Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


ТЕНДЕНЦИИ | Персонал 6 декабря 2006 г.

Человеческий фактор в планировании карьерного роста

Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 14-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать
на сайте www.vestnikmckinsey.ru

Пока руководство компаний не начнет уделять серьезное внимание профессиональному и карьерному росту своих сотрудников, работа с персоналом заметно не улучшится.

Руководители многих компаний провозглашают планирование карьерного роста сотрудников делом стратегической важности[1]. Однако, как показало наше исследование, этой работе они уделяют недостаточно времени и внимания, в чем чаще всего обвиняют себя и начальников линейных подразделений. По их мнению, изменить существующее положение дел мешают «удельное» мировоззрение и отсутствие сотрудничества на различных уровнях организационной структуры. Кроме того, руководители, которые признают, что в их компаниях плохо поставлена подготовка нового поколения руководителей, все же не уделяют этой проблеме должного внимания.

В ходе нашего исследования мы опросили 50 глав компаний со всего мира, руководителей подразделений и сотрудников отделов управления персоналом[2]. Оказалось, что специальные программы терпят фиаско в основном из-за человеческого фактора (см. схему). Как сказал нам один руководитель, «планировать карьерное продвижение сотрудников больше всего мешают стереотипы мышления».

Что мешает профессиональному и рарьерному росту сотрудников

Примерно половина опрошенных обеспокоена тем, что высшее руководство компаний не видит необходимости соотносить стратегию управления профессиональным и карьерным ростом сотрудников со стратегией бизнеса. «Наши руководители вообще не задумываются об этой проблеме, они просто-напросто не понимают ее важности», — считает один из начальников отдела персонала.

По словам 54% респондентов, главы компаний уделяют недостаточно времени карьере сотрудников. «Топ-менеджеры либо не могут правильно распорядиться своим временем, либо не вполне понимают, как управлять карьерой сотрудников и получать наибольшую отдачу от их способностей и опыта», — сетует участник опроса.

Руководители линейных подразделений — люди, отвечающие за повседневную деятельность компании, — заслуживают не меньше критики. По мнению половины участников нашего опроса (52%), главная проблема в том, что эти руководители не относятся серьезно к проблеме профессионального и служебного роста подчиненных. Кроме того, они неохотно делят своих сотрудников по качеству их работы на «передовиков», «середняков» и «отстающих» (так считают 50% респондентов) и им не удается решить проблему хронически низкой производительности работников (это отметили 45% респондентов). Вот что сказал один из участников опроса: «Мы видим, что люди работают плохо, но не знаем, что нам с этим делать. Очень трудно жестко говорить с подчиненными на эту неприятную тему».

«Удельный» образ мышления — отстаивание собственных, а не общих интересов организации — не только мешает талантливым сотрудникам переходить в другие отделы и делать карьеру в компании, но и препятствует обмену знаниями и налаживанию межличностных отношений (созданию «социального капитала») в организации. Эту проблему выделил 51% опрошенных. «Сотрудники предпочитают перевестись в другое подразделение, чем объяснять своему непосредственному начальнику, что они не удовлетворены работой, — с сожалением признает глава службы персонала европейской компании. — А потому “перебежчиков” у нас считают предателями».

Два фактора — отсутствие налаженной системы подготовки будущих руководителей и четкого понимания того, какие должности имеют решающее значение для компании, — отметили 39% опрошенных, хотя причину такого положения дел они видят не столько в недостатках системы продвижения кандидатов на высшие посты, сколько в неспособности руководства грамотно воплощать разработанную систему. «У нас процедура отбора кандидатов на руководящие должности отточена до совершенства, но результаты нашей работы никому не нужны, — говорит начальник отдела кадров другой европейской компании. — Мы никогда не пересматриваем вакансии на высшие посты и не смотрим в планы “передачи власти”. Похоже, мы работаем лишь ради галочки».

Полученные данные показывают, что в последние годы представления о том, как планировать профессиональный и карьерный рост сотрудников, изменяются, и во многом это объясняется демографическими переменами, дерегулированием, все более значимой ролью развивающихся стран в глобальной экономике. Например, исследование 1998 г. показало, что руководителей волновало, умеют ли их компании находить и привлекать талантливые кадры, создавать надежные процедуры в таких областях, как управление личной эффективностью, взаимодействие с сотрудниками, в том числе обсуждение их работы, найм сотрудников[3]. Наши респонденты полагают, что сейчас эти проблемы уже не столь остры. Большинство опрошенных не согласилось с утверждением, что система ценностей компании, если угодно, миссия компании — то, что отличает для соискателей одну организацию от другой — не позволяет нанимать квалифицированных сотрудников.

Наши выводы совпадают с результатами более раннего исследования[4]: система планирования профессионального и карьерного роста сотрудников должна соответствовать бизнес-стратегии компании. То же самое мы можем сказать по опыту своей работы с клиентами. Наилучших результатов добиваются те организации, высшее руководство которых активно участвует в профессиональном развитии кадров еще на ранних стадиях разработки стратегии. Тот, кто в стратегии управления талантами полагается лишь на отдел персонала, упускает возможность направить способности и энергию сотрудников на решение приоритетных задач бизнеса. Начальники отделов должны отвечать за профессиональный и карьерный рост своих подчиненных. Для этого следует изменить процедуру ежегодной аттестации этих руководителей и оценивать их работу на этом направлении. Однако, если топ-менеджеры не будут сами подавать пример правильного отношения к подчиненным, такого рода новшества скорее всего лишь создадут напряженную обстановку в компании.

Компаниям также необходимо сделать все возможное, чтобы разрушить внутренние барьеры: перемещать талантливых сотрудников на новые участки работы (например, за счет ротации кадров или назначения в зарубежные филиалы)[5] и создавать формальные сообщества, которые способствовали бы развитию отношений между сотрудниками разных подразделений, что, в свою очередь, помогало бы им обмениваться опытом и знаниями. Как выразился один из участников опроса, «лучшие пятьсот сотрудников должны находиться в распоряжении высшего руководства, а не своих непосредственных начальников».

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2006, № 2

Об авторах:

    Мэтью Гатридж (Matthew Guthridge) — консультант McKinsey, Лондон
    Асмус Комм (Asmus Komm) — партнер McKinsey, Гамбург
    Эмили Лоусон (Emily Lawson) — партнер McKinsey, Лондон


    [1] См.: Steven D. Carden, Lenny T. Mendonca, Tim Shavers. What Global Executives Think about Growth and Risk // The McKinsey Quarterly, 2005, No 2, p. 16-25.

    [2] Респонденты представляют 29 международных компаний из разных отраслей и регионов, в том числе из Африки, Азии, Европы и Северной Америки.

    [3] См.: Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfield-Jones, Steven M. Hankin, Edward G. Michaels III. The War for Talent // The McKinsey Quarterly, 1998, No 3, p. 44-57.

    [4] См.: Эмили Лоусон, Йенс Мюллер-Эрлингхаузен, Джули Ширн. Служба персонала ищет таланты... для себя // Вестник McKinsey, 2005, № 11, с. 15-18.

    [5] См. статью «Корпоративный рынок профессионалов» в этом номере «Вестника McKinsey».


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг васНе работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас
Правила выдающейся карьерыПравила выдающейся карьеры
Личностный ростЛичностный рост
Великолепный нетворкинг. Что нужно знать, делать и говорить, чтобы построить блестящую сеть деловых контактовВеликолепный нетворкинг. Что нужно знать, делать и говорить, чтобы построить блестящую сеть деловых контактов
Эссенциализм. Путь к простотеЭссенциализм. Путь к простоте

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)