Спільне навчання людини й штучного інтелекту: нова парадигма розвитку

Ми живемо у винятково цікавий час: уперше в історії людство створило доступні технології, здатні вчитися та розвиватися в діалозі з тими, хто ними користується. У найближчому майбутньому такі системи — зокрема штучний інтелект і генеративний ШІ (GenAI) — перестануть бути лише «реактивними» інструментами. Вони зможуть міркувати, планувати й діяти автономно, перетворюючись на постійних партнерів і навіть наставників, що стимулюють інновації та підвищують ефективність бізнесу.

Потенціал цієї нової взаємодії між людьми й технологією — колосальний. Проте швидкість, із якою організації зможуть реалізувати цей потенціал, залежатиме від того, наскільки швидко й якісно вони підготують своїх людей до співпраці з ШІ. Йдеться не просто про оновлення програм навчання, а про переосмислення самого поняття навчання.

Саме тому організації мають створити умови для процесу, який глобальна консалтингова компанія Accenture називає спільним (колаборативним) навчанням (co-learning).

Визначення та переваги спільного навчання

Спільне навчання — це безперервний цикл, у якому люди навчають технологію, а технологія навчає людей, допомагаючи обом сторонам розвиватися у симбіозі. ШІ вчиться розуміти, коли варто вести, коли слухати, а коли відступити — забезпечуючи персоналізований зворотний зв’язок у реальному робочому потоці.

Хоча справжнє колаборативне навчання поки що залишається метою, а не нормою, саме воно є ключем до перетворення інвестицій у ШІ на реальну довгострокову цінність. У світі постійних змін воно допомагає людям швидше адаптуватися, зміцнюючи операційну стійкість і культуру безперервного розвитку.

Дослідження «Learning, Reinvented 2025», проведене Accenture серед 14 000 працівників і 1 100 керівників у 20 галузях і 12 країнах, показало, що лише 11% організацій наразі створили сприятливі умови для ефективного колаборативного навчання. Але саме ці компанії демонструють вражаючі результати:

• у 5 разів вищу залученість працівників;
• у 4 рази швидший розвиток навичок;
• у 2 рази вищу впевненість у взаємодії з ШІ;
• у 8 разів більшу довіру до лідерства.

Вони також у 4 рази частіше впроваджують інновації, удвічі частіше підвищують продуктивність і на 40% частіше фіксують зростання прибутковості.

Як влучно зазначив один із респондентів дослідження:

Чотири умови для прискорення співпраці «людина — ШІ» та co-learning

Організації, що становлять лише 11% вибірки, і які вже пожинають згадані переваги, зосереджуються на створенні чотирьох ключових умов. Ці умови не лише забезпечують переконливі результати, а й допомагають подолати значний дефіцит готовності. Наприклад, 84% керівників очікують, що ШІ-агенти працюватимуть поряд із людьми протягом трьох років, і 80% працівників бачать у ШІ-технологіях радше можливість, ніж загрозу. Проте лише 26% працівників заявляють, що пройшли навчання, як співпрацювати з ШІ.

Закриття цього розриву вимагає перепроєктування ролей, робочих процесів і циклів зворотного зв’язку для ефективної спільної роботи людей і ШІ-агентів.

Умова №1: Керуватись цікавістю та креативністю

Далекоглядні лідери повинні сприймати ШІ як рушій креативності та інновацій, а не просто інструмент підвищення ефективності. Коли вони це роблять, працівники на 20% більш упевнені в адаптації своїх робочих звичок для ефективної співпраці з ШІ.

Потрібні дії:

• Чітка, постійна комунікація та видима підтримка з боку керівництва.
• Упровадження гнучкості й автономії у робочі практики.

Умова №2: Включити навчання як частину роботи

Час залишається найбільшим бар’єром у формуванні навичок. Організації можуть перетворити формування навичок з окремого завдання на безперервний досвід, вбудовуючи модульне навчання в реальному часі безпосередньо у робочі процеси.

Потрібні дії:

• Використання коучингу на базі ШІ та адаптивного навчання, що істотно підвищує рівень завершення тренінгів, засвоєння навичок і залученість персоналу.

Умова №3: Вбудувати довіру

Довіра є наріжним каменем ефективної співпраці «людина — ШІ». Проте понад половина (53%) працівників досі не знають, хто несе відповідальність, коли ШІ помиляється.

Потрібні дії:

• Чітке управління, прозора підзвітність і зрозумілі інструменти пояснюваності.
• Прозоре інформування про етичні стандарти та окреслення меж підзвітності.
• Створення середовища, де працівники можуть безпечно ставити запитання, оскаржувати й співпрацювати з ШІ як із відповідальними партнерами.

Умова №4: Зробити GenAI зручним для людей

Впровадження ШІ сповільнюється, коли інструменти не узгоджуються з природними робочими патернами. Лише 35% працівників сьогодні задоволені інструментами генеративного ШІ, наданими їхніми роботодавцями.

Потрібні дії:

• Пріоритетність людиноорієнтованого дизайну ШІ та адаптивного досвіду навчання.
• Забезпечення інтуїтивного вписування інструментів у наявні робочі процеси, цінності й стилі роботи.

Приклади успіху: спільне навчання в дії

Ключові компанії вже демонструють значні результати завдяки впровадженню колаборативного навчання:

• Глобальний фармацевтичний лідер: інтегрував ШІ-асистентів у робочі процеси R&D. Дві третини персоналу тепер використовують ШІ-інструменти, спостерігаючи прискорення процесів і формування інноваційної спільної культури.


• Глобальний провайдер хмарних послуг: вбудував ШІ-коучинг безпосередньо у щоденні робочі процеси, сертифікувавши 15 000 співробітників за новими послугами лише за місяць. Це підвищило рівень завершення навчання на 20% і більш ніж удвічі покращило показники критичних навичок.


• Глобальна біофармацевтична компанія: реалізувала трирівневу програму грамотності та навичок ШІ, що дала змогу дослідникам онкології співпрацювати з ШІ-асистентами в реальному часі, прискорюючи отримання інсайтів.


• Глобальна фінансова установа: запровадила інструменти пояснюваного ШІ та системи управління, що надали співробітникам змогу критично взаємодіяти з результатами ШІ, підвищуючи впевненість і підзвітність.

Спільне навчання обіцяє стати вирішальним чинником, який дасть змогу організаціям перетворити інвестиції в ШІ на відчутний і тривалий вплив, забезпечуючи операційну безперервність у добу постійних змін.