Измеряем «мышцы влияния»

Автор: Денис Родионов, автор и тренер проекта "Больше власти"
Источник: E-xecutive

Непростая тема: расчет эффективности того, что неосязаемо. Особенно когда речь идет об обучении. Про тему эффективности обучения можно определенно сказать одно: стоимость обучения точно относится к затратам. А что тогда в плюсе? Сегодня поговорим о том, как измерить навык влияния, и как он может быть связан с бизнес-результатом.

Денис Родионов

Первый и самый простой способ измерения — посчитать отношение результатов желаемых к результатам полученным за период. Например, мы в течение недели ставим сотрудникам задания и получаем от них результат. Можно посчитать, сколько заданий было поставлено и сколько из них выполнено. Да, при таком подходе много погрешностей. Ведь это могла быть авральная неделя, или кто-то ушел в отпуск, или вышел новый сотрудник, который еще не вошел в курс дела. Часть вопросов мы снимем, если сделаем несколько замеров и посчитаем средний показатель. Это измерение относится к категории «кислотного» теста, который относительно быстро и в понятной форме показывает «мощность» навыка влияния. Показания являются относительными, и сравнивать их лучше с ранее измеренными показателями. Сравнение этих показателей у разных менеджеров смысла не имеет.

Второй способ измерения — это скорость достижения результата. Допустим, нам нужно забронировать переговорную, но по регламенту заявку нужно подавать за один рабочий день. А нам надо через 15 минут. При измерении скорости важно за какое время от начала выполнения этой задачи мы получим результат. И это время нужно сравнить с временем, за которое другой менеджер решает эту задачу. Здесь сложный момент — узнать время другого менеджера. Его можно получить, если договориться об обмене опытом, либо с помощью наблюдения.

Третий способ измерения — это решение невыполнимых задач. У нас всегда есть задачи, которые мы для себя ставим в разряд невыполнимых. И стараемся их решение отложить на потом, а лучше навсегда. «Прокачка» навыка влияния дает возможность решить часть невыполнимых задач. По количеству и тяжести задач можно судить о силе увеличения. Этот показатель качественный, поскольку нет универсальной метрики для невыполнимых задач. Поэтому здесь ориентиром будет оценка на уровне "теперь я смог" и ощущения веса решенной задачи.

И наконец, самое интересное и сильное — это измерение, связанное с достижением существенных результатов. А существенный результат для нас связан либо с деньгами (повышение заработной платы) либо с сверхплановыми результатами для компании работодателя, которые в ближайшее время будут конвертированы в деньги. Например, перевыполнение плана по чему-нибудь полезному и конвертация этого достижения в дополнительную премию или повышение по службе с повышением заработной платы. Этот показатель можно сравнивать как в динамике для себя, так и с другими менеджерами.

В итоге у нас получается 4 показателя:

• Отношение поставленных задач к выполненным. Количественный. Оценивать лучше свою динамику.
• Скорость достижения результата. Количественный. Оценивать лучше разницу с другими менеджерами (бенчмаркинг).
• Решение невыполнимых задач. Качественный. Оценивать лучше факт свершения (сделал то, чего раньше не делал) и его вес (сильно, очень сильно, запредельно сильно).
• Существенный результат. Количественный. Оценивать лучше по фактическим измеримым достижениям — деньги, должность.

Как измерять? Показатели можно брать в любом сочетании. Критерий — как больше нравится. Важно проводить измерение примерно через 1-2 месяца после завершения цикла тренировок. Если мы начали тренировать навык, то нужно дать себе время, чтобы он усвоился и перешел в разряд автоматических. Это как учиться кататься на конках, сначала нужно «впитать» технику, затем гонять на время. Измерения лучше фиксировать, например, можно вести журнал. Он поможет сосредоточиться на процессе. И еще одна особенность измерения: очень важно избегать оценок в категории «плохо/хорошо». Потому что развитие навыка влияния всегда делается под определенную цель или вектор. Впрочем, как и развитие любого другого навыка. И здесь, чтобы точно дать оценку "хорошо или плохо" надо приводить к единому знаменателю цели других людей.

Рост любого навыка всегда происходит итерационно. Нельзя «прокачать» влияние сразу на всю жизнь, чтобы потом к этому не возвращаться. Итерационно значит, что у каждого цикла тренировок есть своя цель. Завершение каждого цикла дает прирост в показателях под эту цель. Следующая итерация — новая цель, другая динамика показателей. Например, итерация 1, тренировка под задачу повышение управляемости, которая в свою очередь распадается на описание ряда ситуаций, по которым можно оценить, в чем конкретно будет состоять управляемость. Здесь акцент на отработке навыка будет в нахождении общего языка с людьми. Вариант 2, тренировка под задачу, повышение до уровня директора департамента/блока/направления. Здесь акцент на умении строить сценарии по достижению больших целей и их выполняемости.

Вопреки распространенному мнению, не существует универсальных тренингов по влиянию или лидерству, где раз и навсегда можно прокачать навык и забыть о нем. О том, как подобрать себе тренинг и составить программу развития поговорим в следующий раз.