Держи его!

Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№23-24, 2012)

Бросив все силы на удержание топ-менеджеров, боссы забывают о рядовых сотрудниках, от которых зависит реализация их гениальных идей.

Автор коллажа: Олег Локтев

Участниками исследования были управленцы и менеджеры среднего звена. Можно смело предположить, что люди, работающие на более низких позициях и имеющие гораздо меньшие доходы, еще чаще подумывают над сменой работы.

Лучшие из управленцев могут рассчитывать на то, что боссы будут им доплачивать, предлагать лучшие условия, чтоб "налево" не смотрели. По крайней мере, 33% менеджеров (по данным исследования) рассчитывают на контрпредложение в случае ухода из компании. В то же время руководители спокойно отпускают рядовых членов коллектива, не задумываясь над тем, кто будет на практике выполнять задачи, поставленные управленцами.

План перехвата

Общая политика большинства наших работодателей, особенно в небольших компаниях, — реагировать на недовольство персонала, только когда сотрудник уже уходит. Да и на ответную реакцию могут рассчитывать далеко не все.

"Многие компании делают контрпред­ложения, когда уже сотрудник получил внешнее предложение, — говорит Юлия Тонковид, руководитель отдела подбора персонала EDELWEISS Management ConsultingGmbH (штат — 12 чел.). — На данный момент мы не можем выделить какую-то особенно полезную категорию сотрудников, которых пытаются удержать.

В основном многое зависит от коммерческой эффективности работы того или иного члена коллектива. Чаще всего такими "прибыльными" трудовыми ресурсами могут быть менеджеры по продажам, коммерческие директора или главбухи. Если сотрудник хорошо выполняет свои обязанности, то его должны ценить и уметь правильно мотивировать" (подробнее о том, кто ценен для работодателя, см. "За кого борьба").

Тем не менее, отдельный вопрос — чем удержать нужных сотрудников. Крупные компании не нуждаются в советах — они обладают достаточными ресурсами и целым штатом специалистов. Небольшим компаниям удержать нужного работника сложнее — они не имеют ни ресурсов, ни конкурентных зарплат и именно поэтому их руководителям стоит прислушаться к статистике и советам.

Чаще всего первым и наиболее действенным аргументом для удержания сотрудника является увеличение материального вознаграждения. Но, как показали результаты всеукраинского исследования по мотивации персонала, помимо финансовой мотивации, украинцы ожидают от работодателей стабильности, возможности вертикального роста, создания благоприятного климата в коллективе, наличия обучающих программ, а также хорошего имиджа компаний на рынке. Исходя из этих реалий, мы предлагаем план по удержанию нужных для компании сотрудников.

1. Налаживаем общение с подчиненными. Западные компании, чтобы выиграть в борьбе за кадры, стараются держать руку на "кадровом" пульсе. Раз в году (некоторые компании проводят полугодовые собеседования) HR-ы проводят личные беседы с каждым сотрудником отдельно. Помимо карьерных вопросов и перспектив, проговариваются потребности человека, его образ жизни.

HR-ы узнают об окружении сотрудника, его семье, потребностях, запросах, интересах. В соответствии с этим (в том числе), разрабатываются мотивационные программы. Направлены они в каждом отдельном случае на разные вещи. Одни получают медицинские страховки для детей, другие, например, любители путешествовать, — льготные условия на перелеты.

"При таком подходе редко доходит до случаев контрпредложений, потому что вся работа службы персонала направлена на постоянную коммуникацию с сотрудниками, — рассказывает Юлия Тонковид. — Если стороны не приходят к консенсусу во время ежегодных переговоров с персоналом, то, как правило, они договариваются о мирном расставании и необходимость в контрпредложениях отпадает". Опыт ежегодного обще­­­­ния с нужными сотрудниками стоит взять на вооружение.

2. Предложить нестандартный план карьерного роста. Крупные компании активно используют системы грейдов и планы развития карьеры. Они предполагают четко прописанные ступени-позиции, которые может пройти в своем карьерном развитии человек в случае успешной работы.

Небольшим предприятиям достаточно сложно предлагать планы развития для своих сотрудников — они ограничены количеством позиций и возможностями для вертикального роста. Но если взглянуть на вопрос чуть шире, то можно увидеть, что план карьерного роста можно разработать в любой компании. С единственной оговоркой — маленькие компании могут помочь сотруднику его составить, но компания станет стартовой площадкой для его реализации.

Вместе с нужным сотрудником прописывается и проговаривается план карьеры. Определяются цели: должность, которой он хотел бы достичь, требования к желаемой позиции (необходимые компетенции, образование и дополнительные условия). Затем определяется несоответствие между реальным и желаемым, и выделяется несколько самых необходимых условий для реализации.

Это может быть что угодно — дополнительное образование, знание языка и многое другое. На этом этапе босс может решить, в чем конкретно он сможет помочь сотруднику. В итоге, человек мотивирован на определенное время. Когда будут выполнены оговоренные условия, процедуру можно повторить или отпустить сотрудника.

3. Предлагать не повышение, а его иллюзию. Разработанный совместно план карьерного роста требует его реализации. Первым шагом станет номинальное повышение. "Для админперсонала наиболее действенным являются не столько повышение заработной платы, сколько повышение в должности", — утверждает Ирина Прудникова.

Руководителям стоит воспользоваться этим. В небольших компаниях может быть повышение номинальное. Оставив старый функционал, можно предложить человеку повышение в названии, новую запись в трудовой книжке. Помощника бухгалтера можно сделать бухгалтером, секретаря — менеджером либо помощником руководителя. Все зависит от того, какой план карьерного роста был составлен. Объяснив незаменимость работника именно на этом месте, руководитель таким способом может показать свою заботу. Однозначно, для человека это в будущем откроет дополнительные перспективы.

