале — для всех общественных групп, в поле зрения которых находится компания. Так, тысячи молодых родителей, не безразличных к такой проблеме, как синдром внезапной детской смертности, благодарны компании Pampers за напоминание о том, что младенцев нельзя укладывать спать на спине. Потенциальных клиентов Silk Soymilk может стимулировать к покупке то, что компания полностью перешла на использование ветровой энергии. А для инвесторов Motorola небезынтересным может оказаться такой факт: компания внедрила систему многоразового использования контейнеров для транспортировки продукции, что позволит ей ежегодно экономить миллионы долларов.

В свою очередь Майкл Портер говорит о том, что многим корпоративным социальным программам не хватает стратегического фокуса, что они фрагментированы и поэтому ни компании, ни общество не могут извлечь из них полномасштабных выгод. Портер выделяет три категории социальных проблем — в зависимости от того, насколько они связаны с деятельностью компании (табл. 1). Так, решение неких общих социальных вопросов (проблем из категории I) — это как бы заявка компании на добропорядочное корпоративное гражданство. Решение проблем из категории IІ (чаще всего — направленных на минимизацию вреда, наносимого деятельностью компании) — это уже почти обязательное условие существования бизнеса (конечно же, в первую очередь в развитых странах). А вот решение проблем из категории III реально позволяет компании упрочить свою стратегическую позицию и одновременно принести больше выгод обществу.

Таблица 1. Категории социальных проблем. Портер, Крамер, 2006 (НАЖМИТЕ ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ)

Но проблема не только в том, что социальные инициативы корпораций не всегда взаимосвязаны и соотнесены со стратегическими целями компании. Может, еще большая проблема заключается в том, что само «социальное сознание» компаний тоже фрагментировано. Поэтому компании просто не могут быть последовательными в реализации идеи КСО, что не лучшим образом отражается на их конкурентной позиции. Таково мнение Джона Мигана, Кэрон Миган и Адама Ричардса — специалистов Школы менеджмента при Университете Джона Мурса (Ливерпуль, Великобритания). Итак, что же они предлагают?

В единстве — сила

Корень проблемы британские специалисты видят в том, что идее КСО, даже в ее лучших проявлениях, в большинстве случаев не хватает целостности. Между тем по-настоящему действенной КСО может стать лишь в том случае, если будет воплощена в виде модели «3КСО». То есть когда в ней будут одновременно присутствовать три взаимосвязанных компонента:

    1) социальное реагирование, или выполнение компанией этических и социальных обязательств;
    2) социально ответственное взаимодействие с партнерами по всей цепочке создания ценности;
    3) последовательность этичного корпоративного поведения.

Если это все соблюдено, утверждают британцы, то можно говорить о наличии в компании «социальных ресурсов», которые будут определять конкурентоспособность на рынках будущего. Рассмотрим отдельные компоненты модели, предлагаемой Джоном Миганом, Кэрон Миган и Адамом Ричардсом.

Социальное реагирование

Этические и социальные обязательства — это, собственно, ценности, задекларированные в миссии организации. Но только этого уже не достаточно (тем более что компании, чьи декларации вызывают не скептицизм, а доверие, пока еще в меньшинстве). С середины 90-х широкое распространение получили системы стандартов, на основании которых измеряется эффективность соблюдения компанией этических и социальных стандартов. Такие системы разрабатываются различными игроками рынка, и самими компаниями в том числе. Присоединяться или нет — дело добровольное. Но неприсоединившимся порой приходится непросто. Так, в 1996 году Международный совет производителей игрушек разработал Добровольный кодекс бизнес-подходов (voluntary code of business practices, COBP), содержащий, в частности, рекомендации Организации экономического сотрудничества и развития для транснациональных компаний. Кодекс, задачей которого было повысить этические стандарты в отрасли, взяли на вооружение 150 европейских и американских производителей игрушек. Только компании Mattel и Hasbro долго противостояли его принятию, но в 2004 году все-таки сдались. При этом руководители обеих компаний признали, что противостояние нанесло немалый урон их бизнесу — доверие потребителей, инвесторов и аналитиков изрядно пошатнулось.

