Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


ТЕНДЕНЦІЇ | Лідерство 20 серпня 2014 р.

Як провідні компанії світу підходять до розвитку лідерства

Технології, що змінюють правила гри на ринках; конкуренти, які з’являються мовби з-під землі; невблаганне прискорення темпів змін — з такими викликами стикаються сьогодні керівники. Не дивно, що тиски на них постійно зростають. Отже, питання розвитку лідерів стає для сучасного бізнесу актуальним, як ніколи.

Як провідні компанії світу підходять до розвитку лідерства
У рамках щорічного проекту дослідження глобального лідерства (2014 Global Leadership Research Report), який вже в четверте реалізує Chally Group Worldwide, було опитано близько 300 CEO та HR-директорів компаній різних країн світу. За підсумками дослідження було складено перелік Best Companies for Leaders, до якого ввійшли організації, що системно займаються розвитком свого лідерського потенціалу. З якими ж проблемами вони при цьому стикаються та які підходи застосовують?

Довгострокові цілі — короткотермінові потреби

Більше ніж п’ята частина респондентів оцінили стан із розвитком лідерства у своїх структурах як «поганий» чи «посередній». А у відповідь на запитання — які основні проблеми заважають готувати лідерів на належному рівні, більшість респондентів зазначили: «складність збалансувати тривалі і короткострокові потреби бізнесу». На другому місці відповідь — «швидкість змінювання вимог до ведення бізнесу».

Таким чином, пропри різне формулювання відповідей, найскладнішим викликом, на думку учасників дослідження, є потреба фокусуватися на тривалій перспективі, одночасно реагуючи на поточні зміни. Тому цілком природно, що респонденти вважають «спроможність адаптуватися до змін» найважливішою якістю лідера. У порівнянні із 2013-м роком кількість фірм, що визначила наведене вище як головний фактор управлінського успіху (важливіший за комунікативні здібності, здатність сформулювати візію та стратегічне мислення) зросла з 54% до 60%.

«Головним для будь-якої компанії є питання, як знайти лідера, який би зміг якнайкраще втілити формулу: прибутки для акціонерів + задоволення для персоналу + тривала конкурентна перевага… А це означає, інвесторам доведеться виявити набагато більше терпіння, ніж протягом попередніх п’яти-десяти років», — зазначив Джон Томпсон (John Thompson), генеральний директор VirtualInstruments та голова ради директорів Microsoft Corp.

Різноманіття підходів

56% компаній, що взяли участь у дослідженні, використовують для розвитку лідерських вмінь такі апробовані методи, як навчання на робочому місці та наставництво, яке, в свою чергу, може реалізуватися в рамках як неформального, так і формального підходів, зокрема, з допомогою наставницьких програм у форматі peer-to-peer або через залучення професійних управлінських коучей.

Другим за популярністю є метод «навчання дією» (розв’язання реальних проблем та аналізування результатів вчинених дій) (49%), а також оцінювання діяльності людини та надання їй зворотного зв’язку (45%).

Натомість великі корпорації, здебільшого, застосовують формальні програми розвитку лідерських якостей, у рамках яких простіше запроваджувати системні методи оцінювання та проводити стажування кандидатів на відповідних управлінських посадах.

Також, як показало дослідження, запорука успіху лідерських програм у конструктивному партнерстві між головою компанії та її HR-підрозділом. Утім, лише 66% опитаних CEO розглядають кадровиків як ефективних партнерів у питаннях розвитку своїх підлеглих.

Можливо, частково це можна пояснити тим, що HR-структури славнозвісні своєю вповільненою реакцією, коли йдеться про запровадження підходів, що базуються на повноцінному використанні даних; а їхня спроможність розглядати кадрову функцію як бізнес дуже часто бажає кращого. Проте по-справжньому прогресивні HR-структури реально можуть запропонувати керівництву цінні знання, методики та інструменти, а також надати аргументацію щодо доцільності їхнього застосування.

Зрозуміло, багато залежить і від ставлення CEO. Згідно дослідження, що більше генеральний директор налаштований розвивати лідерський потенціал своєї компанії, то вища ймовірність формування його реального партнерства з HR-менеджментом.