4. Предлагать сделать шаг к карьерному росту, "не сходя с места". Следующим шагом в реализации карьерного плана может стать обретение новых компетенций. Предлагая обучение работнику, нужно учитывать две особенности. Первая — обучение должно вписываться в составленный ранее план карьерного роста. Вторая — необходимо учитывать специфику работы и уровень сотрудника.

Админперсоналу достаточно предложить возможность получить образование, оплатив, например, половину, или предоставив возможность посещать сессии. Для бухгалтеров это могут быть курсы повышения квалификации. Либо частично оплатить курсы иностранного языка. В сумме — это будет дешевле, чем повышать заработные платы.

Работникам более квалифицированным нужно предоставить другие возможности. "Им необходимо создавать такие условия, в которых сотрудники могут самостоятельно реализовывать интересные проекты, идеи, профессионально развиваться, исполь­зовать передовые технологии в работе, общаться с коллегами по всему миру в своей отрасли", — говорит Максим Матяш, региональный директор SAP в Украине, Молдове и Грузии (штат — 114 чел.).

5. Предлагать возможность отдыхать. В ситуации кризиса, когда доходы не успевают за ценами, работодателю стоит вспомнить, что люди работают не только для того, чтоб есть, но и для того, чтобы отдыхать. Особо остро стоит этот вопрос для сотрудников, имеющих детей. Если крупные компании как-то сотрудничают с соцстрахом, договариваются о льготных путевках, имеют профсоюзные 10%-е путевки, то мелкие компании об этом даже не думают. Озадачившись этим вопросом, работодатели могут найти способы удешевить отдых своим подчиненным и их детям.

6. Прозрачность и информированность. В ситуации нестабильности сотрудники сильно демотивированы, они не знают на каком свете находятся. Согласно данным исследования, 33% самих боссов не уверены в завтрашнем дне. Подчиненные находятся в еще более подвешенном состоянии. Если у них появляется ощущение, что на их место есть еще 20 претендентов, они невольно будут смотреть по сторонам. Для этого необходимы разговоры о важности конкретного человека, причем проговаривать это должен руководитель. Чем выше он, чем более правдоподобным будет это казаться.

Важно учесть еще один момент — в ситуации нестабильности необходима полная прозрачность при принятии непопулярных решений — о сокращении, о снижении заработной платы. Тогда работники не будут бояться, зная, что они информированы о делах компании и своих перспективах.

7. Идти на крайние меры. Если все предпринятые шаги оказываются бесполезны и сотрудник все равно "смотрит налево" — стоит использовать контроффер. В подобной ситуации это просто возможность выиграть время. Степень лояльности такого сотрудника налицо.

"Контрпредложение может быть сделано, если работодатель действительно заинтересован в долгосрочном сотрудничестве, но оно может быть сделано с целью выиграть время на период поиска замены, — говорит Ирина Прудникова. — Кроме того, неоднократны случаи, когда, удержав сотрудника, работодатель при реструктуризации или сокращении персонала, в первую очередь, расстается именно с теми сотрудниками, которых ранее удерживал, поскольку он потерял уверенность в их лояльности к компании".

За кого борьба

Опрос наших экспертов показал, что на практике руководители готовы бороться только за двух-трех человек людей в своей компании. Лакомые кусочки все же скорей достаются топ-менеджерам и ключевым менеджерам среднего звена. "Чаще всего удержать стараются сотрудников, узкая специализация деятельности которых подразумевает определенные сложности в поиске: управленцы среднего и высшего звена, а также квалифицированные специ­­алисты узкого профиля, — делится опытом Ирина Прудникова, руководитель департамента рекрутмента кадрового холдинга АНКОР в Украине (штат — общий — 1200, в Украине 100 чел.). — К примеру, довольно сложным на практике оказывается поиск инженеров и технических специалистов со свободным знанием иностранных языков, Java девелоперов, специалистов по регистрации со знанием иностранных языков, заведующих складами со знанием иностранных языков и т. д.".

Оксана Талицына, директор по управлению персоналом "КорпусГрупп" (сервисная компания, штат — ок.13 000 чел.), утверждает, что они готовы бороться не только за топов. "Наибольшую ценность представляют сотрудники, чья профессия родилась внутри бизнеса, например, специалист-технолог по услуге. Мы обучаем специалистов с нуля, разрабатываем собственные нормативы для позиции. Понятно, что конкуренты всегда заинтересованы в переманивании таких кадров", — говорит г-жа Талицына.

Верхи и сами не рады

Те, кто должен мотивировать других, сами не довольны своим положением — 77% менеджеров различного уровня считают, что им не доплачивают. Именно такие данные были получены в результате исследования, проведенного весной с. г. кадровым холдингом АНКОР. Из 263 опрошенных топ-менеджеров и менеджеров среднего звена 58% пришли к такому выводу, соотнеся свои условия с условиями менеджеров, работающих на аналогичных позициях в других компаниях, либо анализируя открытые вакансии. Способы оценки собственных доходов различны — 20% руководителей соотносят свой доход с уровнем ответственности и компенсации подчиненных и коллег в компании. Еще 12% — сравнивают свой уровень жизни с друзьями, знакомыми, занимающими такую же карьерную ступень.

Показательной является и степень недовольства своими доходами. Так, 13% считают, что им не доплачивают до 20%, 61% — до 21-50%, и 26% особо недовольных — они желают прибавки более чем на 51%.