Взаимодействие с партнерами

Общеизвестно, что сегодня ценность создается не отдельными компаниями, а целыми сообществами, состоящими из производителей, поставщиков и все чаще — потребителей. Насколько последовательно компания воплощает свои социальные ценности по всей цепочке? Не одна транснациональная корпорация подставляла себя под шквал критики из-за того, что «дома мы делаем одно, а на рынках третьих и прочих стран — другое». Обычное объяснение — мы, дескать, действуем в соответствии с законодательством этих стран. Правда, несовершенное законодательство едва ли способствует упрочению конкурентоспособности этих корпораций. Впрочем, примеров большей дальновидности тоже немало. Например, B&Q, международная сеть магазинов, торгующих товарами для дома (с головным офисом в Англии), проводит систематический аудит — анализирует десятки тысяч наименований продуктов, которые продаются в сотнях ее магазинов, на предмет раннего выявления рисков, сопряженных с КСО. Осуществляется такой аудит по нескольким десяткам критериев, начиная с того, влияет ли производство конкретного товара на глобальное изменение климата. Еще один критерий — качество условий труда на предприятиях поставщиков компании. Дело трудоемкое и затратное, но овчинка все же стоит выделки. Во времена, когда конкурентное преимущество способно за считанные часы раствориться в воздухе, даже мелкие удары по репутации могут оказаться смертельными.

Еще один пример — компания Coop Italia. Собственно, поводом для ее основания в 1947 году стала идея социальной ответственности. Создавалась Coop Italia с целью оказать финансовую поддержку кооперативам, которые, в свою очередь, предоставляли такую же поддержку тем, кто желал открыть собственное дело, но не имел стартового капитала. С момента рождения Coop Italia последовательно воплощала лозунг «Компания — это не капитал, а люди». Сейчас это мощная быстрорастущая группа, которая объединяет банки, страховые компании и розничную сеть, охватывающую всю Италию (ежегодный оборот — свыше $10 млрд.). Группа последовательно применяет стандарты Social Accountability International’s SA8000, обязательные для всех поставщиков независимо от того, в каких странах они находятся. Поставщики разрабатывают свои системы КСО, где отражены требования SA8000. Понятно, что многим непросто соблюдать условия Coop Italia. Поэтому компания предоставляет всем участникам своей цепочки создания ценности необходимое обучение (в том числе и в онлайновом режиме), материалы и технологическое обеспечение. А дальше все просто — или принимаем условия, или расторгаем контракт. Последовательно реализуя свои стандарты КСО во всей цепочке, компания получает немалые дивиденды в виде постоянно растущей рыночной доли.

Последовательность этичного поведения

Быть этичным всегда и везде, пожалуй, труднее всего. Здесь показателен пример компании Nike. С 1993 года она внедряет беспрецедентные по масштабу экологические инициативы, последовательно реализуя бизнес-подходы, максимально щадящие по отношению к окружающей среде. Но погоня за дешевой рабочей силой принесла компании немалый и, возможно, даже непоправимый вред. Уже и фабрик Nike образца 90-х, которые вызвали волну общественного негодования, давно нет, а для тысяч и тысяч потребителей в разных странах понятие «sweat shop», символизирующее неэтичный подход к трудовым отношениям, по-прежнему остается частью бренда Nike.

Вероятно, одна из самых противоречивых фигур современного бизнеса — компания Wal-Mart, безусловный лидер рынка розницы, к тому же немало делающая для повышения благосостояния регионов, где она ведет свою деятельность. Однако внутренние стандарты компании (Wal-Mart Certification System) далеки от норм международного сообщества (например, от Ethical Trading Initiative (ETI), применяемых преимущественно в Великобритании, и Fair Labour Association — в США; и в тех и в других учтены требования ООН). А это дает повод обвинять ее в непоследовательном соблюдении заявленных корпоративных ценностей. Обвинение для мирового лидера — вещь весьма серьезная. Например, в статье «Wal Mart: twenty-first century leadership?», опубликованной в «The Independent» в 2005 году, способность компании удерживать лидерство вообще ставится под сомнение. В частности, отмечается: «На протяжении многих лет бизнес-модель Wal-Mart, казалось, была нацелена почти исключительно на сокращение затрат, а вот социальные или экологические последствия компанию заботили мало». Что ж, общеизвестное «победителей не судят» к бизнесу никак не применимо.

