Навчальне мислення: ключ до успішного лідерства в епоху безперервних змін
«Неписьменними людьми XXI століття будуть не ті, хто не вміє читати й писати, а ті, хто не вміє вчитися, розучуватися й перенавчатися», — застерігав соціолог і футуролог Елвін Тоффлер (Alvin Toffler). У світі, де зміни відбуваються з безпрецедентною швидкістю, а руйнівні трансформації стали новою нормою, здатність постійно навчатися перетворилася з переваги на умову виживання.
Стівен Нішіда (Steven Nishida), глобальний керівник практики та старший консультант компанії Impact, розповів, що собою являє так зване навчальне мислення (або навчальна ментальність), як його розвивати та яку роль воно відіграє в сучасному лідерстві.
Що таке навчальне мислення?
Нішіда описує навчальне мислення як орієнтацію на цікавість, дослідження й майбутні можливості. Це означає залишатися відкритим до нових ідей і дозволяти навчанню вести за собою, навіть якщо це «незвідана територія».
Ключовим елементом є відкритість до незнання та відсутність готових відповідей. Це може здаватися контрінтуїтивним, адже на роботі нас часто навчають демонструвати свої знання та здібності. Розвиток навчального мислення вимагає практики й уміння звикати до «комфортного почуття дискомфорту». Це фундаментальна людська здатність, яку може плекати будь-хто в організації.
«Навчальник» проти «судді»: вибір мислення
Навчальна ментальність допомагає зробити те, що складно для багатьох людей: призупинити цинізм. Ми часто прив’язані до своїх переконань і звичних способів роботи, тож можемо ставати скептичними й стійкими до нового.
Тут на допомогу приходить концепція, розроблена Мері Лі Адамс (Mary Lee Adams), яка розрізняє мислення «навчальника» (learner) і «судді» (judger).
Суть у тому, щоб відмовитися від ролі «експерта» або «судді», який вважає, що повинен мати всі відповіді. Натомість прийняття мислення «навчальника» відкриває можливості для спільного навчання й зростання.
Навчальне мислення також тісно пов’язане з концепцією growth mindset (мислення зростання), яку популяризувала Керол Двек (Carol Dweck).
Навчальне мислення в дії: подвійноциклічне навчання
Навчальне мислення є важливим інструментом для лідерів, команд та організацій, адже воно охоплює практично кожен робочий момент. Воно дозволяє поєднувати орієнтацію на результат з орієнтацією на навчання й розвиток.
Коли ми стикаємося з проблемою, природна реакція — використовувати старі «трюки» й рішення, які працювали раніше. Це спирається на досвід, але водночас обмежує можливості нових підходів.
Навчальна ментальність спонукає до подвійноциклічного навчання (double-loop learning). Замість того щоб просто повторювати той самий процес і відстежувати результати (один цикл), подвійний цикл передбачає повернення до початкової точки, щоб поставити під сумнів:
- Які припущення лежать в основі всього процесу?
- Які переконання зумовили цей підхід?
- Чи варто переглянути саму логіку наших дій?
Цей додатковий крок відкриває нові можливості для роботи. Натомість мислення «судді» часто змушує нас вважати, що ми вже знаємо найкраще, обмежуючи можливості для кращих або альтернативних рішень.
Роль навчального мислення у лідерстві
Для лідерів навчальне мислення є критично важливою компетенцією на двох рівнях:
- Індивідуальна гнучкість. Лідер має розпізнавати нові потреби й виклики, що вимагають нових знань, навичок і здібностей. Це передбачає готовність навчатися з гнучкістю — основною рисою навчальної ментальності.
- Розвиток організаційної спроможності. Лідер, який служить іншим, повинен уміти виявляти прогалини у знаннях, навичках і здібностях своїх команд і швидко, цілеспрямовано заповнювати їх — у процесі роботи, а не лише під час виїзних сесій.
