ТЕНДЕНЦИИ | Компании-суперзвезды 6 октября 2016 г.

Правила суперзвезд

The Economist о том, как устроены великие компании

Источник: "Идеономика"

Журнал The Economist сделал специальный выпуск о компаниях-суперзвездах: как они вырываются вперед и удерживаются на вершине. На какие же управленческие принципы сегодня опираются такие компании?

Правила суперзвезд: The Economist о том, как устроены великие компании В начале XX века General Electric, продукт союза между главным американским изобретателем Томасом Эдисоном и главным американским банкиром Дж. П. Морганом, была технологической суперзвездой. С тех пор патенты Эдисона давно утратили силу, электричество стало стандартным сервисом, но GE по-прежнему бизнес-империя — единственная из тех компаний, что входили в индекс Доу-Джонса в самом начале. В ней работает 330 тысяч человек в 180 странах, ей принадлежат активы на $493 млрд., в 2015 году она заработала $117 млрд. Другие технологические корпорации угасли, а GE выжила — потому что в полной мере овладела искусством управления. Ее слоган — «Воображение работает» — вполне можно заменить на «Менеджмент работает».

Всякая компания-суперзвезда — звезда по-своему. У великих компаний особая культура, особые традиции, четко определенные бизнес-ниши. Но у них есть и набор общих характеристик. Первая — они помешаны на теме людей и талантов. Остаться на вершине можно только тогда, когда вы нанимаете правильных людей и превращаете их в верных воинов. GE тратит на обучение сотрудников миллиард долларов в год. Ее успехи поразительны: в 2003-2011 годах около 40 вице-президентов GE возглавили другие крупные компании. Google точно так же помешана на образовании.

Компании-суперзвезды бесстыдно ориентируются на элиту. GE стремительно продвигает самых перспективных сотрудников. Unilever составляет список людей, которые проявляют лидерские качества. Бывший HR-директор Google Ласло Бок говорит, что блестящий инженер стоит в 300 раз больше среднего инженера.

Такие компании бдительно следят за самыми выдающимися сотрудниками на протяжении их карьеры. Глава GE Джефф Иммельт гордится тем, что лично знает 600 топовых работников в компании, в курсе их семейных дел и личных амбиций. Менеджеры Unilever постоянно проверяют потенциальных лидеров, перемещая их из одного подразделения в другое и поручая им сложные проекты. Procter & Gamble тоже стремится ускорить их рост и подвергает их различным испытаниям.

Второй пунктик фирм-суперзвезд — инвестиции в самые ключевые навыки и компетенции. Компания Corning, которая поставляла стекло для первых лампочек Эдисона, начала с производства сырья для бутылок и окон. Сегодня ее стекла используются в большинстве электронных устройств. Ее оптоволоконные кабели передают информацию по всему миру. Ее стекло марки «Gorilla» спасает смартфоны при падении, и его начинают использовать в автомобилях. Дальше — огромные экраны на целую стену, гибкие экраны, которые можно сворачивать в трубочку, и окна, которые выступают в качестве солнцезащитных экранов. Исследовательский центр компании в Нью-Йорке напоминает университетский кампус. Лучшие ученые компании, как и в университетах, получают пожизненную должность (некоторые работают до 90 с лишним лет), публикуют научные статьи и совершают научные открытия.

Такое же отношение мы видим во всех успешных технологических компаниях. Amazon много лет не платил дивиденды, чтобы добиться совершенства в онлайн-продажах. Сегодня компания далеко заглядывает в будущее и вливает массу денег в серверы. Google направляет богатства, полученные от своей поисковой системы, на развитие более оригинальных технологий. BMW инвестирует в новые материалы и искусственный интеллект.

Думать о далеком будущем тяжело в мире, где компании должны отчитываться перед рынком каждый квартал. И оказывается, что у многих компаний-суперзвезд есть доминирующие акционеры, которые сопротивляются этому давлению. Одно исследование показало, что больше 10% технологических компаний, вышедших на биржу в 2010-2012 годах, давали своим основателям особые акционерные права. Facebook и Google объясняют такие правила необходимостью работать над долгосрочными проектами.

Семейные фирмы тоже часто преуспевают в этом смысле, потому что их владельцы могут позволить себе заглядывать в будущее. Компании в развивающихся странах тоже обычно уделяют больше внимания долгосрочному росту.

Но инвесторы не могут терпеть вечно. Им нужен механизм, который покажет, когда их деньги уходят впустую. Найти такой баланс между краткосрочными и долгосрочными целями — одна из множества задач, которые приходится решать компаниям-звездам.