Впрочем, можно сказать, бизнес — дело не простое, и воплотить модели, подобные «3КСО», хотя и желательно, но, в общем-то, мало реалистично. И, по-видимому, это действительно так. Для большинства. Но лидерам — тем, кто будет диктовать условия игры на рынках завтра, это наверняка удастся. Конкурентная борьба все больше смещается в плоскость корпоративной репутации, и пока не похоже, что тенденция пойдет на убыль. Так что скорее всего в выигрыше останутся те, кому удастся в полной мере воплотить идею КСО. Вот тогда сказка и станет былью. Никаких противоречий между обществом и бизнесом — сплошная гармония, рост и развитие, от которых одни только блага и обществу, и компаниям.

Осуществимо ли все это в украинских реалиях? Условия для развития бизнеса в Украине благоприятными никак нельзя назвать. До гражданского общества — не близко. Может показаться, что КСО — дело безнадежное, подъемное разве что для самых мощных компаний. Но есть (пусть их немного) и малоизвестные небольшие компании, которые, искренне, отчаянно борясь с обстоятельствами, пытаются сделать свой бизнес по-настоящему этичным. Наверное, со временем их станет больше. «Большие» же сумеют воспользоваться в полной мере всеми преимуществами стратегической КСО. И, например, если сейчас выгоды, которые мы как потребители получаем, например, от быстрого роста розничных сетей, ограничиваются в основном удобством, ценой и выбором, то, может быть, в скором времени появится розничная сеть, которая сможет гарантировать, что мы не будем потреблять продукты, скажем, с высоким содержанием пестицидов, нитратов, фосфатов и прочих вредных веществ, которые может принести с собой очередное ядовитое облако или еще какая-то беда — просто небрежное отношение к людям или обычное желание заработать любой ценой.


    1 Так стали называть предприятия международных компаний в странах «третьего мира» с тяжелыми условиями труда.

    2 В исследовании, проведенном Environics International в 2001 году, приняло участие 26 тыс. респондентов из 20 стран.

    3 www.lickglobalwarming.org



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Почни з «Чому». Як великі лідери надихають до дії кожногоПочни з «Чому». Як великі лідери надихають до дії кожного
Диагностика сбалансированной системы показателейДиагностика сбалансированной системы показателей
Действенное лидерствоДейственное лидерство
Испытание лидерствомИспытание лидерством
How. Отношение определяет результатHow. Отношение определяет результат

Отзывы

Смерек В.Я. (ГіперМудрець), smerekvitalik@rambler.ru
Досить цікава стаття про корпоративну соціальну відповідальність (як доречі і багато інших статей Людмили Савицької). Але оскільки я вже писав кілька коментарів до статей присвячених темі корпоративної соціальної відповідальності, то тут обмежуся лише одним зауваженям. А саме автор в короткому анонсі до цієї статті говорить такі слова: "...Между тем компании, реализующие идею корпоративной социальной ответственности последовательно и полномасштабно, получают фактически неисчерпаемые возможности для стратегической дифференциации". Так от на мою думку досягнути зараз стратегічної диференціації компаніям з допомогою корпоративної соціальної відповідальності проблематично - адже для західним компаній така відповідальність стала вже фактично стандартом (принаймі для великих компаній) і тому по аналогії як це сталося з якістю продукції сприймається не як конкурентна перевага, не як важлива ознака для позиціювання, а як сама собою необхідна річ. Для пострадянских компаній це ще зарано використовувати для диференціації. Адже наші люди наразі не чутливі до такого параметра. Це доречі прямо і непрямо підтверджують не зовсім вдалі і просто невдалі спроби (які мали і мають місце на наших теренах) виробити собі імідж соціально відповідальної компанії (банку).
2008-07-22 21:51:28
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)