Ці та інші дати вказують на важливість особистої причетності CEO до розвитку лідерського потенціалу фірми. Так, генеральні директори великих компаній у середньому витрачають на розвиток підлеглих десь 29% робочого часу, а на власний розвиток — приблизно 18%. У малих компаній цей показник становить 35% та 24%, відповідно.

Більшість учасників дослідження вважає, що залучення та утримування представників покоління Y є завданням «дуже важливим» або «критично значущим». Ось деякі думки респондентів з цього приводу:

  • «Ми займатимемося власною освітою для того, щоб краще розуміти, як налагодити контакт із поколінням Y»;
  • «Компанія пропонуватиме їм більш формальний шлях розвитку кар’єри з можливостями просування»;
  • «З метою створення комфортніших умов для цієї вікової групи, ми переглядаємо нашу політику, програму пільг та формуватимемо відповідний культурний контекст»;
  • «Ми вдосконалили нашу наставницьку програму, а також пропонуємо гнучкий графік роботи та можливість випробувати себе у різних виробничих ролях».

А компанія Deloitte (до речі, вона очолила перелік Best Private Companies for Leaders) розробила для «міленіалів» спеціальні стратегії рекрутингу та однорічну навчальну програму Welcome to Deloitte, яка реалізується в основному через соціальні медіа. Її учасники, зокрема, навчаються навичок управління стосунками з клієнтами та формування команд. «Головний наголос покладається на інтерактивні заходи, — розповідає Дженніфер Штайнман (Jennifer Steinmann), директор компанії з управління талантами, — серед яких — симуляції, рольові ігри, заняття в малих групах і навіть відеоігри». Також є в компанії спеціальний онлайновий центр, який дозволяє відстежувати результативність роботи нових працівників впродовж першого року їхнього перебування в компанії. Цифри вказують на те, що ініціативи Deloitte досягають своїх цілей. Близько 97% новачків зазначають, що їм комфортно в компанії, а 96% з них — що вони розуміють культуру Deloitte.

Матеріальний вимір лідерства

Проте, якою сприятливою не була б атмосфера в компанії, у підсумку її успіх вимірюється біржовою вартістю акцій. Дослідники проаналізували рівень ринкової капіталізації вивчених компаній за період з 2003-го по 2013-й рік. Як з’ясувалося, за цей час ринкова вартість 15-ти аутсайдерів переліку збільшилася в середньому на 84% (що відповідало темпам зростанню економіки в цілому), натомість аналогічний показник для перших 15-ти компаній становив приблизно 200%.

Ще одним показником, що дозволяє спрогнозувати успіх бізнесу, є середній термін перебування генерального директора на посаді. В компаніях, що очолили Best Companies for Leaders, цей термін становив у середньому 4,1 року у порівняння з 3,5 роками в фірмах-аутсайдерах переліку. Як правило, стабільність лідерства бізнесу на користь. Особливо це актуально у світлі потрясінь, на котрі наражаються компанії у наслідку невпорядкованості процесу заміни найвищого керівництва. Майже 41% CEO компаній з переліку Fortune 1000 залишили посади через бажання «займатися чимось іншим», у той час як 13% випадків зміни найвищого керівництва були визначені як «звільнення та заміщення».

Якщо узагальнити, то результати дослідження вказують на важливість фокусування на тривалій перспективі та бажанні інвестувати в ініціативи, які можуть дати переваги лише у віддаленому часі та результативність яких неможливо виміряти з допомогою традиційних бізнес-показників.

За матеріалами "How Top-Ranked Companies Develop Leaders", Chief Learning Officer.


I Всеукраїнська конференція дистанційного навчання НЕ ПРОПУСТІТЬ:

Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.

ДОКЛАДНІШЕ ►


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Ніколи не їжте наодинці та інші секрети успіху завдяки широкому колу знайомствНіколи не їжте наодинці та інші секрети успіху завдяки широкому колу знайомств
Бизнес по правилам и без. Как добиться успеха, не потеряв себяБизнес по правилам и без. Как добиться успеха, не потеряв себя
Миллионер без диплома. Как добиться успеха без традиционного образованияМиллионер без диплома. Как добиться успеха без традиционного образования
Почему мы хотим, чтобы вы были богатыПочему мы хотим, чтобы вы были богаты
Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьераПисьма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)