Все они ставят перед собой необычайные цели. Coca-Cola хочет не просто продавать массу напитков, но сделать свой продукт доступным для каждого человека на планете. И когда они достигают таких целей, они поднимают планке. Google когда-то ставила своей целью реорганизовать информацию всего мира, а теперь она хочет использовать эту информацию, чтобы совершить революцию в транспорте и других отраслях. Amazon стал крупнейшим книжным магазином мира, а теперь стремится быть вообще главным магазином.

При этом все они уделяют массу внимания деталям. Когда Стив Джобс руководил Apple, он трясся над каждой мелочью, вплоть до оттенка стен в туалетах. Основатель IKEA Ингвар Кампрад постоянно ходил по своим магазинам, даже когда ему было далеко за 80. Компании-суперзвезды умеют связать свое стратегическое видение с повседневными операциями.

У великих компаний есть твердая идентичность — и они яростно противостоят стадному мышлению. Глава Intel Энди Гроув советовал руководителям компаний бороться с подхалимами и выращивать своих «оракулов», которые способны заранее предупредить о грядущих переменах. Зачастую это менеджеры среднего звена, которые знают больше об этих переменах, чем топ-менеджеры, так как проводят много времени «в поле», в реальной жизни. GE добивается, чтобы ее топ-менеджеры — в основном это бывшие инженеры — брали курсы рисования — чтобы слегка расслабить их мышление.

Такие компании регулярно пересматривают свои инвестиционные решения. Консультанты McKinsey измерили гибкость более 1600 компаний, посмотрев на то, сколько капитала те перераспределяют ежегодно, и нашли прочную связь между этой гибкостью и прибыльностью компании для акционеров.

Как оставаться проворными

Суперзвезды всеми силами стараются сохранить гибкость, невзирая на размеры. Они постоянно воюют с бюрократией, организационными сложностями и длинными совещаниями. Они часто перемещаются поближе к главным технологическим хабам, чтобы впитывать новые идеи и энергию. В 2014 году Pfizer открыла исследовательский центр с тысячей сотрудников неподалеку от MIT, а Apple и Intel создали лаборатории в инновационном центре Университета Карнеги-Меллон. Каждая стоящая автомобильная компания имеет офис в Кремниевой долине. Они также налаживают тесные отношения со стартапами. В 2012 году GE запустила инкубатор GE Garages: там стартапы могут общаться со специалистами компании, пользоваться 3D-принтерами и другим оборудованием.

Успешные большие компании находят компромисс между глобальными амбициями и местными корнями. Корпорация LG приспосабливает свои продукты к разным рынкам — например, ее микроволновки для восточной Индии имеют специальную функцию с учетом местных блюд, а Kraft переделала печенья Oreo под китайские вкусы.

Эти компании понимают, что для выживания им нужны радикальные перемены. Google и Facebook уже проводили такие перемены несколько раз. Они готовы даже устраивать революции в своем ключевом бизнесе, пока это не сделали за них конкуренты. Netflix подложила мину под свой бизнес видеопроката, инвестировав в интернет-видео. Китайская Tencent точно так же подорвала свой бизнес в области социальных медиа за счет запуска платформы WeChat, позволяющей пользователям заказывать такси, продукты и т.д. В 1980-х и 1990-х глава GE Джек Уэлч объявил, что компания должна входить в тройку лучших в любой отрасли, в которой работает, или уходить из этих отраслей. Сегодня Иммельт перестраивает компанию для цифровой эпохи: продает подразделение бытовой техники, покупает Alstom, инвестирует в «интернет вещей» и переводит штаб-квартиру в Бостон, чтобы быть в самом сердце хайтека.

Благодаря всем этим переменам даже классические компании имеют все меньше активов и персонала. Exxon, одна из самых долговечных и финансово успешных компаний мира, в 1962 году насчитывала 150 тысяч сотрудников, а сейчас вдвое меньше. Новые технологические компании стараются иметь как можно меньше персонала.

Но разумеется, у каждой компании-суперзвезды есть не только доблести, но и темные стороны.

По материалам "The alphabet of success", The Economist.

Иллюстрация: Chief Executive.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
26 февраля — 2 марта 2018
Киев
Специалист по персоналу — SpHR (Оксана Кондратенко)
27-28 февраля 2018
Киев
Мотивация. Оплата труда. Льготы. Компенсации (Оксана Кондратенко)
27-28 февраля 2018
Киев, Гостиница «Адрия»
Управленческий учет. Финансы. Бюджеты (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкосьПринцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось
Блестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работатьБлестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работать
Ментальные ловушки на работеМентальные ловушки на работе
Управляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, планУправляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, план
Совет на миллион. Измени мир и заработай состояниеСовет на миллион. Измени мир и заработай состояние


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)