«Це критично важлива компетенція, на яку всі успішні лідери повинні покладатися зараз і дедалі більше — у майбутньому, коли ми рухаємося крізь моменти, наповнені підривами, — наголошує Стівен. Єдиний спосіб захистити себе від них — переконатися, що ми маємо навчальне мислення й здатні діяти вправно та гнучко».
Реальний кейс: трансформація топменеджменту
Стівен поділився історією роботи з топкомандою фінансової компанії в Північній Америці. Команда опинилася в складній ситуації: попередні зміни не прижилися — люди говорили, що розуміють нові ініціативи, але не змінювали поведінку.
- Початкова ситуація. На початку триденного воркшопу один із топменеджерів сів і сказав колегам: «Ну, це ще один із тих офсайтів. Нічого не зміниться. Я не маю великої віри, що ми побачимо щось інше».
- Момент прориву. Стівен зробив детальні нотатки й згодом нагадав про ці слова. Коли він запитав: «Як Ви думаєте, що це робить із тоном та очікуваннями тих, хто навколо вас?», менеджер зрозумів, що його позиція впливає на команду.
- Ключовий інсайт. Протягом трьох днів стало зрозуміло: менеджер дбає про організацію, але команда застрягла у старих підходах і навіть у токсичності.
- Результат. Наприкінці сесії менеджер визнав: «Це справді відкрило мені очі на деяку мою поведінку та способи мислення, які, гадаю, нас блокували».
Цей приклад ілюструє так звані pivotal moments of impact — ключові моменти впливу, коли вчасний виклик може змінити траєкторію людини або команди.
Практичні поради: як розвивати навчальне мислення
1. Більше слухайте, менше говоріть
«У вас два вуха й один рот. Використовуйте вуха, щоб слухати більше, а рот — лише тоді, коли це необхідно».
Попри простоту, ця порада потужна: навіть сильним лідерам часто бракує саме таких поведінкових звичок.
2. Шукайте причини та обґрунтування
Дослідження поведінкового аналізу показують: лідери рідко демонструють поведінку seeking reasons — пошук причин.
Запитуйте:
- Чому ви так думаєте?
- Що стоїть за цією ідеєю?
Намагайтеся зрозуміти, а не спростувати. Це створює простір для навчання разом.
3. Справді слухайте
Хендерсон, корінний старійшина з Канади, казав:
«Справді слухати — це ризикувати бути зміненим назавжди».
Чи справді ви слухаєте своїх колег? Чи відкриваєте свій розум до нового?
4. Відпустіть своє его
Смиренність і вразливість у лідерстві означають:
- дистанціюватися від потреби бути правим;
- відпустити бажання отримувати визнання;
- зосередитися на потребах групи.
5. Оточіть себе допитливими людьми
«Оточіть себе людьми, які лютують у своєму прагненні до цікавості».
Звертайте увагу:
- Який вплив мають люди, з якими ви працюєте?
- Чи вони щиро захоплені пізнанням і розвитком?
Несподіваний урок про похвалу
Стівен поділився результатами дослідження Керол Двек про вплив похвали.
Дітям давали просте завдання й хвалили по-різному:
- Група 1 (похвала за розум): «Ти впорався чудово. Ти такий розумний!»
- Група 2 (похвала за зусилля): «Мені подобається, як ти не здавався, навіть коли було складно».
Під час наступного вибору тесту діти з першої групи обирали легший варіант, щоб не втратити статус «розумних», а з другої — складніший, прагнучи навчатися.
Ця закономірність стосується і дорослих. Лідери, що зосереджуються лише на результатах, ризикують закріпити «суддівське» мислення. Натомість ті, хто заохочує зусилля, створюють середовище навчання й розвитку.
«Бути великим лідером означає бути великим учнем, — підсумовує Стівен Нішіда. — Це здатність створювати середовища, у яких інші процвітають — не лише завдяки результатам, а й завдяки спільному навчанню, що відкриває безліч нових можливостей».
Ілюстрація: thevectorimpact.com
|
